连锁门店店长手册

连锁门店店长手册

目录

前言

第一部分连锁门店企业

第二部分连锁门店店长

第三部分店长工作写实

第一章连锁门店店长的一天

第二章连锁门店店长的一周

第三章连锁门店店长的一月

第四章日常关注要点汇总

第四部分操作实务

第五章企业文化

第六章组织结构与人力资

源第七章财务分析

第八章经营诊断与分析

第九章人均消费分析一一消费数据分析

第十章上座率分析一一顾客数据分析

第十一章毛利率分析--采购数据分析

第十二章费用率分析一一费用数据分析

第十三章经营报表

第十四章顾客管

理第十五章营销管理

第十六章广告宣传

第十七章营业推广

第十八章人员销售

第十九章前厅流程与标准管理

第二十章菜品质量与菜品创

新第二十一章内外沟通

第二十二章公共关系

第二十三章安全管理

第二十四章危机管理

第二十五章信息情报管理

第二十六章法律法规

第二十七章合同签定

第二十八章附件

附件1:酒楼员工激励方法

附件2：酒楼日常事件处理办法

附件3：酒楼采购合同

一、战略眼光

1、战略眼光是衡量帅和将，决策者和执行者的关键。

2、战略眼光需要有力的理论支撑和实践支撑。

3、当前老总的眼光应放在民营企业发展趋势、餐饮行业发展趋

势等大事情上。

4、当前巨辐的发展战略应该是抓大放小，始终围绕连锁门店品

牌和川江号子品牌、围绕资产和资本的快速递增来设置和推进项目。

二、职业素质

1、老总们必须正视自己人格、素质、专业、执行能力甚至多年

养成的生活习性等各方面的缺陷，知耻而后勇。

2、在意识深处确立我们是最好的信念，我们就是中国餐饮第

一品牌。

3、超越搞企业挣钱，树立探索企业成功之道、探索实业投

国、实业报社会之道，强化责任感。

4、每个老总都应该以这样一个标准来要求自己：独立于巨幅之

外，是否能以自己的才能，包括决策判断能力、组织操作能力、人格

魅力在社会上拥有较好生存位置和发展前景。

5、为了培养自己较高的职业素质，老总们应做好以下几点：

I）战略眼光、全局眼光的培养。考察：是否站在巨辐发

展的高度看问题，只谋个人和小团体利益者不要。

i）宽阔胸怀，特别是用人、容人胸怀的培养。考察:

有无几个得力干将，光杆司令不要。

）敬业精神的培养。考察：是否比下属做得更多更好,

翘脚老板不要。

4）管理才能、工作魄力、工作效率的培养。考察：是否

搞好过一些企业，常败将军不要。

X）人格修养的培养。考察：是否有好的社会形象，口碑

不好者不要。

6）团结意识的培养。考察：底边关系、同事关系是

否融洽，是非者不要。

前言

无改弦更某的心虑处积，无悬梁刺股的案牍劳神，《店长手册》，

即将付ePo秉承文字付印前作者继续发言的优良传统，是为前言。

从营销角度，前言仿佛酒楼的门头，有招徒顾客登堂入室之功效，

所以尽管内容不见得光鲜夺目，但激发顾客饥渴感觉的功能却是

一样。

店长这个词中的〃长〃怎么读？这是一个基本问题。我想，应

该有两种读法：Zhang或Chang。由这两种读法而致以的两种

含义一一成长和长存，就是连锁门店店长的基本任务一一让店成长，

更让店长存。酒楼的成长和长存并不完全兼容，甚至在某些情况下,

两个目标互为两难，作为连锁门店的店长，您必须破解这个两难

困境，达成两个目标的和谐平衡:增加当期利润以求成长，开支当期

利润以求长存。长存问题本质上是品牌'可题，既然您已经成为连锁

门店的一员，您就必须毫不犹豫地肩负维护并推动连锁门店品牌发

展的艰巨任务。

成长问题是本手册关注的重点。作为店长，您的表现将决定该

问题的最终答案。拥有结构化的思维方式、专业的操作技能将助您心

想事成。展示结构化的思维方式以及必备的操作技能，本手册的

目的也仅在于此。

借此机会，祝贺您成为连锁门店酒楼店长，并祝愿您引导连锁门

店酒楼成长、呵护连锁门店品牌长存。

第一部分连锁门店企业

一、连锁门店历史沿革

XXXX总承包公司，是由以**先生为首的、多位思想新锐、擅长策

划、强于管理的青年精英于1996年创办成立并迅速扩某壮大的餐饮

文化经营企业。多年来，秉承〃文化、自然、民间、现代〃的经营

理念，融乡土文化于传统川菜，连锁门店在取得辉煌成就的同时更

奠定了持续领先的坚实基础。

缘于对传统川菜的文化再造及对行业复兴的卓越贡献，连锁门店

因此获得了〃一个企业救活一个行业〃的至高赞誉。经过八年的发展,

连锁门店已形成以某某为总部，某某、某某、某某、某某、某某、某某

等地为区域中心，旗下拥有9家直营店、12家特许店，资产规模

近亿，年营业收入过亿元的大型中餐连锁企业。预计未来三年，连锁

门店将继续保持年均30%的增长速度，到202*年，单店数量规模

及体系利润规模晋升行业10强。

自2000年起，连锁门店先后获得〃XXX餐饮名店〃、〃XXX十佳餐

饮企业〃、〃XXX餐饮名店〃、〃XXX饮名店〃等称号。2000年至202*

年连锁门店连续四年进入全国餐饮百强行列。2002年，〃连锁门店

〃品牌经权威机构评估，无形资产高达1.06亿元成为中国餐饮

行业为数不多的亿元品牌。

目前某某连锁门店餐饮发展公司下辖某某连锁门店连锁管理公

司、连锁门店烹任技术学院、连锁门店食品开发公司、某某连锁门店、某

某连锁门店、某某连锁门店等多家公司，共同构成了以川菜酒楼连

锁经营为龙头，产业布局完整，融酒楼经营、食品开发、教育培

训为一体的大型现代化企业。

二、企业宗旨

1、探索川菜现代化、产业化之路。

2、探索如何发挥地域经济优势。

3、探索传统文化优势如何转化为市场优势。

三、企业理念

连锁门店的企业理念是：文化、自然、民间、现代。

1、文化：是连锁门店的核心，是连锁门店之于餐饮业的一大贡

献。连锁门店正是以文化为切入点揭开了新派川菜的发展序幕。

其中文化之根是川东民间文化。

2、自然：是连锁门店在菜品设置和环境格调上的基本主某。

对于菜品，力戒刻意雕琢，崇尚天然本真；对于环境，力戒华而不

实，主某自然清新。

3、民间：是连锁门店文化与自然的最终指向。包括了其市场

定位和服务风格。连锁门店是大众的、民间的餐饮企业。

4、现代：是连锁门店对传统川菜业的革命性改造的标志。策

划为先，品牌为金，公司化、产业化、连锁化是对其现代理念的精确

诠释，现代是连锁门店探索、发展的支点。

四、企业价值观

连锁门店的企业价值观是：诚信、品质、关爱、创造。

1、诚信：是做人及做企业的基本原则，是连锁门店一切行为不

可违反的铁律。诚，是连锁门店自我要求的始终如一的原则；信，

是连锁门店内外交往的基础。

2、品质：是连锁门店一切工作的要求。既包括有形产品的品质，

也包括无形服务及企业行为的品质。这一切，归结为品牌的品质。

始终如一地坚持品质标准是连锁门店对企业经营的基本要求。

3、关爱：是连锁门店企业文化的主题和核心。连锁门店为顾

客营造家的氛围，连锁门店自身则是一个和睦的大家庭，在〃家〃

中，关爱是核心。

4,创造：是连锁门店的精神标志。以创造求生存，以创造求

发展，以创造为社会做贡献，是连锁门店贯穿始终的精神。

五、菜品

1、菜品理念：自然，家常，精致。

2、菜品风格：单纯，简约。

3、连锁门店名菜。中国名菜包括，某某名菜包括，特色菜包括。

第二部分连锁门店店长

一、店长的概念

连锁门店店长是其所在连锁门店酒楼的经营宜接责任人，全面负

责酒楼的日常经营决策和日常管理事务。连锁门店店长的直接上级

为连锁门店片区公司总经理，直接下属为酒楼的部门经理。

店长的组织地位

连锁门店片区公司老总

连锁门店酒楼店长

财

前

营

办

厨

蠢

届

矍

公

翘

室

理

理

理

图1:店长的组织地位

三、店长的基本条件

店长的基本条件包括学历、经验和经历。

表格1:店长基本条件

条件要求条件释义

学历正规院校大专及大专以上，特别优秀的须报经公司董事会批准。

至少具备一年以上同等规模酒楼部门经理的工作经验。

经验

特别优秀的须报经公司董事会审批。

经历至少在连锁门店系统内有一年以上的工作经历。特别优秀的须报经公司董事会审批。

四、店长的产生程序

店长须经严格的程序产生，确保其能胜任酒楼的全面管理工作。

片区总经理提名

核实、检查提名人员的相

总公司人力资源部.关资料.根据公司对店长

‘基本条件的要求.初审提

初评

名人员相关资料并提出

初评意见。

根据人力资源部

F

初评意见，召见提

总公司店长评审委

名人员,以面试答—

◄员会终审

辩形式，考评被提

名人员,并给出终

审意见。r

人力资源部下达试

用聘任书

人力资源部下达正

式聘任书

图2：店长产生程序

五、店长的职责与权利

连锁门店酒楼店长必须的责任及应拥有的权利包括表格2：连锁

门店酒楼店长的职责与权利/权力。

表格2：连锁门店酒楼店长的职责与权利

职责/权利职责与权利明细

1、负责酒楼对外经营事项，确保连锁门店酒楼的生意增长。

2、负责酒楼内部管理事项，确保连锁门店酒楼的内部稳定。

3、负责维护连锁门店在酒楼所在区域的良好品牌形象。

职责

4、负责连锁门店酒楼的企业文化建设。

5、代表连锁门店公司在当地进行事业拓展。

6、执爷总公司或片区公司交由的其他任务。

1、确保采购品质，总公司有规定的项目必须由公司统一配送。

2、定期缴纳厨政基金。

其他职责

3、定期缴纳营销基金。

4、定期缴纳总公司规定的其他费用。

5、定期写阅周报、月报、及其他事项狠告。

1、拥有独立的人事权。

2、拥车独立的财务支配权，但数额达到公司规定的财务流转除外。

权利/权力

3、在达成或超额达成公司考核指标的情况下，拥有获取奖金的权利。

4、在酒楼内部，拥有独立的奖金分配权。

六、店长考核

公司对店长实行以绩效为中心的考核制度，同时配合其他方面

的辅助考核。酒楼年度奖金的全额以净利润指标完成情况为计算

基础，加以年终奖金系数调整。其中年度奖金系数由各项指标

的分值之和乘以100%决定。

表格3：连锁门店店长考核

考核指标指标释义考核依据指标分值

税后利润达到公司或片区公司

净利润指标报表数据。30

的规定。

税前利润达到公司或片区公司

利润总额指标报表数据。10

的规定。

年销售收入达到或超过公司或

销售收入指标报表数据。10

片区公司的规定。

费用率控制在公司或片区公司

费用率指标报表数据。5

要求的范围之内。

按照公司规定的会计方法进行

递延摊销指标报表数据。5

递延资产摊销。gMb

安全事项控制达到公司规定的数据酒楼报告结合公

安全指标10

要求。司调查。

员工流失率控制在公司规定的根据酒楼提供的员工

员工流失率指标5

范围之内。名单，公司随机抽查。

顾客满意度控制的公司规定根据酒楼提供的顾客

顾客满意度指标10

的名单，公司随机抽查。

范围之内。

执行度指标对公司规定事项的执行力度。公司随机巡查结论。15

详细的奖金算法及奖金见《连锁门店考核手册》。

七、店长必备素质及技能

连锁门店店长是酒楼日常经营事务的决策者和执行者，在某种程

度上左右着连锁门店在当地的品牌形象。因此，连锁门店酒楼店长

必须具备良好的思想素质、能力素质及经营管理技能。

表格4：连锁门店店长必备素质及技能

类别素质/技能要求

人格修养良好的职业操守和善良的心地空间。

思想奉献精神为实现连锁门店宏图伟业无私奉献。

素质团队意识与团队配合工作、杜绝不人英雄主义。

开阔胸襟容他人之短，且乐于接受他人善意批评。

1办调与组织能力带领复杂01队共同工作。

执行能力工作推进的速度、效果..节奏。

能力决策能力在权限范围内，依靠自己及领导的团队决定行事方向。

素质

学习能力持续接受新思想及新知识。

创新能力敢于突破常规、想他人之不敢想，为他人之不敢为。

定性分析技能对经营情况的定性分析能力。

定量分析技能对各项经营数据的分析能力。

方案技能方案制定、判断、选择能力。

管理市调技能组织属下开展市场调查的能力。

技能数据库技能建立并操作经营数据库、顾客数据库、采购数据库的能力。

公关技能对政府部门、主管单位、关联单位、重要顾客的公关能力。

行业技能有比较丰富的餐饮行业经营管理经验。

分类技能对事件轻重缓急进行有效区分和判断，合理运用主要精力。

第二部分店长工作写实

尽管顺序略有不同，但店长的主要工作与下面各表的明细内容基

本一致。明细表中的工作内容也是连锁、口店店长最基本的日常任务。

第一章连锁门店店长的一天

表格5：连锁门店店长一天典型工作明细

序号时间内容

从酒楼外部到酒楼内部进行全面巡查。巡查酒楼外观、库房备货、厨房

19：00-1000

：状态、前厅状态。查看值台记录。

早会。对昨天的经营情况进行分析，现场解决问题，制定当天的工作目

210：00-11：00

标，安排当日新工作。

311：00-12：00查看订餐记录，布置接待任务。

412：00-13：00开餐，接待重要客人；如无重要客人，则现场巡查各部门的运转情

况，

513：00-14：00同上。

614：00-15：00休息。

715：00-16：00休息。

816：00-17：00查看订餐记录，分别就中午开餐中出现的问题找各部门及时处理。

917：00-18：00开餐，接待重要客人。

1018：00-19：00同上。

1119：00-20：00同上。

1220：00-21：00同上。

1321：00-22：00总结当日工作中出现的问题，制定第二天的工作计划。

表格6：店长一天工作8大要点

序号要点

1巡查。巡查地点为酒楼外观、厨房、前厅；巡查重点为卫生、安全、效率、员工态度

2追踪。追踪前一天或前几天布置的工作任务，检查工作进度。

3接待。接待重要客人。

4处理。处理现场发生的各种问题。

5沟通。与部门主管或部门员工沟通。

6总结。总结一天的工作得失。

7计划。布置第二天工作计划。

8记录。做好每天的基础数据记录，包括经营数据、顾客数据等。

第二章连锁门店店长的一周

表格7：连锁门店店长一周典型工作内容明细

序号时间典型工作内容

召开员工大会，总结、评价上周工作，鼓舞员工士气；制定本周工作计

1星期一

划，确定本周需要推进的相关事宜。

召开中层工作会议，总结上周工作，分析经营中存在的问题；制笈本周

2星期二

H作重点；组织中层学习；写总经理周报.

3星期三检查工作落实情况；拜访重要客户。

4星期四检查工作落实情况；与员工沟通。

5星期五会同相关部门分析本周经营数据，发现问题并提出解决方法。

店长办公会，对一周工作小结；了解财务状况、营销推动情况；对经营

6星期六

问题进行通报，并制定下周工作计划。

7星期日考察主要竞争对手经营情况；考察其它行业营销手段。

表格8：店长一周工作8大要点

序号要点

1会议。提高两次会议的效率，提升两次会议的效果。

2数据。经营数据、消费数据、采购数据、顾客数据、费用数据的整理分析。

3拜访。拜访重要客户。

4指标。考察经营指标、顾客结构指标、财务指标等指标。

5考察。考察同行业竞争情况，考察其他行业的经营手段。

6营销。检讨营销得失，思考营销新思路。

7总结。总结一周工作得失.

8计划。计划下周工作内容。

第三章连锁门店店长的一月

表格9：连锁门店店长一月典型工作内容

序号时间典型工作内容

124日至1日制定下月营销计划，确定下月工作中心。

分析财务报表，分析经营报表，根据财务数据及经营指标的变化，制定

21日至3日

有针对性的经营措施。

33口至23口执行营销计划及拟订的经营措施，根据执行情况，不断修正计划或方案。

表格10：店长一月工作8大要点

序号要点

1报表。报表及时发布。

2分析。分析报表。

3营销。每月必须有营销活动。

4政府。政府部门的拜访与沟通。

5调查。责成部门负责人彻底进行原材料价格调查。

6报告。向总公司进行经营情况汇报。

7更新。更新各类经营数据。

8文化。提议组织员工企业文化生活。

笫四章日常关注要点汇总

表格11：连锁门店店长关注要点汇总

项目日关注点周关注点月关注点

通过巡台关注服务技总结前期问题，关注总

服务人员服务水平培训

能、服务态度体

服务水平

中层干部部门运转部门总体表现部门综合评价

财务人员现金票据管理财务报告财务分析报表

出菜速度；出品率；老菜品整理；

厨师班子

人个别菜质量类别菜品出菜质量新菜品推出

顾客结构；重要客

重要顾客接顾客意见总结报

顾客户拜

待；顾客意见告；顾客意见分访；新顾客开发；顾客

收集析报告意见实施

供应商信用评估；供应商

供应商供应质量，守时状况供应价格

沟通；潜在供应商储备

主管单位接待电话联系年访

资固定资产了解运转情况检修、购置计划

产观察消耗情况，观察

统计消耗情

低值易耗对制定消耗标准的执—

况寻求节约途

行

径

情况

票据签字统计—

现金巡查现金收支管理现金库存统计现金流量预算

库存盘点；

存货巡查生鲜库存情况巡查保管、余额情况

制定计划

原材料了解质量市场调查，了解价格—

阅读当地报刊，了解克

竞争信息—考察竞争对手情况

争对手的举动

顾客信息资料收集资料统计资料分析

信员工信息—定期沟通去留意向

息阅读相关报刊或杂志，

考察非餐饮行业的先进

行业信息包括餐饮行业及非餐—

操作方法

饮行业的动态

政策信息阅读相关报刊—主管部门的沟通

顾客数据收集数据统计分析数据统计分析数据

数

财务数据收集数据统计分析数据统计分析数据

据

经营数据收集数据统计分析数据统计分析数据

库房—巡查—

厨房巡查——

前厅巡查——

包房巡查——

地

停车场巡查——

点

办公室沟通——

洒楼外部巡查——

洗手间巡查——

宿舍—巡查—

第二部分操作实务

本部分从沟通、人力、财务、营运、营销、流程、安全、危机等多

个方面，对酒楼日常经营管理事务进行了某述。其中，对财务、营

运、营销三方面做了较为详细地说明。

第五章企业文化

一、店长职责

表格12：店长职责——企业文化建设

序号职责职责关键点

1理念灌输持续灌输连锁门店”家”的理念。

2理念执行以实际行动落实“家”的理念。

3活动组织丰富员工业务生活，营造“家”的氛围。

4员工关怀关怀基层员工的工作'生活,学习。

二、连锁门店企业文化

连锁门店执行〃酒楼为家〃的企业文化理念。〃亲情、温情〃

是连锁门店企业文化的核心理念。

三、企业文化建设措施

表格13：企业文化建设措施

手段具体措施

1、员工企业文化理念培训。

理念灌输

2、员工企业文化理念会议。

理念执行教育员工按照“亲情、温情”的行为理念行事。

活动组织定期组织丰富多彩的员工业余文化活动。

员工美怀定期巡视员工宿舍、不定期员工交流，美心员工工作、学习、生活。

第六章组织机构与人力资源

一、店长职责

表格14：店长工作职责一人力资源管理

序号职责职责关键点

1建立健全组织结构提高行动效率，精简人员编制

2招聘与选拔员工因事设职，人展其能

3员工考核考核标准制定；考核结果的执行

4员工激励区分不同员工的内心需求

5人力开发与储备对未来可能发生的人事变动要有充分认识

6员工沟通不同级别、类型员工采用不同的沟通方法

7组织结构诊断问题的观察与把握

二、建立组织机构

组织结构建立步骤：

根据工作目标，列出工作任务明细。

I

工作分类。将关联紧密的工作任务分类。

I

根据工作分类，确定工作部门，同时为各部门按

工作任务制定各部门工作职能。

I

为各部门配备合适部门负责人。

I

责成部门负责人根据部门工作目标配备部门员工。

I

机构运行，检验组织结构运转情况，弁加以适当调整。

图3：酒楼组织结构建立步骤

三、员工招聘与选拔

制定拟聘岗位的选聘标准

I

发布选聘及选拔

I

信息审查申请表

I

测试应聘者心

I

理知识与技能

I

测验

试用，签订试用合同

I

录用，签订劳动合同，保险

图4：员工招募与选择流程

四、员工激励

激励员工，让员工保持积极的工作状态是店长最基本的任务之

一。如何调动酒楼员工的工作热情，让他们不至于被简单的重复劳

动磨去对生活的期望与憧憬是店长的首要任务。

表格15：常用员工激励手段

序号手段手段说明

制定制度为员工参与管理提供方便。管理者首先要为每个岗位

鼓励员工参与酒楼

1制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策

管理

中

来，让员工对自己的工作享有较大的决策权。

2设立工作榜样将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。

3设定荣誉为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。

在定期或不定期的考核工作结束后，让员工知道自己的考评结

4考核公开

果，

有利于员工清醒地认识自己。

为能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战，

5设定较高工作目标

可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。

每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为盲己的

理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的

6理想接近

理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和

员

工的共同发展。

7培训培训激励对青年人尤为有效＜

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们

能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该

8合理安排工作内容了解员工的兴趣所在，发挥其特长，从而提高效率。另外，管

理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的

工作，工

作效率也会大大的提高。

公司良好的规章制度等可对员工产生激励。这些政策可以保证

营造公平政策环境

9公

司员工的公平感，而公平感是员工的一种重要需要。

公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影

10营造良好工作环境

响员工的工作情绪。

物质激励的内容包括工资奖金和各种福利。它是酒楼一种最基

本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿

11物质激励

望，它决定着员工基本需求的满足情况。物质激励的具体方法

见本是

本手册附件：酒楼员工物质奖励办法。

五、员工考核

一般地，各酒楼的员工考核制度必须在店长的直接参与下制定,

并在店长签发后执行。考核制度设计是否合理，在很大程度上将

决定酒楼员工的工作状态。

表格16：员工考核原则

序号原则原则内容

考核制度中的条款必须非常明确，所有员工对制度须有一致的理解，同

1

明确时，

任何一项考核制度出台后，必须让所有员工签字认可。

2客观考核须客观，赏罚须分明，店长必须防止酒楼部门负责人滥用职权.

如果一件事情不能量化，就不要去考核它，否则，员工对考核结果将难以

接受。比如，”开餐前，员工必须让口杯保持清洁”这样的考核条例就

3量化存在难以执行的缺点，因为考核人（前厅主管）和被考核人（前厅服务

员）对于"清洁”一词可能存在较大的认识差异。应为"开餐前，员

工必须让

口杯在对光而看的情况下上无一指纹"。

4公开与反馈考核结果必须公示，确保每位员工明白考核的结果及考核结果的依据。

六、人力开发与储备

1、店长要始终牢记：无论如何，人才流动是不可避免的。

2、开发人力资源，保持足够人才储备是店长的职责。

3、以服务技能、服务意识、企业文化为中心的培训工作必须

长抓不懈。在下面几种情况下，培训须先行：

I）新员工加入酒楼前。

S）营销活动开始前。

I）新菜品推出前。

I）新的规章制度发布前。

$）出现新的经营问题后。

4、店长应坚持与员工交流沟通，观察员工工作态度，预测未

来一段时间内人员流失量。根据预测的人员流失数量，提前进行人

员储备。

5、各部门负责人应对其部门人员变动预测情况定期汇报。

6、人员储备的方法包括内部储备和外部储备。为减少人员工资

成本，外部储备是不错的选择。店长或相关部门负责人应随时保持

与外部酒楼、学校、职介所或其它服务行业的联系，发现合格的未

来人选，争取在本酒楼人员离职前确定新的人选。

七、员工沟通

1、尽管店长不直接面对服务人员及普通员工，但定期或不定

期与部分一线员工沟通是店长的日常工作之一。由于时间限制，店

长在与员工沟通的方法以及沟通内容方面须有所选择、重点突出。

2、店长的沟通对象包括：各部门负责人、普通员工中的意见领

袖、非意见领袖的普通员工。

3、与不同对象沟通的时候，选择不同的沟通方法。与部门负

责人采用正式沟通与非正式沟通的方法；与意见领袖及普通员工采用

非正式沟通方法。

4、与不同对象沟通内容不同。与部门负责人侧重工作方面的交

流，与意见领袖及普通员工兼顾工作与生活等方面的交流。

5、与部门负责人沟通内容包括：近期工作计划；近期工作内

容；部门指标完成情况；部门指标改良方法等

6、与意见领袖及普通员工沟通内容：员工去留意向：员工不满

意情况；员工生活动态；员工愿望；员工关系情况；对直接上级的

意见；对管理层的看法等。

7、与普通员工沟通注意点：随意；保密；鼓励；奖励

八、组织结构诊治

当酒楼持续经营中出现下列问题时，可以认为组织结构出现了

问题。具体解决方法可参考表格12。其中表格中问题原因的序号

与对策的序号一一对应。

表格17：组织结构问题症状、问题原因、解决方法

症状可能存在的原因对策

1、组织结构适当扁平化

1、管理层次过多，员工声音

2、与中层沟通，创造上行沟

被栏截

通渠道

几乎听不到来自底层的声音2,管理层次不多，员工声音

3、与中层沟通，树立其敢于

被拦截

面对意见的信心；或与员

3、员工不敢发出声音

工沟通，鼓励其提出建议

1、如流言不失真，则是过度

扁平化。店长应将沟通

重心上易

1、组织结构过度扃平化

2、如流言经常失真，则是过

2、组织结构过度垂直化

流言过多度垂直化。将组织结构

3、各部门冲突加剧

适度扁平化

4、员工个人冲突加剧

3、强化部门负责人之同的沟

通

4、组织活动，强化员工沟通

1,权责不清，重新界定各

1、相互推委导致速度缓慢部门的责权利

2、工作积极性不足，导致速2、激励措施不力，调整激

任务推进速度缓慢

度缓慢励措施

3、工作积极但速度缓慢3、存在多头领导现象，调整

组织结构

建立以目标完成为中心的考核

规定的任务难以执行借口众多

机制，采用数字化考核方法

1、该部门内的考核制度可能

1、流失的员工集中在某个部

员工流失严重有问题，或者该部门负责人有

门。

问

题。

注：1、扁平化和垂直化：是纲织结构层次多寡的两种状态，扁平化意指管理层次较少，垂直化

意指管理层次较多，其中扁平化是企业组织结构发展的趋势.可参阅人力资源相关书籍。

2、多头领导：当一个下属经常接受两个或两个以上上级下达命令的时候，就是多头领导

出现的信号。多头领导由于下属对一个任务接受多个甚至互相冲突的命令而感到无所适从,

将严重伤害组织行事效率。避免多头领导现象，关键在于上级。一般地，一个下级只应

接受一个上级的命令。

第六章财务管理

一、店长工作职责

表格18：店长工作职责一财务管理

序号职责职责关键点

1定期阅读损益表，经营报表关注数据变化。

2制定现金流量预算表准确预测未来现金流入与流出。

3分析损益表、经营报表透视数据表面现象。

4控制资金流量及流向分析资金流向轻重缓急。

5制定财务考核指标量化。

6分析成本费用构成、控制成本费用分解、分类、分别控制。

7寻求改变财务指标、经营指标的途径判断指标变化的准确原因。

8关注税金问题搞好与税务部门的关系。

本章首先引入三某财务报表：损益表、资产负债表、经营分析报

表。在对财务报表进行简单说明后，提出财务分析的目的、方法、

操作流程。

二、财务相关概念

表格19：财务相关概念及释义

序号概念含义

成本（固定成

1巴国系统规定，原料.辅料等被客人直接消耗的部分计入成

本、变动成本）

本。

费用（固定费

2除成本以外的支出计入费用，包括营业税金。

用.变动费用）

3主营业务收入仅指酒楼的销售收入。

4毛利菜品的实际售价减该菜品的成本即为毛利。

毛利除菜品的实际售价即为毛利率。粗略计算毛利率可按一段时

5毛利率间内的所发生的成本与该段时间的营业额的比率来计算。精确计算

毛

利率需统计产生营业额的准确成本。

6费用率夷用与营业收入的比率

7菜品边际贡献菜品的实际售价减菜品的变动成本即为边际贡献.

8税金及附加各地略有差异，大致在