企业战略管理（第4版·数字教材版） 课件 第5章 企业内部环境分析

主讲人2025时间第5章企业内部环境分析01020304内部环境分析的目的、过程和挑战历史与价值观分析企业资源分析企业能力分析05企业核心专长分析06可能激发的战略选择目录0101内部环境分析的目的、过程和挑战提高企业战略选择的科学性·更合理地做出企业的战略选择提高企业外部环境分析的有效性提高企业战略实施的有效性内部环境分析的目的·更合理地制定实施战略转型的策略·更准确地判断企业所面临的机会与威胁内部环境分析的过程企业历史与价值观分析有利于企业战略管理者了解企业资源和能力的形成，以及竞争优势和劣势的来源，掌握企业的管理传统和行为模式。企业资源分析通过与竞争对手的比较来确认自己在资源上的优势和劣势，评价资源优势的价值创造力和可保持性。企业能力分析能力分析的核心目的是要了解自己是否具有实施现有战略和新战略的能力优势，以及如何通过能力的发挥和整合来形成所需要的能力优势。企业核心专长分析企业战略管理者需要根据企业即将实施的战略和核心专长的标准，判断企业资源和能力的优势是否构成了企业的核心专长。有效的内部环境分析应该围绕以下四个方面的内容有序展开不确定性复杂性利益冲突性内部环境分析结果受外部环境变化影响，充满不确定性，如企业面临市场波动。企业需应对不确定性，及时调整战略，如企业根据市场变化调整资源配置。企业内部的各种资源和能力都是相互关联和共同作用的，准确判断哪一种具体的资源或者能力是优势还是劣势，对于企业战略管理者来说非常困难。分析结果可能影响企业资源配置人事任免，引发内部利益冲突，如企业内部部门利益冲突。企业需通过有效沟通协调，解决利益冲突，如企业通过沟通协调解决部门利益冲突。内部环境分析的挑战02历史与价值观分析历史分析历史分析外部环境变化对企业战略选择的影响业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥历史分析的重点分析内容环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成。根据对企业外部环境的重大变化、企业战略行为的重大改变、企业经济效益指标变化的综合考虑，将企业发展历史划分为若干阶段。划分企业历史阶段按照不同阶段企业外部环境的重大变化、企业当时面临的战略问题、企业应对环境变化所采取的战略行为及其结果，分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。分析资源和能力的形成过程识在各个历史阶段的分析中，重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。聚焦关键战略行为和事件的影响历史分析总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，并且结合企业外部环境分析的初步结果，从把握机会和避免威胁的角度判断企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势判断企业在企业文化和价值观上的优势与劣势历史分析的基本步骤和方法企业价值观深受创始人或领导者的影响，因为企业的领导者，尤其是民营企业的领导者的价值观实际上可以约等于企业价值观。领导人特征行为会反映价值观，因此，分析企业的价值观，还可以从企业内部的工作流程风格和企业向外发展的战略选择风格切入行事风格价值观分析03企业资源分析企业资源的分类

从企业资源的内在属性来看，我们可以将企业的资源划分为人力资源、有形资源和无形资源三种。企业自有资源就是企业具有产权的各种资源和企业直接雇用的人力资源。自有资源是企业以其他方式整合并可以有效利用的资源，这种资源可以存在于企业内部，也可以存在于企业外部。企业可以整合的资源数量和类型取决于企业内部资源的分布和质量，以及企业在全球价值链中的地位。可利用资源企业资源的分类

从企业资源的获取途径来看，我们可以将企业资源区分为企业自有资源和企业可利用资源。案例：滴滴公司自身仅拥有极少量的汽车，但可以凭借其先进的平台和算法调动数百万辆汽车为其顾客服务

在企业资源数量和质量大体相同的情况下，资源的价值创造力取决于资源配置的领域、资源配置的时间和资源的可转移性。资源的价值性

资源的稀缺性则决定了企业在市场中的独特地位。如中集集团在集装箱行业的地缘优势，使其在市场竞争中具有不可替代的地位，这种稀缺性资源为企业带来了持续的竞争优势。资源的稀缺性企业资源分析的重点

具有下列特征的资源具有难以获取性：第一，在特定历史条件和社会环境下形成的资源，例如品牌、商誉、关系等无形资源。第二，具有不可复制性的资源，例如特殊的自然资源、地点或者网点。第三，需要长期学习或者相互磨合才能够形成的资源，包括组织资源、人力资源、技术资源等。资源的难以获取性

所谓资源的不可替代性，就是指竞争对手不可能开发出相同功能的资源。在下列情况下，企业在资源数量和质量上的优势和劣势有可能发生根本性的转变：第一，制度或者政策的变化；二，技术进步的影响；第三，顾客需求和消费方式的变化。资源的不可替代性企业资源分析的重点资源是有价值的吗？资源是稀缺的吗？资源是难以获取的吗？资源是不可替代的吗？竞争结果业绩影响否否否否竞争劣势低于平均利润是否否是/否竞争对等平均利润是是否是/否暂时的竞争优势平均利润或超额利润是是是是/否可持续的竞争优势超额利润企业资源分析的重点04企业能力分析经营能力包括企业管理者所具备的各种专业经营技能，如营销能力、财务管理能力、采购能力、生产能力、研发能力、投融资能力、渠道能力、供应链管理能力等。动态能力即企业灵活应对外部环境变化的应变能力、创新能力和重组能力。整合能力通包括企业管理者通过战略、预算、文化等各种方法综合协调内部资源的能力和企业管理者发挥自身资源与能力优势利用和整合外部资源的能力。管理能力包括企业所有管理者必须具备的计划能力、组织能力、领导能力、控制能力等一般管理能力。企业能力的构成随着市场竞争水平和强度的提升，企业的一般管理能力和经营能力逐步演变成为企业的基础能力，而企业的整合能力和动态能力将在很大程度上决定企业基础能力的发挥。VRIN能力的价值性在企业能力数量和质量大体相同的情况下，企业能力的价值创造力取决于：第一，企业能力分布的领域。第二，能力的可转移性.能力的稀缺性在其他条件相同的情况下，企业能力的稀缺性越大，企业所具有的竞争优势就越大。企业战略管理者需要特别关注企业是否具有其他竞争对手所不具有的能力优势，基于这种独特的能力优势的发挥而制定独特的竞争战略。能力的不可替代性与绝大多数企业资源不同，企业能力一般都具有不可替代性。虽然随着企业竞争的加剧和企业的进步，企业所需要的能力从一般管理能力上升到经营能力、整合能力和动态能力，但是企业上一层次的能力需要下一层次能力的支撑。能力的难以获取性衡量能力难以获取性的指标有两个：第一，学习和模仿这种能力的时间；第二，学习和模仿这种能力的成本。历史上形成的能力、综合性的能力以及嵌入在特定社会文化中的能力难以获取或模仿成本较大。企业能力分析的要点05企业核心专长分析竞争优势的价值创造力企业就是一种资源转换器和价值放大器，其存在的理由在于将各种资源和能力转换为产品或者服务，并且给顾客提供最大价值感受的同时为企业的利益相关团体尤其是股东带来最大的价值回报。迈克尔·波特所提供的企业价值链是一种有效的分析工具。核心专长的关键性分析

判断企业哪些资源和能力构成的竞争优势可以成为自身的核心专长主要有四个判断标准：有价值、稀缺、难以模仿和不可替代。其中有价值和稀缺反映的是核心专长的关键性，而难以模仿和不可替代说明的则是核心专长的可保持性。核心专长的关键性分析在企业的价值链上，究竟哪一种活动更具价值创造力？取决于如下三种因素：企业所在的行业、企业的目标市场、企业的商业模式。竞争优势具有稀缺性竞争优势的稀缺性指具有某种竞争优势的企业很少，很稀缺，只有一个或者少数几个企业拥有该竞争优势。企业所拥有的竞争优势稀缺性越高，企业盈利水平就越高。拥有不稀缺的资源和能力最多能够为企业带来竞争均势而不能带来竞争优势。。核心专长的关键性分析竞争优势的稀缺性有两个来源：一是发现了独特的顾客诉求，选择了独特的市场目标，创造了匹配的价值活动组合（商业模式）；二是拥有或者能够整合有效运行上述商业模式所需要的资源和能力。这两者的完美匹配最终使企业具备了发现、满足和保持独特顾客诉求和商业模式的资源和能力优势。必须强调的是，竞争优势稀缺性的第一个来源是前提。没有这个前提，资源和能力的独特性就没有意义。有了这个前提，一般性的资源和能力也有可能变得独特和稀缺。竞争优势的不可替代性核心专长的可保持性分析

具有竞争优势的企业不一定具有核心专长，但建立在核心专长基础上的竞争优势具有可保持性。建立在核心专长基础上的竞争优势具有可保持性主要体现在两个方面：竞争优势的难以模仿性和竞争优势的不可替代性。竞争优势的难以模仿性核心专长的可保持性分析竞争优势的难以模仿性一般来说，具备下列特征的竞争优势具有更高的学习和模仿成本：历史上形成的竞争优势综合性的竞争优势根植于特定社会或组织文化的竞争优势具有可转移性或者可扩展性的竞争优势竞争优势的不可替代性核心专长的可保持性分析如果某种资源和能力带来的竞争优势可以被其他的资源和能力替代，则企业建立在这种基础上的竞争优势会面临被侵蚀的威胁，其可保持性会降低。由于科技进步和信息技术的发展，不可替代的竞争优势已经很难获得。科技进步使得技术诀窍很难长时间不被竞争对手了解，信息技术的发展使得寻找替代的竞争优势的渠道更加多样。因此，企业所建立的不能被替代的竞争优势只能是在某一段时间内不能被替代，在较长的时期内，所有的竞争优势都有可能被替代。06可能激发的战略选择SWOT组合分析

企业战略管理者在分别完成外部与内部环境分析之后，需要运用ＳＷＯＴ模型对战略态势做进一步的综合分析和内外比对，根据对关键因素变化趋势和影响的深入和系统分析，按照重大性、长期性和根本性评价，确定企业未来所面临的战略问题和解决战略问