能力素质模型构建方案

Competency能力素质模型构建方案2018年10月目录CONTENTS素质和素质模型介绍与意义集团素质模型构建集团素质模型素质项分层描述

附录什么是素质与素质模型？“素质”的概念在全球广泛推广和应用McBer公司（由McClelland博士所创建）首先创立了“素质”的概念和应用方法素质模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据McClelland博士素质的冰山模型知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和

方法社会角色与价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素素质的概念素质是那些可以达成高绩效的知识、技能、价值观、自我形象个性及动机等的组合。

素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点；拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同情景中，使工作绩效更出色。素质模型概述素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质这一系列的素质必须是与绩效直接相关素质的组合，而且彼此之间有一定的关联性一个素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司对某些岗位上员工的要求结合应用有效区分优秀的素质模型要具备哪些特点：量身定做与时俱进素质模型对加强人才的动态管理，为企业输送优秀人才具有重要的作用激励绩效管理选拔、任用培训与开发职业和后续计划招聘素质集团素质模型构建的意义提供人才保障

1、帮助构建一套系统的人才标准、选拔、培养和发展体系2、为集团的人才管理奠定基础，为集团战略转型和长远

发展提供人才保障。对公司加强人才管理1、制定人才标准，为人才的招聘、任用、淘汰提供标准；2、对人才进行素质测评，评估差距，缩小差距，提高部门

工素质和部门管理水平。对部门帮助员工发展1、为员工制定清晰的素质标准，让全体员工清楚如何去做

“正确的事”；2、为集团人才培养和发展提供基准和方向。对员工提升HR专业化1、打通集团人力资源管理各职能管理模块；2、为招聘、培训、考核、干部管理提供统一的评价方法,

提升集团人力资源管理的专业化水平。对人资建立清晰的人才标准和基于素质的人才测评中心及招聘体系集团素质模型构建集团素质模型的构建

建立基于集团文化核心价值观全员遵守的通用素质模型；建立集团管理者的领导力素质模型；建立各通道的专业素质要求。为人才甄选提供素质标准与依据通过对人才进行评估，有针对性地选择人才培养手段和方法

步骤通用素质专业素质领导力素质说明内部产出战略分析√√√研读集团未来3年战略，内部讨论战略对员工提出的可能的素质要求战略对员工的素质元素中高管访谈√收集中高管认为员工应具备或需提升的素质中高管认为员工应具备的素质元素问卷调研√设计针对性问卷，广泛收集集团管理层、员工对集团未来所有人员应当具备能力的信息，进行分析统计普遍认为应具备的素质元素（最重要的）外部对标√√对全球部分卓越企业的素质模型进行研究卓越企业对员工的素质元素要求价值观推导√研读集团核心文化价值观，内部讨论推导价值观对员工的素质元素要求岗位族群任职资格√分析集团职族对应任职资格描述，内部讨论推导各职能族对员工的素质元素要求集团素质模型的构建过程价值观（通用素质）国际营销族▬绩效驱动▬信息收集▬跨文化敏感领导力素质严谨负责║公平公正║实事求是║奋斗进取国内营销族▬绩效驱动▬信息收集▬关系建立研发族▬创新思维▬问题解决▬系统思考用户服务族▬服务意识▬问题解决▬灵活应变质量族▬持续改善▬问题解决▬系统思考供应链族▬持续改善▬灵活应变▬成本意识专业职能族▬服务意识▬专业导向▬关注业务生产制造族▬持续改善▬灵活应变▬关注效率商业智慧║客户导向║组织构建║高效协作║影响他人║创业精神集团素质模型集团素质分层描述集团素质模型素质项分层描述领导力素质创业精神商业智慧客户导向组织构建高效协作影响他人集团【领导力素质】分层定义：面对医疗行业及市场的各种情境，基于对信息的敏感与洞察，运用多种思维方式，系统性地形成对行业、市场前景及业务的认识，快速准确地作出商业判断，从而实现公司业绩增长。层级四：全球化思维，全局思考，把握本质，找到快速发展的策略判断市场及行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。把握本质，制定快速发展的策略。层级三：对市场及行业进行深刻分析，发现规律运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。通过各种方式发现业务或行业规律。层级二：对行业、市场、产品等信息敏感，能看清关联基于对可得到的信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。基于目标进行优先级判断，有效利用力所能及的资源，确保业务指标的达成。层级一：主动收集信息通过多种方式有限的时间内做出系统的收集以求获得所需的数据或反馈。关注行业、市场、竞争者对手等相关信息。商业智慧（BusinessAcumen）定义：以满足客户需求、增加客户价值为出发点，持续建立与维系客户关系，动态地满足客户需求，发现与引领客户需求，为客户创造价值。（客户是指：终端用户、医院、经销商等）

层级四：发现、引领客户潜在需求，创造客户价值预测客户需求发展趋势，发现和引领客户的潜在需求。执行与客户共赢战略，帮助客户创造价值。层级三：营造兼容并包的工作环境，发展团队能力正确理解与把握客户需求，并积极响应客户需求。基于对客户需求的了解，提出针对性的方案，合理管理客户期望。层级二：主动发展新客户，建立关联通过各种方式发展新客户。通过对市场、行业等的了解，与新客户建立联系。层级一：明确工作标准，保障人岗匹配通过多种途径收集客户信息，建立与维系客户关系。具备服务客户的基本意识与能力。客户导向（CustomerOrientation）定义：根据集团整体战略、文化、价值观要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实公司战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的多元团队协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。层级三：聚焦战略目标，打造组织能力以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。层级二：初步建立组织机制，主动反思现有机制建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等基础组织机制。调查、了解并思考公司在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。层级一：正确执行战略，有效配置资源正确执行公司的管理和业务战略。根据战略规划要求，合理搭配人员和配置资源，为达成战略目标提供保障。组织构建（OrganizationalDevelopment）定义：定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力高效协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升公司整体核心竞争力。(注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。)

层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应通过持续沟通，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。坚持目标一致的原则，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。层级三：不计局部得失，化解冲突在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，以集团的长远利益至上的原则处理冲突，而不计较自身利益的损失。探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。层级二：相互支持，建立合作了解跨团队资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队支持；当其他团队需要支持时，亦全力提供帮助。通过共享资源等方式、建立跨团队合作，建立跨团队的良好关系。

层级一：彼此尊重，相互学习尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。主动向其他团队的同事学习先进经验，认真地向他们征求意见和建议，以求共同进步。高效协作（Collaborating）定义：研究并洞察他人（客户、同级、下属等）的需求，通过运用不同的影响力策略推动事项进展，寻求共赢。层级四：引领他人需求，合作共赢预测他人需求可能的发展趋势，提出极具前瞻性的解决方案，引领他人需求。与他人缔结利益共同体，建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手获得长期成功。层级三：洞察潜在需求，运用多种影响策略制定方案为他人提供更大价值基于对他人需求的了解与研究，发现潜在需求，有针对性制定方案。能够结合他人的真正需要，运用多种影响力策略提出更有价值的方案。层级二：预期他人需求，采用两种或两种以上的影响力策略达成预期目标能够通过多种方式预期他人需求。根据他人的不同需求采用多重影响力策略说服他人。层级一：充分准备数据，清晰陈述论点从而说服对方清晰陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例以支持个人观点。采取单一的影响力策略说服他人。影响他人（ImpactandInfluence）定义：保持自我对公司事业的拥有感和激情，具有持续提升公司业务、达成公司目标的内驱力，敢于尝试，不断突破，并感染和带动团队成员以饱满的热情和坚定不移的信念投入工作中，不断开创新局面。层级四：主人翁精神把自己当成公司的主人，对于公司事业和团队工作表现出超激情和热爱，甚至是狂热，并不遗余力地倡导公司的事业、文化和愿景或者团队目标。营造朝气蓬勃、敢闯敢干、充满激情与梦想的组织气氛，带领团队不断尝试和突破，积极寻求业务增长机会并坚定不移地达成目标。层级三：激情感染通过言语和行动感染团队成员，帮助他人坚定对于公司事业和团队目标的信念。利用多种手段，鼓舞团队成员的士气，让团队成员体现出饱满的工作热情，提升员工的敬业度和忠诚度。层级二：坚定信念敢于试错，敢为人先，面对挑战、困境或者挫折，锲而不舍，执著追求，不动摇自我的信念。拥有强大的内驱力，主动承担，坚定不移地推动公司和团队既定的业务发展。层级一：热爱公司热爱公司和自己所在岗位及从事的工作，认同公司的事业前景和团队的工作目标。在工作上保持积极的心态、旺盛的精力和高度热情。创业精神（

Entrepreneurship）集团【国际营销族素质】分层professional国际营销族信息收集跨文化敏感绩效驱动定义：对成就卓越业绩强烈渴望的驱动下，全情投入，采取各种措施克服阻碍，竭尽全力达成或突破业绩目标。

层级四：超越期望勇于承担风险、明知不可为而为之。达成超出组织及众人预计的目标。层级三：平衡取舍宁可牺牲部分眼前或局部利益，以确保主要目标达成。达成具挑战性工作目标。层级二：克服阻碍主动采取多种方式克服困难与阻碍。达成优良的绩效目标。层级一：遵守常规按照常规的方法履行工作职责。表达出期望改良绩效的意愿。绩效驱动(DrivingHighPerformance)信息收集(InformationCollection)定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。层级四：系统研究建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。层级三：挖掘真相接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。层级二：调查情况亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。将收集到的信息按照一定的逻辑进行分类汇总分析。层级一：打听消息直接询问有关人士或查询相关的资料。花时间将收集到的信息进行简单汇总。定义：不断激发自身理解、欣赏并且接受文化差异的主观意愿，提高文化敏感性与跨文化交际能力，协助组织解决、完善因文化差异产生的问题，助力组织文化认同与根植。层级四：换位思考具备多元文化心态。可以协调不同的文化和世界观视角下的行为举止，促进文化融合。层级三：尊重欣赏同来自不同文化背景的人沟通时具备自尊自爱的心理，能够更快地适应陌生的环境。能从容地应对跨文化交际过程中出现的各种文化差异。层级二：认同接受在行为表现和价值观念上接受和认同文化差异。具备在特定环境中解释较深层的文化差异的能力。层级一：基础认识能够认识到浅层次文化差异的存在。对于文化差异能够简单进行表层的解释。跨文化敏感(Cross-CulturalSensitivity)集团【国内营销族素质】分层professional国内营销族信息收集关系建立绩效驱动定义：对成就卓越业绩强烈渴望的驱动下，全情投入，采取各种措施克服阻碍，竭尽全力达成或突破业绩目标。

层级四：超越期望勇于承担风险、明知不可为而为之。达成超出组织及众人预计的目标。层级三：平衡取舍宁可牺牲部分眼前或局部利益，以确保主要目标达成。达成具挑战性工作目标。层级二：克服阻碍主动采取多种方式克服困难与阻碍。达成优良的绩效目标。层级一：遵守常规按照常规的方法履行工作职责。表达出期望改良绩效的意愿。绩效驱动(DrivingHighPerformance)信息收集(InformationCollection)定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。层级四：系统研究建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。层级三：挖掘真相接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。层级二：调查情况亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。将收集到的信息按照一定的逻辑进行分类汇总分析。层级一：打听消息直接询问有关人士或查询相关的资料。花时间将收集到的信息进行简单汇总。关系建立(RelationshipBuilding)定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系，并挖掘潜在关系的能力。层级四：深层挖掘最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。利用既有关系挖掘和拓展潜在关系网络。层级三：维护关系通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。在工作外与客户及其他相关人员保持友善关系。层级二：主动联络积极创造与他人接触的机会，主动联络对方。利用他人间接的关系，扩大关系网络范围。层级一：打听消息通过非正式的接触与人达成情感上的契合。能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。研发族创新思维问题解决系统思考集团【研发族素质】分层professional创新思维(CreativeThinking)定义：乐于接受新思想与新观点，能在实际工作中积极、不断提出新的观点或方法，并大胆尝试，推动创新成果的达成。层级四：颠覆创新颠覆原有思路、产品或解决方案，创造发明出新的产品或解决方案。进行颠覆性的创新，以独树一帜的产品或解决方案创造和引领新的行业标准。层级三：驱动创新乐于创新，并带动团队或组织创新氛围的营造，推动团队或组织的创新。跳出具体问题本身，看到、提出切实的建议或可行的方案。层级二：主动求新突破传统观点、思维和模式等束缚，敢于质疑和挑战权威，发现现有或潜在问题，提出新观点、新方法。拥有创新意识，在工作中积极借鉴、探索新方法，时刻关注各种变化，灵活应变。层级一：开放包容对新观点、新思想及不同的解决方案持开放态度，对他人的创新行为给予认可和鼓励。能容忍和接受创新失败行为。问题解决(ProblemSolving)定义：在复杂局面或信息不对称的情况下，经过充分思考，敢于迅速作出有效判断以推动工作开展，确保公司目标实现。层级四：创新性解决为以前“不可解决”的问题创造出解决方案。创建全新的方法论来解决问题。层级三：全方位思考能多角度，多层次，全面致深入地理解问题和现象，具备多种思考模式和推导方法，从多种问题解决的方法中选择最佳方法，并将之整理归纳，以便将来遇到类似的情况可以应用。预期解决方案可能对相关利益方造成的影响，采取相应策略及措施，使得各利益方能接受建议方案。层级二：理清因果确定问题的根源及背后的因果关系，并找出与问题和建议方案相关的风险所在，并采取适当的预防措施。将复杂的问题进行拆分，指出关键控制点，并系统性地从多个方案中选择最佳方案。层级一：独立解决能有效收集信息和数据资料以独立解决在自己工作范围内所遇到的问题。能汲取过往经验有效评估不同解决方案所需要的资料和资源。定义：定义：面对各种问题的时候能够从多个角度进行分析、研究，识别问题的关键点，系统性地权衡利弊，做出决策。层级四：全局思考有大局观，从全局利益出发考虑问题，综合考虑各种因素的利弊，做出最佳决策。对内外部环境形成系统性认识和判断，在多变情境中，分析目标实现与成败的核心因素。层级三：挖掘本质将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质发现事件的多种可能、原因和行为的不同后果，将复杂的信息整理归类，化繁为简，并给出清晰合理的解释。层级二：识别关键面临复杂的信息或局面时，能够找到问题的关键和解决方案的切入点。能够借助技术理论知识、过去的经验及吸取他人建议，识别出关键信息并总结规律。层级一：分析推断厘清工作中的各种因果关系，认识到一个事件背后可能存在的多种原因，能够推断一个行动可能引起的多种结果。能够将不同问题或事件联系起来，分析发现其对整体或其他个体的影响和作用。系统思考(SystematicThinking)用户服务族服务意识问题解决灵活应变集团【用户服务族素质】分层professional服务意识（ServiceMindset）定义：积极倾听客户意见和观点，保持亲和、耐心、真诚的态度，并通过沟通说服客户达成一致的满意解决方案或促成成交。层级四：超越期望了解客户的潜在需求，或为客户的长期利益为客户的利益发展提供建设性建议或附加的服务价值。为客户提供超越客户期望的产品或贴心服务，让客户感到惊喜。层级三：快速反应在沟通过程中，能迅速拉近和客户的距离，并运用多种方式（如更换时间、话题等）打动客户。对服务中存在的问题主动做出快速的反应，并能负责到底，让客户了解合作的进展和获得服务的方便方式。层级二：耐心引导准确把握客户需求和期望，并及时向客户传递公司相关制度、产品信息，使客户满意。理解客户提出的问题和意见，感同身受，向客户传达积极、亲切的信息，并帮助客户进行利弊分析，获得客户理解。层级一：亲切倾听保持亲切、平和的态度，时刻注意沟通礼仪，避免与客户争执，能认真倾听客户意见。与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满，保持友好热情的态度问题解决(ProblemSolving)定义：在复杂局面或信息不对称的情况下，经过充分思考，敢于迅速作出有效判断以推动工作开展，确保公司目标实现。层级四：创新性解决为以前“不可解决”的问题创造出解决方案。创建全新的方法论来解决问题。层级三：全方位思考能多角度，多层次，全面致深入地理解问题和现象，具备多种思考模式和推导方法，从多种问题解决的方法中选择最佳方法，并将之整理归纳，以便将来遇到类似的情况可以应用。预期解决方案可能对相关利益方造成的影响，采取相应策略及措施，使得各利益方能接受建议方案。层级二：理清因果确定问题的根源及背后的因果关系，并找出与问题和建议方案相关的风险所在，并采取适当的预防措施。将复杂的问题进行拆分，指出关键控制点，并系统性地从多个方案中选择最佳方案。层级一：独立解决能有效收集信息和数据资料以独立解决在自己工作范围内所遇到的问题。能汲取过往经验有效评估不同解决方案所需要的资料和资源。定义：主动适应客户多样化的需求，改进固有的工作方法、步骤和计划，针对各种不同情况灵活采用不同的方法和步骤，快速、妥善解决问题。层级四：策略调整敏锐察觉环境变化并提前做出判断，及时改变策略和行动计划以支持最终目标的达成。运用多种可行性策略，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动，以达成原定目标。层级三：主动调整主动了解变化、需求、问题等背后的原因，并及时调整自己的观点和对策。在突发、紧急情况，快速、灵活地采取行动，解决问题。层级二：快速响应面对新情况、新需求、新问题等能快速作出响应，并提供解决方案。积极回应客户提出的需求或问题，不推诿、不拖延。层级一：接受变化能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。理解并以正向的态度对待不同的意见和观点。灵活应变（Flexibility）质量族持续改善问题解决系统思考集团【质量族素质】分层professional持续改善(ContinuousImprovement)定义：拥有不断改进工作的热情和意愿，勇于挑战自我，追求完美，自发地提升工作标准，克服各种困难，不断突破，坚定不移地完成甚至超越工作目标。层级四：自我挑战。追求完美，主动追求挑战性目标或任务，突破现有条件限制，确保目标完美实现。带动周边同事不断“自我完善、自我革新、自我提高”。层级三：主动提升善于总结日常工作经验并不断主动提升工作标准，改进工作质量。不甘平庸，对自己提出更高的要求，主动学习专业知识，不断提升自身专业知识、业务水平和能力素质。层级二：高质完成清晰理解自身工作的职责和目标，做事积极主动。积极了解现有情况，能按照要求高质地完成工作。层级一：期望改善具有把工作做好的期望和意愿。常问为什么，希望绩效能不断改进，并努力完成工作目标。问题解决(ProblemSolving)定义：在复杂局面或信息不对称的情况下，经过充分思考，敢于迅速作出有效判断以推动工作开展，确保公司目标实现。层级四：创新性解决为以前“不可解决”的问题创造出解决方案。创建全新的方法论来解决问题。层级三：全方位思考能多角度，多层次，全面致深入地理解问题和现象，具备多种思考模式和推导方法，从多种问题解决的方法中选择最佳方法，并将之整理归纳，以便将来遇到类似的情况可以应用。预期解决方案可能对相关利益方造成的影响，采取相应策略及措施，使得各利益方能接受建议方案。层级二：理清因果确定问题的根源及背后的因果关系，并找出与问题和建议方案相关的风险所在，并采取适当的预防措施。将复杂的问题进行拆分，指出关键控制点，并系统性地从多个方案中选择最佳方案。层级一：独立解决能有效收集信息和数据资料以独立解决在自己工作范围内所遇到的问题。能汲取过往经验有效评估不同解决方案所需要的资料和资源。定义：定义：面对各种问题的时候能够从多个角度进行分析、研究，识别问题的关键点，系统性地权衡利弊，做出决策。层级四：全局思考有大局观，从全局利益出发考虑问题，综合考虑各种因素的利弊，做出最佳决策。对内外部环境形成系统性认识和判断，在多变情境中，分析目标实现与成败的核心因素。层级三：挖掘本质将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质发现事件的多种可能、原因和行为的不同后果，将复杂的信息整理归类，化繁为简，并给出清晰合理的解释。层级二：识别关键面临复杂的信息或局面时，能够找到问题的关键和解决方案的切入点。能够借助技术理论知识、过去的经验及吸取他人建议，识别出关键信息并总结规律。层级一：分析推断厘清工作中的各种因果关系，认识到一个事件背后可能存在的多种原因，能够推断一个行动可能引起的多种结果。能够将不同问题或事件联系起来，分析发现其对整体或其他个体的影响和作用。系统思考(SystematicThinking)供应链族持续改善成本意识灵活应变集团【供应链族素质】分层professional持续改善(ContinuousImprovement)定义：拥有不断改进工作的热情和意愿，勇于挑战自我，追求完美，自发地提升工作标准，克服各种困难，不断突破，坚定不移地完成甚至超越工作目标。层级四：自我挑战。追求完美，主动追求挑战性目标或任务，突破现有条件限制，确保目标完美实现。带动周边同事不断“自我完善、自我革新、自我提高”。层级三：主动提升善于总结日常工作经验并不断主动提升工作标准，改进工作质量。不甘平庸，对自己提出更高的要求，主动学习专业知识，不断提升自身专业知识、业务水平和能力素质。层级二：高质完成清晰理解自身工作的职责和目标，做事积极主动。积极了解现有情况，能按照要求高质地完成工作。层级一：期望改善具有把工作做好的期望和意愿。常问为什么，希望绩效能不断改进，并努力完成工作目标。定义：主动适应客户多样化的需求，改进固有的工作方法、步骤和计划，针对各种不同情况灵活采用不同的方法和步骤，快速、妥善解决问题。层级四：策略调整敏锐察觉环境变化并提前做出判断，及时改变策略和行动计划以支持最终目标的达成。运用多种可行性策略，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动，以达成原定目标。层级三：主动调整主动了解变化、需求、问题等背后的原因，并及时调整自己的观点和对策。在突发、紧急情况，快速、灵活地采取行动，解决问题。层级二：快速响应面对新情况、新需求、新问题等能快速作出响应，并提供解决方案。积极回应客户提出的需求或问题，不推诿、不拖延。层级一：接受变化能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。理解并以正向的态度对待不同的意见和观点。灵活应变（Flexibility）成本意识(CostMindset)定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最

大化。层级四：成本效益分析能够进行投入和产出分析。在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。层级三：主动节约对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。层级一：费用控制了解成本性态和可控性分类。贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。层级一：成本估算能够熟练运用预算工具。能够对工作中可能的成本进行合理估算。生产制造族持续改善关注效率灵活应变集团【生产制造族素质】分层professional持续改善(ContinuousImprovement)定义：拥有不断改进工作的热情和意愿，勇于挑战自我，追求完美，自发地提升工作标准，克服各种困难，不断突破，坚定不移地完成甚至超越工作目标。层级四：自我挑战。追求完美，主动追求挑战性目标或任务，突破现有条件限制，确保目标完美实现。带动周边同事不断“自我完善、自我革新、自我提高”。层级三：主动提升善于总结日常工作经验并不断主动提升工作标准，改进工作质量。不甘平庸，对自己提出更高的要求，主动学习专业知识，不断提升自身专业知识、业务水平和能力素质。层级二：高质完成清晰理解自身工作的职责和目标，做事积极主动。积极了解现有情况，能按照要求高质地完成工作。层级一：期望改善具有把工作做好的期望和意愿。常问为什么，希望绩效能不断改进，并努力完成工作目标。定义：主动适应客户多样化的需求，改进固有的工作方法、步骤和计划，针对各种不同情况灵活采用不同的方法和步骤，快速、妥善解决问题。层级四：策略调整敏锐察觉环境变化并提前做出判断，及时改变策略和行动计划以支持最终目标的达成。运用多种可行性策略，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动，以达成原定目标。层级三：主动调整主动了解变化、需求、问题等背后的原因，并及时调整自己的观点和对策。在突发、紧急情况，快速、灵活地采取行动，解决问题。层级二：快速响应面对新情况、新需求、新问题等能快速作出响应，并提供解决方案。积极回应客户提出的需求或问题，不推诿、不拖延。层级一：接受变化能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。理解并以正向的态度对待不同的意见和观点。灵活应变（Flexibility）关注效率(EfficiencyFocus)定义：积极投入，通过对人员、资源、流程、制度等的了解与优化，驱动更高效率及工作目标的达成。层级四：整体改善能够全面分析并把握任务关键因素，前瞻性提出流程及资源改善的方案。在过程设计及实施中将资源利用最大化，帮助提升团队整体效率。层级三：促进提升能够了解计划完成的关键因素，有意识寻求效率提升的措施。能够帮助他人按质按量按时完成任务。层级二：因地制宜有意识关注工作效率、思考进一步促进效率提升的方法。对突发问题，能及时反馈与沟通任务进展情况，能及时做出调整并采取有效的措施完成工作。层级一：按部就班能遵循原计划对时间、步骤、方法、途径等的工作标准。在无突发情况下能按计划开展工作。专业职能族服务意识关注业务专业导向集团【专业职能族素质】分层professional服务意识（ServiceMindset）定义：积极倾听客户意见和观点，保持亲和、耐心、真诚的态度，并通过沟通说服客户达成一致的满意解决方案或促成成交。层级四：超越期望了解客户的潜在需求，或为客户的长期利益为客户的利益发展提供建设性建议或附加的服务价值。为客户提供超越客户期望的产品或贴心服务，让客户感到惊喜。层级三：快速反应在沟通过程中，能迅速拉近和客户的距离，并运用多种方式（如更换时间、话题等）打动客户。对服务中存在的问题主动做出快速的反应，并能负责到底，让客户了解合作的进展和获得服务的方便方式。层级二：耐心引导准确把握客户需求和期望，并及时向客户传递公司相关制度、产品信息，使客户满意。理解客户提出的问题和意见，感同身受，向客户传达积极、亲切的信息，并帮助客户进行利弊分析，获得客户理解。层级一：亲切倾听保持亲切、平和的态度，时刻注意沟通礼仪，避免与客户争执，能认真倾听客户意见。与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满，保持友好热情的态度专业导向（ProfessionalOrientation）定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为，在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的支持和指导。层级四：策略影响运用自己对专业的深刻了解，引导客户按照自己的想法来行动以实现特定的目标。作为该领域的专家，在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识广为人知。层级三：有的放矢

理解别人潜在的想法、感受和需求，并根据理解调整沟通的形式和内容。采用专业性的方法对客户进行专业性的引导。层级二：技术顾问

像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识。主动寻找机会帮助客户解决专业难题或提升其专业水平。层级一：回答问题当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些专业问题的理解。尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决问题，或帮助其影响客户。关注业务(BusinessFocus)定义：通过有效的渠道及方法，关注行业和公司态势，深入理解业务，提供更好的专业服务，支撑业务发展。层级四：战略支撑能全面了解并分析医疗器械行业态势。熟悉公司全线产品及及各单位运作体系，结合本职工作提出前瞻性的解决方案。层级三：业务洞察

持续学习并熟悉医疗器械行业态势。熟悉某产线的业务知识及相应运作体系，注重本职工作与业务长期发展的关联。层级二：深入理解有意识关注医疗器械行业发展趋势和公司整体业务概况。了解某产线的基础业务情况，注重本职工作与业务短期发展的关联。层级一：基本了解有意识的了解公司市场状况，包括公司产品、客户、历史及发展趋势等。大致了解所支持业务模块的基本情况，包括产品、人员构成等。【附录】集团领导力素质模型推导集团企业文化

集团领导力素质模型推导领导力素质培养标准构建过程3.外部对标研究2.领导力现状集团领导力素质培养标准初稿领导力素质培养标准听证会1.集团战略输入集团领导力素质培养标准定稿集团战略输入

公司中长期愿景目标未来一到三年战略规划集团战略对于领导力素质标准确定的指导意义愿景：成为守护人类健康的核心力量2016中期目标：到2016年，再造出三个2010规模的集团，实现收入28.16亿美元，利润5亿美元使命：普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀基于对公司于2012开展的BSC项目结果研究，同时结合集团的长期愿景与使命，从以下四个方面厘清集团战略对领导力素质标准建立的指导意义：财务快速增长提升并购企业价值提高资源效率创新，速度创新思维，资源整合客户提供创新的客户解决方案提升细分市场地位强化品牌管理与推广服务，以客户为中心关注客户，业务敏锐内部运营市场导向的自主创新快速拓展区域市场业务支持体系关注市场商业智慧，高效协作学习成长人才引入与保留结合IT促进转型领导力提升重视人才自我发展，领导团队组织能力人的能力++++++++领导力现状领导力测评中高管访谈

领导力测评结果分析：

动机和价值观测评结果的启示（1/3）成就动机/取向亲和动机/取向影响力动机/取向测评现状集团管理者成就动机相对最高，在经过价值观调整后成就取向得到了较大提升并仍然相对最高。管理者亲和动机相对最低，但经过价值观调整后得到了较大提升，但调整后的影响力价值取向仍然相对最低。管理者影响力动机相对偏低，在经过价值观调整后成就取向得到了一定提升。管理启示保持高要求、高标准的成就取向，并更好的传递给员工在新的事业部制下，对跨团队提出了更高的要求，需要管理者持续保持适当的亲和力，提升跨高效协作的效率。集团正处于变革期，并且正在完善事业部制，管理者的影响力需要适当加强。动机价值观影响他人：对别人产生或施加影响。采取强有力的行为，影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人留下深刻印象；成就导向：达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效：超越某个优秀任务的工作绩效；达到或超过自己设定的卓越绩效标准；做有创新意义的、独特的、或改进性的工作；对个人事业进步做长期的打算和规划。团队合作：为了共同目标与他人合作，造团队的协作精神。具有该项素质的人能以互相依赖而非孤立或竞争的方式与他人合作。N=100，包括2012年第一期和第二期MGL（高管以及高潜总监）&2013年第一期总监班，共100人（事业部的3个MGL项目没做动机和价值观测评）领导力测评结果分析：领导风格测评结果的启示（2/3）领导风格测评现状对于领导风格的自我认知较准确。集团管理者强调执行力，带领团队高效执行任务，并愿意辅导下属，但不擅长描绘组织和团队愿景，同时授权和倾听员工意见不足。管理启示在集团变革期，管理需要加强愿景型和民主型领导风格加强愿景型领导风格：在转型期要为员工指明方向，描绘愿景。加强民主型领导风格：为促进组织创新塑造良好的组织氛围。领导风格注：1030名下属对184名主管及以上管理者的评价55%29%47%28%58%59%指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型百分比辅助风格领导风格愿景描绘：为员工提供长期方向与愿景，为员工明确发展方向，及符合组织的长期最佳利益，监督员工绩效朝着既定目标发展，从而使每个人都参与其中。授权与倾听：适当依赖团队成员的能力来确定发展方向，不断倾听员工意见，认可合格表现，通过达成一致来实现承诺。领导力测评结果分析：组织气氛测评结果的启示（3/3）注：1020名下属对184名主管及以上管理者的评价组织气氛测评现状管理者创造的组织气氛与员工理想的组织气氛存在较大差距作为集团的员工的自豪感不足；员工感受到组织的明确性与期望值差距较大，对公司的使命、方向和组织对自身的要求和期望感到很困惑；员工之间的合作精神有待进一步加强。管理启示集团需要大力改善组织氛围需要为员工描绘清晰而有希望的方向；明确员工的期望和要求；提升员工对集团的自豪感和荣誉感；加强团队合作。组织气氛尽量降低官僚作风创新

自主冒险精神持续改进挑战性绩效认可使命与方向组织期望明确奉献精神自豪感合作精神相互信任灵活性责任性工作标准激励明确性团队承诺27%26%14%5%23%18%27%32%33%23%44%31%20%20%百分点分值战略思维：战略思维是立足现实面向未来的决策，它要面对组织长期规划及发展的问题；为员工提供清晰而有希望的发展方向。愿景描绘：为员工提供长期方向与愿景，为员工明确发展方向，及符合组织的长期最佳利益，监督员工绩效朝着既定目标发展，从而使每个人都参与其中。影响他人：对别人产生或施加影响。采取强有力的行为，影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人留下深刻印象；团队合作：为了共同目标与他人合作，造团队的协作精神。具有该项素质的人能以互相依赖而非孤立或竞争的方式与他人合作。领导力测评结果分析：综合领导力测评结果，得出以下对管理者素质要求的启示领导力测评结果对素质的要求动机、价值观领导风格组织气氛素质要求成就导向团队合作影响他人愿景描绘授权与倾听愿景描绘战略思维影响他人团队合作成就导向：达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。愿景描绘：为员工提供长期方向与愿景，为员工明确发展方向，及符合组织的长期最佳利益，监督员工绩效朝着既定目标发展，从而使每个人都参与其中。战略思维：战略思维是立足现实面向未来的决策，它要面对组织长期规划及发展的问题；为员工提供清晰而有希望的发展方向。影响他人：对别人产生或施加影响。授权与倾听：适当依赖团队成员的能力来确定发展方向，不断倾听员工意见，认可合格表现，通过达成一致来实现承诺。团队合作：为了共同目标与他人合作，造团队的协作精神。具有该项素质的人能以互相依赖而非孤立或竞争的方式与他人合作。中高管访谈：通过对高管及部分优秀中层管理者的访谈，分析总结出他们所认同并在过往工作经历中体现较多的素质访谈，1小时/人访谈问题素质解码（Coding）外部对标研究卓越企业的领导力对标战略主题对标卓越企业的领导力对标对标研究企业名单对全球部分卓越企业的领导力素质模型进行研究，对标企业包括了集团在业界的竞争对手，国际领先企业及全球化步伐领先的中国本土企业。对标研究企业领导力素质模型GEHUAWEILENOVOPHILIPSIBMSAMSUNG以上企业标杆研究数据均来自国际咨询公司的长期研究共性素质标准专注外部（市场、客户）人才发展变革与创新分析GE专注外部独具所长富于想像，充满魄力基于对这六家对标企业当下的发展阶段的研究，汇总以下几点：1.在现阶段的世界经济环境下，对于市场和客户的高度关注有助于企业利润率的最快速提升及市场占有率的增长;2.面对人才的竞争及组织效能对企业发展的重要作用，人才的培养与发展势必是每个成功企业必备的法宝。3.在竞争激烈的市场环境下，大多数企业开始意识到创新变革对于企业持续发展的重要性，需要以不断的变化与创新管理及技术去应对变幻莫测的市场环境。HUAWEI关注客户团队领导力Philips关注市场发展自己和他人创新思维Lenovo每一天都在进步敢为天下先IBM与客户建立伙伴关系鼓舞他人Samsung人才管理变革管理个性素质标准个性素质列表分析GE思维清晰GE的公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，这要求其领导人有极强的适应能力，在复杂的环境当中思维清晰，果断决策，将战略与目的紧密结合，精简流程与决策步骤。HUAWEI塑造组织能力、理解他人华为的军事化的管理风格决定了其对组织能力及执行力的要求要高于其他公司，但是这种风格在人本关怀上相对较弱，因此对于他人的理解与关注成为管理者需要提升的一项素质要素。Lenovo公司利益至上联想在PC制造业上取得的成功与其成本的控制有着紧密的联系，同时在全球化的进程中出现了多种文化的交融与碰撞，需要其管理者认同统一的原则来制定决策，迎合战略，公司利益至上则在众多文化的碰撞中成为公认的原则。IBM基于合作的影响力IBM的成功转型是基于原来积累的大规模的客户与供应商网络，对于企业的领导人的要求不仅局限于对内的合作影响，更重要的事与外部客户合作达成共赢.Samsung远景规划能力三星在智能手机及云产品的市场竞争中脱颖而出与其领导者的战略规划能力及对市场的把握是密不可分的，对于三星的未来管理者，如果持续发展及长远规划一定是现阶段需要考虑的问题，也是管理者必备的素质

六家对标企业的共性素质对标企业的个性素质对标企业领导力素质标准分析上述分析对集团的启示与对标企业的共性特征：融合创新、赋能于人虽然目前集团已经成为国内最大的医疗器械企业，但是我们与国际医疗企业仍存在一定的差距，面对跨国公司的挤压、国内对手的追赶，我们不进则退，这要求集团领导层必须具备以下素质：企业家精神：面对竞争激烈的市场环境和组织变革的挑战，要求集团的领导层勇于担当，适应变化，以企业绩效优先，具备把工作当做事业的企业主人翁精神。高效协作：为了应对现阶段来自各个竞争对手的挑战，提升公司的核心竞争力，要求各部门/系统必须打破壁垒凝聚成一股力量，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，高效团结协作。集团和对标的六家企业处于同样的市场环境，面对潜力巨大，迅速发展的市场需求，集团做大做强的目标刻不容缓，这要求集团领导层必须具备以下素质：融合创新：融合来自各个行业、各个竞争对手的各种优势，快速吸纳先进技术，关注从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新，满足并引领市场需求。赋能于人：企业间的竞争归根到底是人才的竞争，集团的快速成长要求人才的更多更快成长作为基石，“集团是员工的