企业流程管理考核手册范文

流程管理管控考核手册（试行版）

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人力资源部

2007年9月

目录

2流程管理管控考核体系..........................................8

2.1流程管理管控考核体系定义.................错误!未定义书签。

2.2流程管理管控考核体系结构..................................8

2.2.1流程管理管控考核体系合适的内容..........................8

2.3业绩考核的综合介绍........................................9

2.3./总述.....................................................9

2.4KPI考核

KPI考核体系构成...........................................112.3.2

选择KPI的原则............................................9

2.3.3硬指标...................................................10

2.3.4软指标

2.5相关计划完成情况考核......................................11

2.5.1总述.....................................................11

2.5.2月度工作相关计划完成情况考核...........................72

2.5.3季度工作相关计划完成情况考核...........错误!未定义书签。

2.5.4年度工作相关计划完成情况考核...........................12

2.6能力、态度考核............................................12

2.6.1总述.....................................................12

2.6.2能力态度指标体系........................错误!未定义书签。

2.6.3能力态度考核方式........................................13

2.7部门满意度考核............................................13

2.8考核合适的内容及权重分配.................................14

2.8.1权重的确定方法:........................................14

2.8.22003年考核合适的内容及权重分配........................14

2007年考核合适的内容及权重分配表（表4）：...................14

3流程管理管控考核实施.........................................16

3.1流程管理管控考核培训......................................16

3.2流程管理管控考核流程......................................16

3.2.1月度流程管理管控考核流程,来源于.…中国最大的资料库下载16

3.2.2季度流程管理管控考核流程................错误!未定义书签。

3.2.3年度绩效考核流程........................................77

3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程

17

3.2.32......................主管、线长（组长）年度绩效考核流程

18

323.3.................................其他员工年度绩效考核流程

18

4流程管理管控考核结果运用.....................................19

4.1流程管理管控考核结果......................................19

4.LI员工月度流程管理管控考核结果...........................19

4.1.2部门经理季度流程管理管控考核结果.......................79

4.1.3部门经理年度流程管理管控考核结果.......................19

4.1.4员工年度流程管理管控考核结果...........................19

4.2岗位工资及岗位调整.......................................20

4.2.1员工晋升................................................20

4.2.2工作调动.................................................21

4.2.3辞退.....................................................27

4.3员工培训..................................................21

4.4其它影响..................................................21

4.4.1对员工资格职务的影响..................................27

44.2对内部职称评聘的影响...................................22

5流程管理管控考核制度修订.....................................23

5.1流程管理管控考核修订合适的内容...........................23

5.2流程管理管控考核修订程序.................................23

6流程管理管控考核申诉.........................................25

6.1申诉条件..................................................25

6.2申诉形式..................................................25

6.3申诉处理..................................................25

7附则..........................来源于.…中国最大的资料库下载27

附表1:流程管理管控考核合适的方案意见表.......................28

附表2：流程管理管控考核申诉表.................................29

1总则

1.1流程管理管控考核目的

1.2.1了解员工对组织的业绩贡献；

1.2.2为员工的薪酬决策提供依据；

1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

1.2.4了解员工和部

1.2.5门对培训工作的需要；来源于•…中国最大的资料库下载

1.2.6为人力资源部规划提供基础信息°

1.2流程管理管控考核原则

1.3.1公开的原则：考核过程公开化、制度化；

1.3.2客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

1.3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时

听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理

解释或及时修正；

1.3.4时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及

本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整

体业绩。

1.3流程管理管控考核周期

1.4.1公司流程管理管控考核包括月度考核和年度考核；

1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年进行十二次；

年度考核全员一年进行一次，

1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日；年度考核时

间是次年1月6日―1月3()日。

1.4考核委员会

1.5.1考核委员会职能

>组织、实施、监督年度绩效考核工作；

>委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导

并监督本部门绩效考核工作的开展；

>负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而

使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩;

>负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正

公开地开展。

1.5.2考核与薪酬委员会成员（表1）

成员任职人员主要职责

主任负责提出年度绩效考核总体要求，

主任公司总经理监督考核过程，处理考核中出现的突发

事件

副主任负责组织安排对各部门负责人

副主

人力资源部经理和各部门负责人对其部门各岗位作绩

任

效考核；负责日常业务的执行

负责按时完成对其它部门负责人及直

公司其它高级管理管控人

成员接下属的绩效考核，指导并监督本部门

员、总助

绩效考核工作的开展

人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核委员会和各部门考核

备注

结果并统一备案。

1.5适用范围

1.7.1适用于常规性的流程管理管控考核工作，不适用于临时性考核或

其他非常规考核。

1.7.2适用于线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员：

>公司董事长、总经理、等高级管理管控人员；

>兼职、特聘人员；

>试用期员工；

>公司临时工岗位；

1.7.3不参加考核的人员

>月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）

的员工不参与本月度考核；

>年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）

的员工不参与本年度考核。

2流程管理管控考核体系

2.1流程管理管控考核体系结构

2.2.1流程管理管控考核体系合适的内容

>流程管理管控考核：通过设定关键业绩指标（KPI）,定期衡量各岗

位员T重要T作的完成情况.此类KPI考核主要在管理管控人员

中进行，其中部门经理在月度考核和年度考核KPI的指标是不同的。

经理以下其他管理管控人员只需在年度进行KPI考核。KPI分为硬

指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

>相关计划考核：即相关计划完成情况的考核，在每个月度和年度动

态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，月

度和年度相关计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；

>能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待

工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

>部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调

情况与效果，每季度进行一次。

>以上四部分合适的内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象,

分别进行不同的组合。具体《考核体系构成表（表3）》：

\月季度年度

.周期能

/\合月相部门业绩部门部门业绩2部力

KP月相

关计（季度相满意（年度相KPI门满态

适的而覆I关计

划关计划）度关计划）意度度

被考核关、划

部门经理••••••••

部门厂长••••

线长（组

••••

长）

说明1.“•”代表构成指标；

2.2业绩考核的综合介绍

2.3.1总述

业绩考核是绩效考核的核心合适的内容。它通过对员工当期履行

职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的

价值。业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项合适的内容。KPI

(KeyProcessIndication)即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责

任。

2.3.2关键业绩(KPI)指标考核

2.3.2.1选择KPI的原则

>结果导向：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗

位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要相关项目，再依

据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标：

>可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。

>制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益；

>少而精：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作

业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作合适的内容；

2.3.2.2KPI确定方法

>确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作合适的内容

并找出主要工作；

>进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位KPI指

标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬

软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的

考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能

部门员工的考核指标以软指标为主。

>在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反

映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；

>KPI指标的制定过程是管理管控人员与员工双向沟通的过程，在相

关项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积

极承诺完成指标：

>公司的KPI体系每两年修订一次。根据公司发展和管理管控的方向

和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，

并结合部门及岗位职责、管理管控及经营目标（包括：财务指标、

内部经营管理管控、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人

的KP1指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一

年度的考核依据。

2.3.2.3硬指标

>硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过

硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业

绩考评指标；

>硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进

行考评结果都一样；

>硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，

因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标

中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难

以在考评中发挥考评人的有效判断。

2.3.2.4软指标

>软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象

进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用

考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；

>软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效

判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所

需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在

绩效考评中有更重要的作用：

>软指标㈱点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局

限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结

果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。

2.3.2.5KPI考核体系构成

>考核标准：对KPI的考核标准作以说明；

>KPI权重：根据组成某岗位的KPI指标对岗位业绩影响的大小分别

确定各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，

例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以

加大该项工作的权重。通常在年度考核后由考核委员会根据本年度

考核状况讨论修订下一年的KPI权重；

>信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主；

>部门经理的KPI考核由每月考核和一次年度I考核组成，年度独立

考核；

>部门厂长和线长的KPI考核只在年度末考核。

2.3相关计划完成情况考核

2.4.1总述

为了突出流程管理管控的过程性，提高考核准确性和及时性的同

时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标进行结果考核外，

公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况及工作过程的表现

做出评估。具体包括针对员工的月工作相关计划完成情况考核和针

对中层管理管控人员的月、年度部门工作相关计划完成情况的考核。

主要考核工作相关计划完成情况、相关计划外工作完成情况，以及

相关计划内未完成工作的原因和解决办法等合适的内容。其他非计

件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理管控人员的

月度相关计划考核进行；

2.4,2月度工作相关计划完成情况考核

部门经理月工作相关计划完成情况考核成绩作为部门年度相关

计划完成情况考核的部分基础分数，其他员工月工作相关计划完成

情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数;

2.4.3年度工作相关计划完成情况考核

>部门经理在本年1月初填写《管理管控人员工作相关计划书及考核

表》，并与分管领导协商确定本年度工作相关计划合适的内容和要求。

相关计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人查存。在

考核时间内由人力资源部统一组织考核。

>部门经理当年四个季度的相关计划考核分数与本年度年相关计划考

核分加权平均后即为年度相关计划考核分C计算公式为：

>年度相关计划考核得分=0.15*第一季度相关计划考核分+0.15

*第二季度相关计划考核分+0.15*第三季度相关计划考核分+

0.15*第四季度相关计划考核分+0.4*本年度年相关计划考核

分

2.4能力、态度考核

2.5.1总述

>能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人

表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与

其能力匹配程度做出评定；

>工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工

作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的

转化效果C工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考

核合适的内容，如协作精神、工作主动性夭口责任心等等；

>针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度

指标体系。

2.5,2能力态度考核方式

>考核人综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参

考评价等级说明，并通过与相同岗位其它员工的能力态度表现对比,

最终确定该员工的得分；

>能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各

项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考

核分数；

>指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定；

2.5部门满意度考核

2.6,1部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核

分按当期比重计入考核总成绩；

2.6.2在每个季度考核时，由人力资源部收集各部门满意度评分结果并进

行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直

接送交考核委员会主任，由其进行结果处理；

2.6.3人力资源部对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并

经公司总经理书面同意，除考核管理管控人员外，其他任何人无权

查询满意度考核原始资料。

2.6考核合适的内容及权重分配

2.7,1权重的确定方法：

>根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；

>根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求确；

2.7.22007年考核合适的内容及权重分配

2007年考核合适的内容及权重分配表（表3）：

\司期/合月度考

季度考核年度考核

核

度

季

内容嘉

月相年度£月2部

关

决重相能力

关计KPI度相关相关KPI门满

划

被考核'计态度

划计划计划意度

部门经理100%40%40%20%30%40%15%15%

部门主管100%40%30%30%

线长（组

100%50%30%20%

长）

例如：部门主管年度绩效考核分中，全年12个月的月度绩效

说明

考核分数平均分占40%,KPI占3096,能力态度占30%；

2.7.3考核组成与关系

考核关系总表（表4）

月季度年度

年

季

月

被

度

度

度

能

考2月

相

相

相

部门、部力

核考核人度

关

关

态

关

人KPI满意KP1门满

相关

度

计

计

计度意度

计划

划

划

划

经公司分管领100100100100100

50%

理导%%%%%

考核与薪酬

100%100%30%

委员会

部门内主管20%

100100

主部门经理100%60%

%%

管

相关主管40%

组

100100

长部门主管100%60%

%%

侬

相关组长（线

长40%

长）

1.表中的百分比为考彳垓人打分的权重；

2.人力资源部组织并」监督考核实施过程，并将评估结果汇总报公

司总经理；

说

3.人力资源部经理的二考核结果由公司分管领导直接汇总；

明

4.对考核人要求：需月乏考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、

考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考

核工作。

3来源于..・・中国最大的资料库下载

流程管理管控考核实施

3.1流程管理管控考核培训

3.1.1流程管理管控考核体系对考核人的要求

>流程管理管控考核人对被考核人的业务有充分的了解；

>流程管理管控考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

>流程管理管控考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通

和交流。

3.1.2培训目的

使考核人掌握流程管理管控考核相关技能，熟悉考核的各个环节,

准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程

中常见的问题。

3.1.3培训合适的内容

人力资源部根据公司中高级管理管控人员及一般管理管控人员

对流程管理管控考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核

实施前一周组织统一培训。培训合适的内容包括：

>流程管理管控考核标准合适的内容；

>流程管理管控考核流程；

>流程管理管控考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

3.2流程管理管控考核流程

3.2,1月度流程管理管控考核流程

>部门经理、主管、线长（组长）（简称管理管控人员）在考核月的月

初填写《管理管控人员工作相关计划书及考核表》，抄送上级领导确

认后，双方签字认可的相关计划书原件交人力资源部存档，复本由

被考核人及其上级存查；

>次月初，被考核人对照《管理管控人员工作相关计划及考核表》，填

写上期相关计划总结和本期相关计划安排，考核人对被考核人的上

月度相关计划完成情况和下月相关计划安排进行考评，填写评估（复

核）意见，签名后交人力资源部存档；部门经理的考核表由人力资

源部收齐后统一送交总经理核准：

>月度流程管理管控考核结果作为月度绩效考核福利发放的依据，部

门经理月度流程管理管控考核结果作为季度部门业绩考核分的基础;

>部门经理的考核结果由人力资源部反馈给被考核者本人，其他员工

考核结果由其直接上级负责分别反馈。

3.2.2年度流程管理管控考核流程

>年度流程管理管控考核结果是公司部门经理年度业绩福利、厂长和

线长年度效益奖金发放的依据；

>部门经理的年度流程管理管控考核由部门年度业绩考核（年度相关

计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组

成；

>部门主管和线长（组长）的年度流程管理管控考核由月相关计划考

核汇总、关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；

>其他员工的年度绩效考核由月相关计划考核汇总和能力态度两部分

组成。

3.2.3.1部门经理年度流程管理管控考核流程

>考核委员会成员评议，分别打出各部门经理年相关计划考核分、KPI

指标考核分和能力态度考核分；

>部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直

接加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；

>考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审

核后归档，同时反馈给各部门经理。

323.2主管、线长（组长）年度流程管理管控考核流程

>由被考核人在本考核期之前填写《岗位KPI考核表（年度）》，考核

人和被考核人经充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式

三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被

考核人本人；

>被考核人年度相关计划考核分直接为全年12个月相关计划考核分加

总平均得出；来源于.…中国最大的资料库下载

>部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力

资源部汇总；

>人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进

行复核，签名后由人力资源部存档。

3.2,3.3主管、线长（组长）年度流程管理管控考核流程

>除无需进行KPI考核外，其他程序与主管和线长同。

4流程管理管控考核结果运用

4.1流程管理管控考核结果

4.1,1部门经理月度考核结果

以流程管理管控考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考

核人反馈回被考核人。在考核委员会中只公示最高分、最低分和平

均分。流程管理管控考核分值作为部门经理业绩福利评价的依据，

具体评价办法详见《福利管理管控制度》。

4.1.2部门经理年度流程管理管控考核结果

在公司内分为S、A、B、C、D五级；具体分布比例为：

等级S级AaB级C级D级

比例（名）12511

1.A级和B级的个数可由考核委员会根据当年考核的整体优

良程度和企业经营状况进行调整；

2.考核结果作为经理年度业绩福利评审的依据，具体发放办法

备详见《福利管理管控制度》；

注3.以上考核结杲分布比例以10人计。若参加部门经理年度绩

效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核委员

会进行调整；

4.考核结果由考核人反馈回被考核人，在考核委员会内公示考

核结果。

4.1.3员工月度绩效考核结果

在部门内分S、A、B、C、D五级，强制比例为:

等级S级A级B级C级D级

比例（%）5157055

L单位人数不满20人的，按20人计算S等；

2.各部门主管级人员评定为S等的人数最多不能超过本部门

备主管人数的60%；

注

3.考核成绩作为员工月度业绩工资发放的依据；

4.考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人

员总数。

4.1.4员工年度绩效考核结果

在本部门内分为S、A、B、C、D五级，分布比例由所在部门部

门经理的年度考核结果决定，具体分布比例如下：

部门经理部门内评级比例分布（%）

考核评级S级A级B级C级D级

S级15256000

A级10206550

B级5157055

C级01570105

D级01070155

1.考虑在部门评级为D级时，部门内评级为A级的个别员工具

备S级的业绩成绩，此时可由人力资源部对A级中排名靠前

的员工进行复审，将结果报考核与薪酬委员会审议；

备注2.考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人

数。

3.年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依

据，具体发放办法见人力资源部有关规定。

4.2岗位福利及岗位调整

公司部门经理、厂长与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位

福利调整详见《福利管理管控制度》；

4.2.1员工晋升

年度福利考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据,

对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根

据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核委员

会。

4.2.2工作调动

>年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作

能力和态度。员工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度

绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料；

>由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理：

4.2.3辞退

对于年度考核结果为D级的员工，公司可以在下一年度不与其续

签劳动合同合约。

4.3员工培训

4.3.1人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度

绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工

年度培训相关计划，上报审批；

4.3.2对于年终考核等级为S级的员工，将作为核心人员优先满足其培训

需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注；

4.3.3A级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在

公司的职业发展规划；

4.3.4每半年人力资源部需要对员工年度能力培训合适的方案实施具体情

况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。

4.4其它影响

4.4.1对员工资格职务的影响

>已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为A级（含A级）

以上，方可获得资格职务晋升机会；

>已有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为B级，方可获得

资格职务保留机会；

>未有资格职务的员工，只有上年度绩效考核结果为B级（含B级）

以上，方可获得资格职务申报的机会；

>具体实施细节详见有关规定。

4.4.2对内部职称评聘的影响

>员工只有上一年度绩效考核结果为A级（含A级）以上，在本年度

内部职称评聘的过程中，可获得高聘的机会；

>员工只有上一年度绩效考核结果为B级，在本年度内部职称评聘的

过程中，可获得平聘的机会；

>员工当上一年度绩效考核结果为C级，在本年度内部职称评聘的过

程中，只能低聘或不聘；

>具体实施细节详见有关规定。

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绩效考核制度修订

5.1流程管理管控考核修订合适的内容

在年度流程管理管控考核过程中，考核委员会通过把握考核人与

被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系合适

的内容进行修改，以更good适应下一年的绩效考核工作。修改的合

适的内容包括：

5.1.1本年度该员工流程管理管控考核中KPI指标合适的内容、考核标准、

考核流程；

5.1.2工作业绩考核中KPI考核与非KP1工作完成情况考核之间权重分配;

5.1.3本年度该员工工作业绩、KPI、能力态度的权重分配；

5.2流程管理管控考核修订程序

5.2.1流程管理管控考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束

后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由

考核与薪酬委员会决定：

＞目前流程管理管控考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；

A公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；

＞考核委员会中有1/3以上人员提议。

5.2.2修订议案的提出

任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考

核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面

报告（格式见附表1）,给人力资源部并由其统一转交考核与薪酬委

员会讨论。

5.2.3修订议案的受理

流程管理管控考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订

书面议案将由人力资源部集中转交考核委员会