企业培训年度规划和体系的建立

企业培训年度规划和体系的建立张晓彤培训方案?大腕?版：随时让你迷糊

就是一个字(儿)——晕

参加培训怎么也得带两个笔记本电脑

周围的邻居的不是IBM的就是HP的

你要是用一个国产的呀

你都不好意思跟人家打招呼

你说这样的培训，你能坚持多长时间？

我觉得怎么着也得16个小时吧

16个小时那是做梦

80个小时结束

你别嫌少还加一个考试

你得研究员工的培训心理

愿意抽时间参加培训的员工

根本不在乎多少时间

什么叫成功人士你知道吗？

成功人士就是不管参加什么培训

只参加最晕的不参加最好的

所以，我们做培训方案口号(儿)就是

不求最好但求最晕大多数本地的公司清楚知道培训是一个开展和保存人才的好方法，但不知道如何操作。他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。把培训和教育混为一谈。企业的培训体系培训机制培训管理与实施人员培训课程第一讲 谁是公司的“CSO〔首席学习官〕〞？--培训职责定位

企业培训开展策略---阿什里德模式PhaseI Tomarketpeopledevelopmentasa competitiveadvantage第一阶段 宣传员工开展的竞争优势---离散阶段PhaseII Toencouragemgmttodriveandcarrythe peopledevelopmentcharters第二阶段 经理承担员工开展---整合阶段PhaseIII Toincreaseemployeesaccesstolearningfor continuousimprovement第三阶段 自觉学习不断提高---聚焦阶段离散阶段培训与组织目标无关联培被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性定向的培训是培训部的事以纯粹的根底培训为主整合阶段培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调根底知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注开展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与开展中去培训通常是脱产的，但通过事业开展,在职培训的价值得到了正式的认可培训方案更多地考虑个人需要聚焦阶段面对迅速变化的企业环境,培训开展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业开展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与开展活动的效果允许失败并将其视为学习过程的一局部职责分清，以达共赢经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供给用的时机经常实施OJT在岗训练培训中心整合企业内培训需求与研习方案，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反响意见第二讲 其实培训并不难：

一个中心，两个根本点！培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？心理学在培训中的应用成年人的不同学习风格一个中心---培训对谁好处最大？企业?员工?成年学员的特点1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一局部就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决方法。我们要找出解决方法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。6.我们希望有时机对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试〞。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助到达这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人成认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很快乐地听取培训教师的管理，而不会感到难看。主动主义者“我什麽都想试一试〞完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不疑心，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围反响者喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：

主动主义者；反映者；理论家；实用主义者理论主义者喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵抗任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前，〞第三讲 第一个根本点—培训需求分析需求分析的四个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析了解需求的方法：访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等培训需求来源人生开展方案培训资源培训实施全程纪录企业目标组织中个人培训需求企业战略培训心得企业开展方案各部门工作目标培训评估信息各部门工作方案各部门培训方案人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么第一个根本点－培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的具体方法举例培训需求分析的具体类型全集团性回忆GlobalReview绩效考核时分析PerformanceMgmt突发事件/主要问题Criticalincident/priorityproblem员工为中心自我分析Learner-centeredanalysisTNA全集团性分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型—职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处： 短处：策略统一 --费时在整个公司/不同部门适用 --机械化行为表现管理所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现--培训需求长处： 短处：严格与表现挂钩 太具体调整工资的根底 只在某时间段进行培训—部门经理的职责 突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处： 短处：灵活 不系统，〔市场经济下尤其重要〕 小公司更适合 员工为中心员工自己确定自己的培训及开展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处： 短处：自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用培训需求分析的手段测评中心工作分析设计职业开展规划图核心小组个人开展方案面试第四讲 第二个根本点—培训效果评估与反响培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕(1)反响层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个方法培训前的评估我们的学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？什么工作地点会帮助或影响表现？培训要到达什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源〔人/设备等〕是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？培训中的评估培训中后勤保障的质量学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们方案的那样学习？学员们是否将培训内容和工作联系起来？培训是否生动有趣？培训后的评估培训刚结束---课程评估表 培训内容测试培训结束一段时间后---学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？训前和训后表现上有哪些明显变化？这些变化意味的价值是什么？培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？培训评估的方法---------------------？？？根据唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕所提出的四阶层评估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕，训练的评估通常分为四个层次：LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的方案收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反响修改课程LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步开展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习〔比较两组〕只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大什么使培训效果转化？会用〔质量〕：确保内容针对性适用〔方向〕：有效的学习管理愿用〔数量〕：营造有利的转化环境有用起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；卓域与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司--内训后的学员行动方案看个小案例：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会议（选出组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组之间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训效果评估后续三部曲包含三步曲： 培训反响表〔培训结束当天〕、行动方案实施情况〔培训结束后一个月内〕、年底培训审核〔当年年底〕。一个月内对员工的访谈表:针对您的行动方案，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差异，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?一个月内对部门经理的访谈:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差异，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?如何进行年度培训审核？年底培训连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动方案、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及开展方案的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反响表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法如何针对行动方案进行改进？课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。第五讲 培训体系的概述

培训方案的制定—方案工作做失败了，就是方案着失败方案制定的原那么，步骤及常用方式培训预算确实定方案的实施控制2, 培训的组织管理培训前培训中培训后3,培训课程的设置— 先抓重点再普及！培训分类培训方式4．内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的鼓励1，培训方案的制定—方案工作做失败了，就是方案着失败方案制定的原那么，步骤及常用方式培训预算确实定方案的实施控制传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已。缺点：

每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为根底，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新方案提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分〞，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀〞后还能满足需要，而那些老老实实者那么叫苦不迭，只好明年跟着“学坏〞，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：关于培训预算：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。零基预算法要求在编制前答复以下一些问题：公司的目标？培训要到达的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，防止内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员方案，预算，控制与决策的水平利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训10%作为机动培训的组织管理流程培训前培训中培训后研究培训战略实施培训技巧讲师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具培训的“汉堡〞体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能3，培训课程的设置

—先抓重点再普及课程举例：

销售人员培训阶梯销售/市场专员销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户效劳一线人员的客户效劳时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理工程销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户效劳策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略工程管理销售团队管理策略分析市场调研分析摘抄自某知名培训公司员工商业意识与职业行为职业生涯开展规划优质客户效劳时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理工程管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：

管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司4．内训师队伍

内训师队伍的组建 培训师选择 培训师的胜任素质内训师队伍的管理 认证评价内训师队伍的鼓励经济手段鼓励非经济手段鼓励第六讲 培训经验分享

以及误区的防止招聘与培训体系的对接绩效考核与培训体系的对接培训体系和人才梯队管理体系的对接企业大学的建立“入模子〞—新员工培训吸引战略招聘战略不同，培训战略即不同1，招聘与培训体系的对接知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？

2，培训与绩效的对接设立目标打分及绩效面谈个人开展技能评估绩效管理技能评估Skillevaluation程序化技能

和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观根底上的技能符合要求有待提高3，培训体系

与职业生涯规划

的对接个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队方案确保组织中有合格的经理以满足组织的近期开展及长远规划人才梯队方案10部曲

组成一个工程小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评参谋。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反响组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式预测等外聘参谋或HR面谈：解释测评及反响结果，指出长短处选定候选人，列名单。工程小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补缺乏。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换〔如无时机替换可考虑挂副职锻炼〕影响职业选择的因素

--确认员工的职业锚4,您需要建立企业商学院吗？企业商学院在美国的加速增长199580019971,20019991,60020012,00020022,200欧洲的企业商学院法国 3英国 12德国10瑞典5芬兰