乳制品公司人力资源管理方案

乳制品公司

人力资源管理方案

XX有限责任公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、中国乳制品的国际地位...........................................7

三、必要性分析.....................................................7

四、项目基本情况...................................................8

五、薪酬体系.......................................................13

六、薪酬管理的基本概念............................................18

七、岗位评价所需信息来源..........................................29

八、岗位评价结果误差的调整........................................30

九、市场薪酬调查数据的分析方法...................................32

十、薪酬市场调查的程序............................................34

十一、参加招聘会的主要程序........................................36

十二、选择人员招募方式的主要步骤............38

十三、能力测试.................39

十四、情境模拟测试的应用..........................................40

十五、目的和要求..................................................44

十六、绩效考评方法的分类..........................................45

十七、绩效指标体系的设计要求.....................................47

十八、绩效考评指标的类型..........................................48

十九、绩效考评主体的分类和比较...................................52

二十、绩效考评主体的确定..........................................60

二十一、组织机构及人力资源配置...................................61

劳动定员一览表.....................................................61

二十二、职业生涯发展的基本理论...................................62

二十三、员工职业生涯规划的准备工作...............................63

二十四、培训前对培训师的基本要求.................................67

二十五、实现培训资源的充分利用...................................68

二十六、职业生涯规划的内涵与特征.................................69

二十七、员工职业生涯规划信息的采集...............................71

二十八、法人治理结构..............................................73

一、产业环境分析

把握新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式历

史性交汇的机遇，更加注重推进供给侧结构性改革，着力提升供给体

系质量和效率，实施现代服务业与先进制造业双轮驱动战略，积极培

育新业态和新商业模式，促进产业集群集约集聚发展，形成相互支撑、

融合发展的高端高质高新现代产业新体系，建设全省乃至华南地区产

业新高地。

（一）优质高效发展现代服务业

深化国家服务业综合改革试点，强化城市高端服务功能，建设国

家服务业中心。到2020年，现代服务业增加值占服务业增加值比重达

到70%左右。

（二）增强先进制造业核心优势

贯彻落实《中国制造2025》、全省工业转型升级行动计划和《广

州制造2025战略规划》，以智能化、绿色化、服务化为主攻方向，强

化工业基础能力，提高综合集成水平，推动制造业向产业链供应链价

值链高端发展。加快新一代信息技术与制造业深度融合，优化提升传

统支柱产业。培育新的支柱产业，大力发展智能装备及机器人、新一

代信息技术、节能与新能源汽车、新材料与精细化工、生物医药与健

康、能源与环保设备、轨道交通、高端船舶与海洋工程、航空与卫星

应用、都市消费工业等先进制造业，打造“四梁八柱”的制造业支撑

体系,到2020年形成“54321”的千亿级工业体系©（“54321“千亿

级工业体系：5千亿级产业1个（汽车）、4千亿级产业1个（电子信息）、

3千亿级产业1个（石化）、2千亿产业1个（电力热力）、1千亿级产业

2个（电气机械、通用专用设备），争取将铁路、船舶、航空航天和其他

运输设备业，医药制造业打造成新的千亿级产业。）

（三）培育壮大战略性新兴产业

1、加快发展战略性新兴产业。加大对战略性新兴产业基地、创新

平台、示范工程及创业投资的支持；形成新一代信息技术、生物与健

康、新材料与高端装备制造、新能源汽车、新能源与节能环保、时尚

创意产业5个两千亿级战略性新兴产业集群；实施新业态培育计划，

制定服务业新业态企业认定办法，重点扶持发展个体化诊疗、机器人、

可穿戴设备、云计算与大数据、增材制造（3D打印）等五大新兴业态。

“十三五”时期，全市战略性新兴产业增加值年均增长18%,到2020

年达到4000亿元。

2、提升新兴产业支撑作用。大力推进半导体、机器人、增材制造、

智能系统、智能交通、精准医疗、高效储能和分布式能源系统、高效

节能环保、光产业等技术创新和产业化；全市每年安排财政专项资金

支持战略性新兴产业发展，加大对战略性新兴产业在技术改造、市场

拓展、品牌建设、知识产权保护等方面的支持力度，研究制定战略性

新兴产业企业财税扶持配套政策；对符合建设条件的战略性新兴产业

建设项目优先安排建设用地指标，优先保障战略性新兴产业发展用地

需求。

（四）大力发展海洋经济

树立蓝色经济发展理念，坚持陆海统筹，科学开发海洋资源，构

建陆海协调、人海和谐的海洋空间发展格局。

（五）促进产业集群集聚集成

现代服务业以集聚区为主体形态。以21个省级现代服务业集聚区

为依托，推动现代服务业集聚发展。中心城区提升商务楼宇综合功能,

合理利用原有工业用地和老厂房，着力打造总部、金融和科技集聚区。

外国新城依托现有产业基础、资源禀赋加快建设现代物流等生产性服

务业集聚区。

制造业发展以产业区块为主体形态Q以工业制造、高新技术制造

主导产业的95个产业区块为依托，重点加快以天河区东部、黄埔区至

增城区南部先进制造业为东翼，以南沙区、番禺区临港制造业为南翼,

以白云北部、花都区及从化区西南部制造业为北翼的产业集聚带建设,

推动制造业企业由小而散向园区化、集群化发展。以城市更新为契机,

推动旧厂房、零散工业和村级工业园区成片改造，大力发展工业总部

经济、服务型制造业和都市工业。

战略性新兴产业以基地为主体形态。以优化提升全市35个战略性

新兴产业基地为依托，中部着力打造琶洲互联网创新集聚区，大力引

进互联网总部企业；东部建设以中新广州知识城、广州科学城等为重

点的战略性新兴产业核心基地；南部推进建设以南沙新区、广州国际

创新城为重点的新兴产业基地；北部建设以空港经济区为重点的临空

战略性新兴产业基地。

（六）加强质量标准和品牌建设

树立质量立市理念，鼓励企业主导或参与制定修订国际标准、国

家标准、行业标准和地方标准，积极推进国家级、省级标准化示范项

目，建设一批标准化示范单位，加快建设公共检验检测与认证平台，

打造国家检验检测高技术服务业集聚区；完善服务业标准化的激励机

制，突出抓好商贸、会展、信息、物流、金融、科技、旅游、服务外

包、教育培训、社区服务等领域标准的制（修）订、实施与推广，提高

“广州标准”的国内外影响力；实施质量强市和品牌战略，强化重点

产品质量监管和风险监测，开展支柱产业和重点行业质量提升行动，

提升广州产品质量竞争力。设立品牌培育专项资金，擦亮“老字号”，

新塘一批具有自主知识产权的名牌产品，支持企业培育国际品牌，推

动“广州产品”向“广州品牌”跃升。

二、中国乳制品的国际地位

2019年，中国原奶产量全球排名第五，占比3.8虬尽管原奶产量

排名不低，但考虑到中国人口基数大，人均原奶产量十分有限。根据

欧容数据显示，20容年中国乳制品消费量占全球总消费量的12.5%,

远高于原奶产量占比。可见，国内原奶产量难以满足国内乳制品需求,

供给缺口仍需依靠进口大包粉补足。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX有限责任公司

（二）项目联系人

石XX

（三）项目建设单位概况

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大

战吟举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将

把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发

展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路

径，赢得发展主动权，实现发展新突破。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系知创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

乳企主要通过指定团体来购买生鲜乳，指定团体为农业协会联合

奶农形成的公益团体，成员为全国各地的奶农代表，指定团体每年负

责与乳业谈判下一年原奶收购价格，并分饮用奶、黄油、奶粉、奶酪

等不同加工用途定价。此外，指定团体亦协商奶农的供给量，保证了

奶农的利益以及价格与供给的稳定性。在此机制下，日本乳制品企业

对上游议价能力较弱，且不同乳企同一用途的原材料收购价格趋同。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约94.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积107477.23面,其中：主体工程73335.441112,仓储

工程17014.09肝，行政办公及生活服务设施10329.59nf,公共工程

2

6798.11mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资4337目77万元,其中；建设投资34025.33

万元，占项目总投资的78.44%；建设期利息398.13万元，占项目总投

资的0,92%；流动资金8951.31万元，占项目总投资的20.64%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资34025.33万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用28308.05万元，工程建设其他费用

4842.08万元,预备费875.20万元。

（七）资金筹措方案

本期项目总投资43374.77万元,其中申请银行长期贷款16250.10

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)；91200.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：78477.91万元。

3、净利润(NP)：9265.03万元。

4、全部投资回收期(Pt)：6.59年。

5、财务内部收益率：13.94%。

6、财务净现值:3544.81万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

I占地面积m，62667.00约94.00亩

1.1总建筑面积m1107477.23容积率1.72

1.2基底面积m237600.20建筑系数60.00%

1.3投资强度万元/亩337.60

2总投资万元43374.77

2.1建设投资万元34025.33

2.1.1工程费用万元28308.05

2.1.2工程建设其他费用万元4842.08

2.1.3预备费万元875.20

2.2建设期利息万元398.13

2.3流动资金万元8951.31

3资金筹措万元43374.77

3.1自筹资金万元27124.67

3,2银行贷款万元16250.10

1营业收入万元91200.00正常运营年份

019

5总成本费用万元78477.91

”ff

6利润总额万元12353.37

■w

7净利涧万元9265.03

・R

8所得税万元3088.34

ff”

9增值税万元3072.65

■99

10税金及附加万元368.72

"F

11纳税总额万元6529.71

wn

12工业增加值万元22484.99

13盈亏平衡点万元43664.97产值

14回收期年6.59含建设期12个月

15财务内部收益率13.94%所得税后

16财务净现值万元3544.81所得税后

五、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，一般来说是指

支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可

区分薪酬性质和特征Q可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构,

也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的

过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬

预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效

性作出评价并不断予以完善。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的

知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能

充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工

作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场

竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智

的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性

和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知

识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据

员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住

高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对

于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有

较强的适用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计知建立比较完整的

能力薪酬体系是比较困难的。

与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪

酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水

平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪

酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪

酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于

人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更

有利于个人发展目标与组织目标的统一。

3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效

与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员

工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及

对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一

套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作

程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地

将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种

模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高°企业也可以以团

队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要

求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设

计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利

于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战

略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系

设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位,

采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪

酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系Q

六、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人单位以现金或现金等价物的任何

方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、

津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。

在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业

界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演变出总报酬(TotalReward)的过程°

其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是

指根据工作量(如工作时间长短)而给付的报酬，当时其主要支付对

象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占

很小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工

的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概

念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间

进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间(如一个月)

后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的

最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。

从20世纪80年代起,薪酬（Compensation）的概念开始为大多

数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等

价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。

从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。

同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等,

以充分体现公平性与激励性。

1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的

报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。

2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸

纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有

价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，即薪酬、福利、工

作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。

正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概

念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系

而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬）

和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员

工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，

可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因

完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包

括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，

即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环

境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。

（二）薪酬的主要组成部分

按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和

非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或

货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般

以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权

等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作

本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理

效用。非货币薪酬主要可分成两部分，一是与职业发展有关，主要是

个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、

弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性

肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际

环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公

条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。

薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业

对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更加努力工作；员工

福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员

工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力

资源能够参与企业“剩余价值”的分配。

（三）薪酬的实质

首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构

成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关

系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员

的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的

一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。

其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是

薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪

酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果C因此，如果某种

报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。

例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以

交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过

劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。

再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一

种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达

成约定的产物Q但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所

约定的劳动报酬一薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经

实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为c换言之，薪酬的

对象是预期的劳动，而非现实的劳动。

此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者

所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加

以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳

动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到

劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动

者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自

己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标

准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。

最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形

态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑

上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住

房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资

助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的

或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需

要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一

个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目,

如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。

尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的

报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影响因素

薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对

于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业

在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的

薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平二薪酬总额/在职员工人数。

在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变

化支付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪

酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响

的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与

工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇

佣价格（即薪酬水平）。

同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬

的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响

薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹

性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。

此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定

了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素一般包括

企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。

影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动

者目身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业

技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动

态管理过程。

1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，

而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达

到以下目标。

(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。

(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应回报。

(3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品

的竞争力。

(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济

利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求

员工与企业的共同发展。

2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信

息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪

酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为

了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能

获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原

则；对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性

原则，对成本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证

内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术知方法，科学划分

岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位

工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面评价，将这些岗

位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对

应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依

据和前提。

同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调

查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、

薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。

企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩

效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所

在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度

地激励员工的积极性、主动性和创造性。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自

身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看，企

业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付企业所有员

工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人

工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获

得企业的可持续发展。

随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定

越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定

企业薪酬政策。这些自由包括：企业可以根据生产经营和劳动特点，

自主确定基本工资支付制度，可自主选择实行岗位工资、技能、结构

工资等工资制度；企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和

办法，可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事宜；企业可以

按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系；企业

可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力，自主

调整职工工资水平，可以自主决定给职工升级或调整工资标准；在不

违反国家有关法律和规定的前提下，企业有权自主决定企业工资水平。

但一旦违反了法律，企业也会受到法律的惩罚。所以，了解我国的劳

动法律体系，避免由于劳动纠纷给企业带来损失，就成为企业人力资

源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能

3、薪酬管理的内容。概括来说，薪酬管理包括薪酬制度设计、薪

酬日常管理两个方面。

(1)薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬

体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计是薪酬管

理最基础的工作，如果薪酬制度方面有问题，企业薪酬管理不可能取

得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包

括薪酬结构设计，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬

项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即

确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围,

关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪

酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度

建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业

薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率、公平、

合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业

工资总额的概念，它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理

不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。

国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，事实上对于国家来说,

工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入，衡量职工的生活

水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企

业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要

信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认

识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要

考虑的因素，如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以

及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总

额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的

方法来推算合理的工资总额。

企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定

各类员工的薪酬水平，以实现员工与企业之间公平的价值交换，这是

薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定

不同的薪酬水平。同时，为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则，

还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对

企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以

下内容。

①开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报

告。

②制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分

析。

③深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。

④对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

③根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，

对员工薪酬进行必要调整。

七、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须收集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投

入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作

说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

八、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，发岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评俭时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

(二)评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标(简称效标)

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

(1)岗位的生产工作记录。

(2)担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。用关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

九、市场薪酬调查数据的分析方法

（一）数据排列法

薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同

一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、

中点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是

90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一

般的企业应注意中点工资水平。

（二）频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到

某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取

频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的

频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。

（三）离散分析法

离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标

准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检

验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中

并不常用。在薪酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量统计数据的离散程度。

1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低

到高排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数

的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它

来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只不过在进

行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列,

并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%；

第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似

地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。

（四）回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5s等所提供的

回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬

水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水

平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。

（五）图表分析法

图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的

基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线

图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一

种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点,

为很多公司所推崇。

十、薪酬市场调查的程序

（一）确定调查目的

在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然

后开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为具体工作提供参

考和依据，包括整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政

策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等。

（二）确定调查范围

1、确定调查的企业。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持

可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动

力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查

时选择：

①同行业中同类型的其他企业；

②其他行业中有相似相近工作岗位的企业；

③与本企业雇用同一类劳动力、可构成人力资源竞争关系的企业;

④在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；

⑤经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业Q

2、确定调查的岗位。确定调查的岗位时，应当遵循可比性原则，

即选择调查的岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可

比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位

职责、工作权限任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，

与本企业需调查岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的

名称极不规范，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很

大的差异。因此，在组织薪酬调查时，首先要对调查岗位的各种相关

信息作出必要的筛选和确认。

3、确定需要调查的薪酬信息。在通常情况下，薪酬调查应当涉及

以下各种信息：与员工基本工资相关的信息、与奖金相关的信息、股

票期权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的

信息、与薪酬政策诸多方面有关的信息

4、确定调查的时间段。要明确收集薪酬数据的开始和截止时间。

（三）选择调查方式

常用的调查方式有企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、

采集社会公开的信息、调查问卷等。

（四）薪酬调查数据的统计分析

为了提高统计分析的信度和效果，薪酬调查所提供的数据一定要

全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际

情况选取数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、

回归分析法和图表分析法进行数据分析。

（五）撰写薪酬调查报告

薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据

分析政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬

水平或制度调整的建议。

十一、参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备,

否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。

参加招聘会的主要步骤如下。

（一）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力

的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有

一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且

要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台

上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区

域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交

谈。

（二）准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料

需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招

聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事

先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设

备也要在会前一-准备好。

（三）招聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部

门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对

求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问

题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要

整洁大方。

（四）与协作方的沟通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括

招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门

等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提

出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备C

（五）招聘会的宣传工作

（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用

报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在

校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的

人员参加招聘会。招聘会后的工作

招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，

通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招

聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下

公司管理效率较高的印象。

十二、选择人员招募方式的主要步骤

1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的

人员需求量。

2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经

验专业技能等方面要求。

3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企

业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员

招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等

方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的

招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部,

还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还

是采用委托中介机构或者其他招募方法。

4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资

源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程

序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员

招募任务的落实。

十三、能力测试

能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的

一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在

某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预

测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的

人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内

容一般可分为三项

（一）普通能力倾向测试

其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分

析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

（二）特殊职业能力测试

它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在

于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现

有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少

或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。

（三）心理运动机能测试

其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体

运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体

能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调

性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体

检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行c

十四、情境模拟测试的应用

情境模拟测试是一种常用的能力测试方法6各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试

的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的

情境模拟方法有三种Q

（一）公文处理模拟法

公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法。

1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这

些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料c要使应试者认识

到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔

记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长,

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境,

其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语知非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方