第一讲绩效绩效考核绩效管理课件

公共部门绩效管理1ppt课件第一讲绩效、绩效考核、绩效管理2ppt课件一、绩效的概念及特点（一）绩效的概念《牛津现代高级英汉词典》对英文“Performance”一词的解释是“执行、履行、表现、成绩”。美国学者贝兹和霍尔顿（BatesandHolton,1995）则指出，“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。对绩效的含义，在不同的学科领域、不同的组织以及组织发展的不同阶段，人们有不同的解释。3ppt课件20世纪70年代开始，研究者们就开始关注对绩效内涵的研究。这种研究是从两个层面展开的，一是个人层面的绩效，二是组织层面的绩效。4ppt课件从个人层面对绩效内涵进行研究，主要有三种典型的观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是结果与行为的统一体。5ppt课件第一种观点以结果或产出为导向。比较典型的是伯约丁（Bernardin,1984）等人，将绩效定义为“在特定时间范围、在特定工作职能或活动上产生出的结果记录”。另外凯恩（Kane,1996）提出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。这种观点是把绩效视为工作所达到的成果或工作结果的记录。6ppt课件第二种观点认为绩效是行为。第一种观点把绩效与任务完成、目标达成、工作结果、产出等同起来，但在现实的组织中并没有把二者完全等同起来。人们之所以认为不能把绩效与结果等同起来，主要在于以下原因：7ppt课件首先，许多工作的结果并非必然完全是员工的工作所带来的，可能是由个体所不能控制的因素决定的，也可能是与个体所做工作无关的因素导致的；其次，员工完成工作的机会也不完全平等，不是完成工作的过程中所做的每一件事都与工作目标有关；再次，如果过度关注结果，一些重要的过程和人际因素将会受到忽视，使员工误解组织的真正要求。最后，过度关注结果也使得上级无法获取反映下级活动情况的信息，不能对其进行有效的指导与帮助。8ppt课件由于以上原因，对绩效以行为为导向的解释逐步产生了，其中比较典型的有墨菲（Murphy,1990），他把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”，还有坎贝尔（Campbell,1993），他提出，“绩效是行为的同义语，是人们的实际行为，并且这种行为能被观察得到。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制之下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。9ppt课件按照绩效是行为的观点，在对绩效这一概念的各种解释中，很多都隐含这样一种思想：尽管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩效，只有那些与组织目标实现有关的行为才是绩效。那么，那些与组织目标的实现不直接相关，但对组织同样具有意义甚至更为重要的行为又是什么呢？为此，波曼和默多维德罗（BormanandMotowidlo,1993）提出了任务绩效和周边绩效的概念。10ppt课件任务绩效与对工作正式规定的内容直接相联系，是通过工作目标的实现、工作职责的履行、工作结果的获得而体现出的绩效，包括工作数量、质量、时效和成本等内容。但是，在现实的组织中，除了工作的目标、职责和结果等正式规定的内容之外，人们往往表现出一些超职责行为。这些超职责行为虽然不与正式规定的工作内容直接联系，但从更广泛的意义来看与组织的长期发展目标关系重大，被波曼和默多维德罗称为周边绩效。11ppt课件周边绩效的内容非常广泛，具体内容可以包括：主动地完成不同于本职工作的任务、活动；表现出超常的工作热情或付出额外的努力来完成工作；工作时帮助他人并与他人合作；即使在个人感到不便时也严格执行组织的规章制度；同意、支持并维护组织目标等等。12ppt课件把绩效分解成任务绩效和周边绩效是非常重要的，因为正式规定的职责永远赶不上组织的变化，仅按正式规定的工作内容来工作对组织是不够的。周边绩效的提出则使超职责的工作行为得到认可，有利于人们在工作中增强自主性、服务意识，努力与同事建立良好的工作关系，注重沟通和协调。13ppt课件第三种观点认为绩效是结果与行为的统一体。其中，比较具有代表性的是阿姆斯特朗和巴龙（ArmstrongandBaror,1998），他们认为：“绩效指行为和结果……行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。14ppt课件对绩效这一概念进行解释的前两种观点分别侧重于工作结果和工作过程（行为），而工作本身既有结果问题又有过程问题，因此，在这两种观点的基础上出现了把绩效解释成结果与行为的统一体是逻辑上的必然。绩效是结果与行为的统一体，就是不仅要看做什么，还要看如何做，绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程或行为。15ppt课件对绩效这一概念的解释除以上三种典型的观点之外，近些年来又出现了以素质为基础来解释绩效的观点。这种观点的前提是认为素质是影响人们绩效的决定性因素，根据胜任相应工作的素质要求，以人们的素质为依据来判断可能获得的绩效。16ppt课件因此，按照对绩效的这种解释，就需要根据组织具体情况对素质进行定义，并根据具体需要为组织中各岗位建立保证高绩效的素质模型，在此基础上来进行绩效管理。以素质为基础来解释绩效的观点，强调的不是过去怎样和现在如何，而是关注未来，这适应当今知识社会的工作环境，也更加符合绩效管理的真正目的。17ppt课件从组织层面研究绩效内涵，关于组织绩效的定义与衡量标准，早期的研究主要是使用组织效率和有效性这样的术语。18ppt课件坎贝尔（1988）、古佐（Guzzo,1988）和普里查德（Pritchard,1955）等研究者都把组织绩效与生产率联系在一起，赞同从生产率的角度来对组织绩效进行定义和衡量。按照这种对组织绩效的定义和所采用的衡量标准，在理论和实践中，人们都在设法通过提高组织生产率来改进组织绩效。现代管理理论中的一些观点包括：19ppt课件弗勒德（Flood,1996）、奥利恩（Olian,1996）和费伊（Fay,1995）提倡加强组织内人力资源管理，通过个人绩效的提高来改进组织绩效；佩帕德（Peppard,1995）、普里斯（Preece，1995）和布雷德拉普（Bredrup,1996）强调通过经营过程的优化和改进，从而实现企业在经营上的变革；邦兹（Bounds，1994）关注全面质量管理，强调通过实施全面质量管理来提高组织的生产率。这些观点都是从不同的角度来解释生产率，并把关注的重心放在通过生产率的提高来改进组织绩效上。20ppt课件从组织内部来看，用生产率去定义和衡量组织绩效的观点基本是合理的，但如果从更广泛的意义特别是组织外部相关因素来考虑就显得狭窄了，因此研究者们试图在生产率的基础上去拓展组织绩效的内涵。21ppt课件安德森（Anderson，1995）指出，生产率是众多组织范畴中的一个，而其他一些较为松散的无形范畴也同样重要。布雷德拉普（1995）认为组织绩效应当包括有效性、效率和可变性三个方面，它们互相结合决定了组织的竞争力。坎贝尔（1977）则归纳了组织绩效的30项衡量标准，并用这些标准来体现绩效的多方面特征。22ppt课件以上研究拓宽了组织绩效的内涵，但仍然在一定程度上受到生产率的局限，同时组织绩效概念也由于外延的扩大而变得模糊起来了。而卡普兰和诺顿（Kaplan，Nordon，1992，1993，1996）设计的平衡计分卡，则从企业战略的角度对组织绩效进行了定义，并提出了衡量组织绩效的相应指标。他们所设计的平衡计分卡就是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的业绩衡量系统，包括财务、客户、内部流程以及学习与创新四个角度的衡量指标。23ppt课件（二）绩效的特点1、行为导向。绩效指标和标准的选择和设计实际上就是组织对未来的期望值。一方面，绩效指标的设计能反映组织关注的重要方面，使员工明确努力的方向；另一方面，绩效标准的设计也让员工明确努力的程度。24ppt课件2、专属特征。从组织的层次上，绩效与组织的文化、价值观、战略目标和业务性质等有关。不同类型的组织关注的重点自然是不同的。生产型组织关注的是产品的产量、质量、生产成本、产成品率等；服务型组织关注的是行为导向，如员工的服务态度、解决问题时间、客户满意度等；知识型组织关注的是员工创新性、知识的价值等。25ppt课件从工作的层次上，绩效与岗位的工作性质息息相关。操作工的工作绩效侧重于操作的熟练度、单位时间产量、产品质量、设备维护等；经理人员的绩效侧重于部门工作目标的完成、团队氛围、沟通渠道的顺畅、培养下属的能力、解决问题的能力等。因此，绩效指标是有专属性的。26ppt课件3、多维性。对于员工的绩效要从多个角度进行考核。单一强调结果会导致组织长远利益的损失，尤其是在今天强调企业社会责任的经营环境下，组织的生产经营要兼顾多个利益相关者。相应地，不同职能部门和不同岗位的绩效指标设计也要综合考虑利益相关者的关注点。当然，按照工作的性质，不同的维度可能赋予不同的权重。从对绩效的定义中我们也可以看出，绩效是具有多维性的，不仅关注工作结果，同时也关注员工工作行为表现。27ppt课件4、动态特征。绩效的定义和绩效的指标随着组织的发展阶段、战略目标的调整、人力资源管理任务的变动而变动。绩效是一个相对稳定的指标。当组织的战略改变时，相应的绩效指标也将发生调整。因此，绩效也同时具备了动态的特征，并不是一成不变的。28ppt课件（三）绩效的类型1、按实施主体的不同，绩效可以分为组织绩效、团队绩效和个人绩效。29ppt课件（1）组织绩效。所谓组织绩效是指在一定时期内整个组织所取得的绩效。初期人们大多从财务的角度界定组织的绩效，比如销售额、利润率、投资报酬率等，后来开始对非财务指标加以重视，到20世纪70年代，在对公司的绩效评价时，逐渐形成了一套以财务指标为主、非财务指标为辅的公司绩效评价指标体系。30ppt课件到了20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•诺顿（DavidNorton）在《哈佛商业评论》上发表了《综合平衡记分卡良好的绩效测评》一文，该文为组织绩效评价提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。31ppt课件这些指标从财务、客户、内部程序以及组织学习与创新等四个方面对组织绩效进行评价，把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标等结合起来，成为目前世界范围内广泛流行的组织绩效评价指标体系。32ppt课件（2）团队绩效。组织在实现自己战略目标的过程中要履行多方面的职能，从事多方面的活动。为了提高组织运行效率，往往把相近的职能进行合并，组建部门或项目小组来履行该项职能，以提高对快速多变环境的灵活适应和快速反应能力，提高专业化水平，实现规模效益。33ppt课件因此，在组织实现其战略目标的过程中，团队是基本的战略业务单位，团队绩效目标的实现是组织战略目标实现的基础和保证。团队的绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其他团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。34ppt课件在对团队绩效进行评价时，一方面，要从完成工作任务的数量、质量、时限与费用等方面进行评价，另一方面，还要引入内部客户的概念，对组织业务流程进行分析，根据不同团队间在工作业务流程中的关系，只要一个团队为其他团队提供产品或服务，那么接受产品或服务的团队就是该团队的一个客户，其他内部客户满意度也成为该团队绩效的重要组成部分。35ppt课件（3）个人绩效。个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。个人绩效是组织绩效的基础，个人绩效的焦点在个人发展，目的是解决眼前的本职、本岗位问题。团队是由个人组成的，只有充分激发了团队内每一个员工的积极性与创造性，才能有效地实现团队的绩效目标。36ppt课件2、按考核角度分为任务绩效、关系绩效和管理绩效。（1）任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，包括工作的数量、质量、时效和成本等方面的内容。它指当成员在完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥时的表现。37ppt课件（2）关系绩效，也称为周边绩效，由伯曼和模特维多于1993年提出。它是指组织成员主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项任务的情况。38ppt课件（3）管理绩效，指管理人员通过他人完成任务的情况。它包括计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面的工作，以及管理者为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中及时跟踪检查、监督与指导，解决成员工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分激发下属的工作积极性，协调各种人际关系，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力等。39ppt课件（四）影响绩效的关键因素绩效的形成是多种因素共同作用的结果。绩效管理的有效性在于把握这些因素。影响组织成员工作绩效的关键因素包括：工作人员、工作性质、工作方法、工作环境和管理状态。40ppt课件1、工作人员。主要指组织成员本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等。成员要具备工作胜任力，即具有适合某工作的知识、技能、能力、态度、价值观、工作动机和个性等。41ppt课件2、工作性质。主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等。例如，工作目标是否明确，工作计划是否可行、工作的时间等资源是否充分、工作过程是否容易控制和掌握，这些因素都将影响组织。42ppt课件3、工作方法。主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作之间、各工序之间、各工种之间的衔接与有序性。工作手段、工具是否合理，流程设计是否科学、工作协调是否高效等因素也都会影响组织成员的工作绩效。43ppt课件4、工作环境。分为组织内部环境因素和组织外部环境因素两类。组织内部环境因素一般包括劳动场所的布局与物理条件，工作设计的质量及工作任务的性质，工具、设备、原材料的供应，上级的领导作风与监督方式，组织结构与政策，工资福利水平，培训机会，组织文化和组织氛围等。44ppt课件组织外部环境因素包括社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力和工作态度从而影响员工的工作绩效。45ppt课件5、管理状态。主要指组织的管理机制、效率和管理者水平。管理机制涉及计划、协调、指导、组织、控制、激励、反馈等方面，还包括人员聘用、培训、考核和薪酬奖惩等。46ppt课件三、绩效管理的含义及作用（一）绩效管理的含义绩效管理（Peformancemanagement）始于绩效考核。绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书•尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。47ppt课件可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方，19世纪的罗伯持•欧文最早将绩效评价引入苏格兰而被称为“人事管理之父”。美国军方也于1813年开始采用绩效评价，美国联邦政府于1842年开始对政府公务员进行绩效评价。48ppt课件20世纪80年代以后，许多学者针对绩效管理的内涵提出了许多不同的观点。Costello（1994）认为，绩效管理通过将组织的个体工作与组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标的过程，绩效管理是挖掘个体的潜力提高他们的绩效，并通过将个体目标与企业战略结合在一起来提高公司业绩的过程。MichaelArmsrany（1994）提出，绩效管理是通过在个体与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。49ppt课件我国学者的观点：绩效管理是通过识别、衡量和传达有关个体工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与个体在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的整体，因此，绩效管理体系只有在针对组织进行定位的前提下才能够对作为组织成员的个人行为进行定位。还有人认为，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。50ppt课件综上所述，绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。51ppt课件其要点是：绩效管理是管理者与员工达成共识，促进员工成功实现个人目标和组织目标的管理方法；绩效实现过程是由员工和员工的直接主管之间达成承诺来保证目标的完成；员工的工作对组织实现目标的影响，员工“工作完成得好”的标准和要求是什么；员工和主管之间应如何共同努力，通过信息传递和沟通，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并最终实现组织目标。52ppt课件（二）绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。通过绩效管理过程，使组织的目标分解为各团队的目标，并进一步将团队的目标落实为各岗位的目标，确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致。因此，通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进行有效整合。53ppt课件开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续的沟通。不论是绩效目标的制定，绩效实施过程的绩效辅导，还是绩效评价结果的确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理者双方进行持续开放双向沟通，只有通过开放的沟通，才能使员工对绩效目标产生高度的承诺，并使管理者与员工准确了解绩效实施过程中存在的障碍与不足之处，然后采取有效措施克服员工绩效实施过程中的困难，从而不断提高员工绩效水平。其特点是：54ppt课件1、绩效管理首先是管理。管理的所有职能涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。55ppt课件2、绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，在该过程中，员工和其直接主管之间达成协议，从而来保证完成工作。56ppt课件3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、计划、辅导、实施、评价、反馈、改进，强调达成结果的过程。57ppt课件（三）绩效管理的作用对企业来讲，绩效管理可以为企业制定工资、奖励政策提供依据；为企业制定人事调整政策提供依据；为企业制订人力资源开发培训计划提供依据；促进企业上下级的沟通，和谐发展，提高企业的核心竞争力；绩效管理结果为企业的职能部门和直线部门制订工作计划和决策时提供参考。58ppt课件对员工来讲，绩效管理可以改善员工的绩效；为员工培训提供信息；为员工的职业生涯管理提供信息；为员工的薪酬管理提供信息。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且促进企业管理和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。59ppt课件1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力的方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；60ppt课件在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制订详细的绩效改善计划和措施。61ppt课件同时，在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。62ppt课件2、绩效管理促进管理和业务流程优化。企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。63ppt课件上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大地影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从组织整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐步提高，从而一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。64ppt课件3、绩效管理保证组织战略目标的实现。一个成熟的组织一般会有比较清晰的发展战略，已经制订出组织发展的远期及近期目标，在此基础上根据组织外部经营环境的变化以及组织内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是组织整体的年度经营目标。组织管理者将年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。65ppt课件当然年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了组织目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。66ppt课件4、强化员工的自我开发能力，完成工作的动力，使员工更加胜任工作。通过绩效反馈与沟通，员工能认识自己的优势与不足，从而帮助自己更好地设计自己未来的职业生涯路径，开发自身的潜能，员工知道自己过去做得怎么样，成绩得到肯定，还有哪些不足，应该怎样克服，一个人达成未来绩效的动力会得到强化。通过绩效管理活动，员工不断改进绩效，使员工更加胜任工作。67ppt课件5、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工，使组织变得更加容易推动通过绩效考核等绩效管理活动，组织能够容易区分绩效优良与绩效不佳的员工，通过分类管理与指导，改善员工的绩效，从而推动组织绩效的提高。68ppt课件四、绩效管理与绩效考核的关系（一）绩效管理与绩效考核的联系1、绩效管理始于绩效考核。“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理。但是在现实中，长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。69ppt课件绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是其涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效考核仅仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他四部分共同组成一个整体。70ppt课件2、绩效管理是对绩效考核的改进与发展。与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能。在这里被细化成以下几个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。71ppt课件绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制订的及时性与合理性。在制订绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工消楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。72ppt课件一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工一直沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩放计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。73ppt课件绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这个环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做足证据的收集工作。74ppt课件绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就完事了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足；制订绩效改进计划；协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准；将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其他过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。75ppt课件（二）绩效管理与绩效考核的区别现在很多管理者经常会声称组织中正在进行“绩效管理”，而实际上心里想的、手头做的仅仅是“绩效考核”。通过对两者定义的比较可以看出，绩效管理与绩效考核有着相似的部分，但是两者在多方面存在着差异。76ppt课件1、对人性的假设不同。人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化，或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业作贡献的办法就是利用考核手段，通过考核“鞭策”员工提高工作绩效。77ppt课件现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的—个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。78ppt课件2、管理的宽度不同。所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上所述，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于五。同时，绩效管理又处在人力资源管理链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是“冰山一角”。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其他的四个环节共同组成一个完整的管理链条。79ppt课件3、管理的目的不同。由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。80ppt课件与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度来说的，它服务于其他环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：81ppt课件为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制订员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。82ppt课件4、管理者扮演的角色不同。在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员、记录员、裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。83ppt课件在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做合格的裁判员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。84ppt课件五、绩效管理的主要内容绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效体系主要内容有：85ppt课件（一）绩效计划绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划是绩效管理过程的起点。企业的战略要落实，必须先将战略分解为具体的任务或目标落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。86ppt课件这些步骤完成之后，直线经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面布置任务，员工只是单纯地接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理也就名不副实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。87ppt课件（二）绩效实施制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了之后就一成不变的，随着工作的开展会不断进行调整。88ppt课件在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征，不管员工等级的高低，相互之间都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，管理者要从心理沟通开始，关心和尊重员工，与员工建立平等、真挚的感情。89ppt课件在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证管理者和员工共同努力工作，及时处理出现的问题，修订和完善工作职责。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。绩效实施主要包括两方面的内容：一是对员工绩效数据、资料、信息的收集和分析；二是绩效辅导。90ppt课件1、绩效信息的收集和分析。绩效信息收集和分析是一种有组织的、系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。其目的是提供绩效记录，作为评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案。其内容包括目标和标准达到的情况，员工因工作受到表扬和批评的情况，证明工作绩效低下和突出的具体事例等。收集信息的渠道和方法有员工本身的汇报和总结，同事、上级的检查和记录，下级的反映与评价等。91ppt课件2、绩效辅导。绩效辅导就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。其目的是随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。其内容有：工作的哪些地方做得好？哪些地方需要改进？等等。92ppt课件绩效辅导方式有书面报告、定期面谈、小组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通等。对员工实现各自目标和业绩的辅导应该成为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导员工为达到目标提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。93ppt课件需要强调指出的是，绩效沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够做到：描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该是：随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力；从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标进行辅导。94ppt课件（三）绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。95ppt课件绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是对前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。96ppt课件绩效考核涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。97ppt课件绩效考核可以根据个体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程：考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。98ppt课件绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。99ppt课件其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。100ppt课件（四）绩效反馈与面谈绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评