中心风险管理部工作总结和计划

0

应对挑战积极变革

转型提升保驾护航石油中心风险管理部

2016年5月26日一、2015-2016年4月风险部重点工作总结二、2016年下半年风险管理重点工作计划三、集团风险部对石油中心风险常规检查的安排与要求1目录2015年风险管理部工作汇报2015风险管理重点工作全面梳理经营风险，汇编形成风险地图，通过授权实现分级分类管理以“三重”为抓手，强化监管刚性加强对“三新”企业的引导和管理全面梳理风险，加强刚性监管从源头上控制高风险业务加强授权管理，提升管理效率在过程中发现并化解经营风险继续强化前中后台分离制衡和工作配合机制借助“举一反三”工作，加大合规检查力度，提高抗风险能力完善商业模式评估机制、动态调整经营授权，推进物流规范化检查与培训相结合完善风险制度，夯实管控基础营造风险管理文化、提升专业管理能力进一步完善制度流程，增强业务规范性完善信息化系统，提高监控的及时性、准确性、全面性2015年风险管理部重点加强对风险的全过程管控：事前，从源头上控制业务本质风险；事中，加强过程监督，严格落实各项管理规定；事后，通过风险检查发现问题，积极整改。22016年1-4月风险管理部重点工作2016年1-4月风险管理重点工作全面梳理识别经营风险，完成2016年石油中心全面风险管理报告修订完善风险管理质量体系文件修订完善各类标准化模板，加强业务规范性管理完善信息化系统，优化TMS审批流及授信模块功能，提高监控的及时性、准确性、全面性全面风险管理及制度体系建设以“三险”为抓手，强化监管刚性5.加强信保管理，完成2016年度信

用险保单续转工作，将新油、吉林石油纳入信保体系6.优化信用风险管理，完善商业模式评

估机制、动态调整油品销售事业部业

务模式分类分级及授权方案7.加强存货管理，制定石油中心货权风

险管控方案8.进一步争取场内外优质信用线；

继续加强市场风险指标日常监控检查与培训相结合完善风险制度，夯实管控基础9.组织完成融资性业务及“保兑仓”业务的自查工作10.举办第一期油品销售驻库代表培训班11.配合集团风险部开展对石油中心风险常规检查，完成对

北石化、辽宁石油的现场检查工作342016年内贸业务模式分类Q1采购对接Q2销售-非授信、或中心内部授信交易（全资）、或有赊销

授信政策的企业Q3销售-其他类型A1敞口采购-非授信-油品外采供应商名单内企业A2敞口采购-授信-中心内部关联交易（全资）、或有预付授

信政策企业A3敞口采购-其他类型C1背对背-上下家均为中心内部关联交易（全资或控股）或中

心认可的集团内企业或三大集团全资企业，且有实际物流C2背对背-非授信（且上家为油品外采供应商名单内企业，下

家为国有全资或控股企业）、盈利、有实际物流、不占用

资金C3背对背-其他类型B1库存销售-非授信客户B2库存销售-授信-中心内部关联交易（全资）、或有赊销授

信政策企业B3库存销售-授信-单笔扩大或特殊授信D1非汽煤柴业务泉州石化油品销售业务非泉州石化油品内贸分销业务业务模式分级结果授权方案Q1、A1、A2支持审批权下放至油品销售事业部Q2、B1、B2C1、C2Q3、A3、B3关注不予授权C3、D1重点关注

业务模式由原来的14类调整为10类2016年内贸业务模式分级及授权方案2016年度油品销售事业部业务模式分类分级及授权方案授信台账登录不及时台账登录授权后发现交易录入不及时、不合规，导致应收账款在中心层面的不可知和不可控；TMS系统信息不完整业务必填信息抓取功能不完善，导致关键风险节点的信息上报缺失和不对称，存在盲批的风险隐患；日报信息不及时、不准确风险执行日报更新不及时，信息不准确，无法对经营单位整体的交易情况及时全面的了解；TMS审批流配置不完整判断条件不严谨，控制节点有缺失，部分不授权的业务存在漏报，在执行过程中部分关键风险节点不受控；职责不清晰、要求不明确对上线企业何时上线、何时取消纸面审批没有明确的权责部门，造成纸面、系统审批混乱；对自主审批业务的审批充分性和操作合规性不可知。5授权管理过程中发现的问题可知、可控，才能可承受信用风险始终是重大风险，思想上要警钟长鸣；要求经营单位的授信业务必须是在信保有效前提下开展，对授信台账记录、信保申报记录、实际发生的业务三者一致性负责；及时续保，按时申报信保业务，避免漏报、错报，防范脱保逢灾；及时维护授信台账：当日发生、变更、到期的业务要求当日录入、更新、核销；及时、主动上报逾期业务的发生、原因及进展；规范交易及授信申请，提高交易信息的完整性、准确性。授权管理是提高审批效率，促进业务发展的必然趋势，但授权不等于不管，特别是授权业务中的授信业务，仍是我们关注的重点。目前由于信息系统还不能满足管控要求，“可知”是我们最基本要求，为此，对相关经营单位授信管理基础工作强调以下几点要求：关于强调授权管理基础工作的几点要求4一、2015-2016年4月风险部重点工作总结二、2016年下半年风险管理重点工作计划三、集团风险部对石油中心风险常规检查的安排与要求7目录2016年石油中心风险管理工作指导思想根据杜总2016年工作会议“管理提升年”的讲话精神和2.23石油中心组织机构调整的要求，中心风险管理工作将结合中心经营和发展，以“三重”为抓手、“三新”为重点，采取有效措施积极防控经营风险，梳理重点风险源，从源头上控制风险，坚持分级管理，狠抓风险管理制度体系建设的先进性，监督具体制度落实的执行性，为当期经营和战略推进保驾护航。8

防范、发现、化解重大颠覆性风险工作标准可知可控可承受工作原则工作目标9审慎但不保守稳健但不失灵活2016年石油中心风险管理目标和原则保障业务经营安全；优化风险管理体系，提升风险管控能力，保障业务稳步发展主动作为（防范风险)勇于担当（强化责任)抓大防小（关注重点）注重现场（过程管理）全员意识（环境保障）动态调整（快速反应）一把手原则（知情权、行政管理权、否决权）10

信用及库存风险管理转型市场风险管理提升为适应内外部的新形势、新挑战，2016年中心风险管理工作需要从机会型贸易阶段时重审批与风险化解向产业型营销阶段时重过程监督与控制转型，无论是管理重心的转型还是管理水平的提升，都需要不断加强制度建设、信息化建设、员工培训和队伍建设。加强高风险贸易业务源头审批控制扩大低风险营销业务交易授权加强信息化建设，嵌入内控，实现实时在线过程监控建立量化和市场分析模型继续优化完善信息系统，实现绝大部分报表自动化提升转型2016年石油中心风险管理工作方向市场风险管理提升32111内控体系完善信息系统建设队伍建设人才培养以“三重”为抓手，做好体系建设工作结合石油中心对泉州石化产品销售计划，继续完善授权管理体系，提升审批效率持续推进物流执行管理的标准化、规范化，严控货权管理，保障公司利益以“三新”为重点，做好基础管理工作加大合规检查力度，提高公司抗风险能力加快队伍建设与人才培养，加强培训力度，提升员工专业能力以严控“三险”为目标，做好信息系统建设工作强化市场风险管理力度，完善市场风险管理系统，提升市场风险管理能力建立信用风险管理系统，实时跟踪业务动态，防范重大风险事件发生重点工作风险管理部将重点加快队伍建设与人才培养，同时，与中心信息化部合作加快信息系统的开发研究工作，结合中心战略发展定位，梳理重点风险源，从源头上控制风险，实施分级管理，严控风险事故，为当期经营和战略推进保驾护航2016年石油中心风险管理工作计划通过信息系统的建设完善，将风险管理理念和流程固化到系统中去，提升内控质量和效率12以严控“三险”为目标，做好信息系统建设工作进一步完善期纸货信息管理系统，实现绝大部分日报自动生成功能，提高日常市场风险执行和监控工作效率和准确性建立和完善量化市场风险管理模型及市场分析模型市场风险管理凭借TMS系统+分销油库提油凭证系统，进一步提升工作效率，加强库存风险管控库存风险管理通过信息系统实现在对内贸分销业务扩大授权、提升审批效率、节约审批时间的同时，对其实时在线监控，避免出现中心风险部对授权业务的“不可知”，保障风险管理正常进行，及时消除隐患信用风险管理工作计划-(1)信息系统建设:--完善监控手段，提高监控效率具体内容职责转换授信管理原油品风控部的授信管理权限、授信政策管理、授信业务审批、授信过程管理等移交至风险管理部，物流执行部不再参与授信管理的具体工作信保管理原油品风控部的信保政策审核和管理工作移交至风险管理部，物流执行部不再参与信保管理的具体工作业务审批原油品风控部的业务审批和管理职能根据2016年新的授权方案，事业部制定权限内新的业务审批流程期货监控原油品风控部的期货保值合规管理、浮动盈亏监控等工作期货保值权限不变，仍由事业部业务部进行操作，管理及监控工作移交至风险管理部存货统计原风险管理部报集团风险的存货周报、月报等存货统计工作移交至物流执行部，风险管理部不再直接参与存货统计的具体工作13风险管理部与物流执行部分工如下：根据中心2016年2月23日下发的《关于调整石油中心组织机构和部门职责的通知》要求，风险管理部与物流执行部召开了工作讨论会，对两个部门的工作交接、分工进行了深入的讨论，形成了如下方案：工作计划-(2)内控体系完善:

分工协作，授权与受控相结合风险管理部物流执行部仓储管理1、外部油库准入2、使用过程的检查和回访3、监督盘库工作的有效性1、根据风险管理部要求进行存货数据上报和管理2、出入库和现场管理3、督促下属企业按时、按要求完成库存盘点工作制度流程1、参与审核物流执行部制度流程1、制定物流执行部制度流程中台建设1、开展驻库人员培训2、中台认证1、协同开展驻库人员培训2、协同开展中台认证工作14调整后，风险部将重准入和监督，物流执行部将重制度建设和过程管理；两部门将加强工作沟通和联系，共同做好对一线的检查和培训工作；并将分工协作，积极完善油库和运输工具准入门槛、物流库存管理制度，加强物流存货管理，严防货权风险工作计划-(2)内控体系完善:

分工协作，授权与受控相结合(续）15由风险管理部牵头，中心各相关的职能部门、事业部结合自身工作的特点及经营计划，辨识2016年经营管理过程中的重要风险点，明确2016年的工作中重点的风险管控方向。形成右侧风险坐标图和下方的风险树工作计划-(2)内控体系完善:梳理内控风险点、加强全面风险管理分销企业：全面排查与专项检查相结合，每年每公司不少于一次检查，尤其是“三新”公司和未通过中台认证的公司要特别关注仓储企业：风险排查与理论宣贯相结合控股企业：根据控股企业特色选择性的开展排查中心：风险部、执行部、财务部、法律部、审计部；各事业部所属企业中台互查互学标准化检查方法和流程，开展有效沟通限时整改、持续跟踪，并特别针对整改情况做年度排查有奖有罚、授权调整注重检查时效充实检查力量多种排查方式借集团公司检查契机，坚持全面检查与专项检查相结合，通过“检查、跟踪整改、再检查”的闭环管理、促进各所属企业不断提升自我管控水平，提高抗风险能力，在过程中化解经营风险全面风险识别出的重点关注风险动态监控的关注要点风险管理体系设置的完备性风险管理执行工作的有效性日常运营管理中存在的问题与不足发生风险事件货权丢失发生大额逾期交易纠纷经营环境发生变化：行业发生系统性风险监管政策发生重大变化运营指标出现异常：逾期异常增加高龄存货处置缓慢存货或授信周转大幅减慢问题导向检查重点：16对江西、安徽、大区公司开展中台认证工作工作计划-(3)队伍建设:加大合规检查力度，提高抗风险能力持续推动“如履薄冰、如临深渊”的风险管理文化建设，强化知识管理，促进各级经营者牢固树立正确的安全经营观。营造风险管理文化一会：定期召开中台管理工作会议，交流经验、融合团队；适时召开前台中台联席会议，促进中台与前台的互动交流，更好响应业务需求二讲：讲案例，未雨绸缪（风险案例库已积累整理集团及石油中心案例33个）；讲形势，防微杜渐三查：全面合规检查，建立风险管控标准，定期诊断风险隐患；专项合规检查，有针对性的诊断风险隐患，强调风险管控要求；风险排查，风险隐患抽查，营造风险管理文化通道建设：依据集团统一部署，开展风险管理专业序列建设工作人才盘点：开展中台人员盘点，配合人力资源部及事业部中台，探索开展所属企业中台人员专业序列建设工作，明确职业发展路径，增强中台人员归属感优化体系：结合队伍现状，优化培训体系，形成模块化培训课程，建设并不断丰富案例库完善机制：推进两横两纵轮岗机制，形成中心部门间、下属企业之间、中心与下属企业、中心与集团有序的学习交流安排，培养锻炼队伍能力完善轮岗培训机制构建人才发展平台促进专题交流学习业务交流：通过开展专题交流会、风险沙龙活动和微信群的形式为来自不同经营单位的中台人员创造交流的平台、分享风险管理工作经验外部交流：邀请监管部门、兄弟央企的管理骨干来我司举办学习研讨会，从不同视角看待风险管理；聘请外部专业机构讲师进行行业分析和专业能力培训17尤其针对战略转型，分销油库达到50座，驻库代表130人，人员参差不齐，专业能力素质整体不强，近期拟制定培训教案，以先进油库介绍经验、传帮带，加强对驻库代表专业知识和技能培训工作计划-(3)队伍建设:营造风险管理文化、提升专业管理能力人才是保障完成工作任务的基础，针对2015年部门人员流失严重的问题，2016年需重点做好人员补充、培养和稳定的工作18选育留

校园招聘

社会招聘

多种途径选拔优秀人才内部培训轮岗培训外部培训事业留人感情留人待遇留人通过各项措施，打造一个稳定高效的团队，保障各项工作的顺利开展工作计划-(3)队伍建设:打造一支稳定的、高素质的队伍19高度重视、绷紧神经，做到“捂紧钱袋不松手，管住货权不大意”继续严守集团“三不准、四坚决、五严禁”风险管理规定，严控业务本质风险严把高风险业务不授权，严禁融资性交易严格禁止民营背对背库转业务严格监管库贸一体化和其他背对背业务加强合同管理、印章管理和正本单据管理继续扩大信保范围，规范信保操作，杜绝违规行为，确保我司利益继续严格遵照集团要求，加强供应商/客户/物流服务商管理继续严把油库及物流服务商资质审核，落实单罐单储，推广独占式使用，派人驻库监管，落实三方盘库，杜绝“库贸一体”的风险隐患，确保货权平安2016年将继续坚持落实之前行之有效的原则工作方法重申2016年石油中心风险管理工作要求一、2015-2016年4月风险部重点工作总结二、2016年下半年风险管理重点工作计划三、集团风险部对石油中心风险常规检查的安排与要求20目录-21-（1）确定检查范围—检查下属经营实体数量不低于50%、销售收入不低于80%的原则总部2016年石油中心检查范围9家分销公司3家仓储企业TSO上海（2）确定重点检查内容—根据石油中心重大风险辨识情况，有针对性确定重点检查内容，对于非风险部主责的重大风险，重点检查内控体系执行有效性，检查区间为2015.1.1-检查组进驻前一个月伦敦油石油中心重点检查内容

风险常规检查方法—检查准备-22-

对经营单位班子成员、部门经理、骨干员工等进行现场访谈，了解公司经营情况、面临的主要风险、采取的应对措施以及各级管理人员对风险管理工作的认识等。综合运用现场访谈、问卷调查、制度流程审阅、穿行测试、合同抽样、数据分析等方式，对经营单位的风险管理情况进行全面评估。穿行测试随机抽样现场访谈问卷调查数据分析抽取前中后台普通员工参与问卷调查，比例30%以上，通过增加参与度，更准确评估经营单位整体风险偏好情况。针对重要业务流程，抽取适当数量的相关业务完整档案，对流程规定的各个关键控制节点的控制措施是否得到切实执行进行测试和检查，作为内控有效性评价的重要依据。对经营单位的基础数据进行分析（财务数据，规划、计划及预算文件，采购和销售数据，供应商和客户数据，中台和财务的应收预付及存货数据，授信和存货台账等），评估经营单位的风险水平。选取重要制度以及业务、管理流程的关键控制节点，按照一定比例，随机抽取相关文档，对有关管理规定和控制措施进行符合性检查。风险常规检查方法–现场工作检查方向重点检查标准全面风险管理机制建立与运行方面是否建立了全面风险管理的机制（例如：风委会）；公司层面的重大风险是否有辨识过程和决策程序；重大风险管理的职责分工是否明确、后续的跟踪管理办法是否健全；岗位设置、职责是否符合不相容职责分离的要求；中台独立性、前中后台分离制衡机制是否充分有效；……内控设计与体系文件编制质量方面管理体系文件（质量体系文件及其他）是否具备可操作、可检查、可追溯三个标准；制度流程是否全面、清晰；是否有设计缺陷；不同制度文件之间是否有冲突或重叠；部门及个人绩效评分项设置是否与职责对应，是否合理；授权机制；……业务操作与内控执行方面操作规范性：是否按照制度要求严格执行；工作记录、台账留痕是否完备；档案与卷宗管理；代签与补签；……检查提示：检查方向及标准……风险管理偏好方面风险管理策略文件（包括偏好、容忍度、限额体系与管控措施等）；绩效管理制度（包括奖罚规定）；2015年绩效奖惩文档（部门绩效考核表、个人绩效考核表）风险管理人员素质方面当前风险管理（中台）人员情况；历史出险状况风险事件及其调查、处置（含责任人追究处理）报告；风险事件跟踪报告、整改情况报告；外部抽检记录、事故处理结果内控与全面风险管理体系方面风险管理方面总体控制、质量体系文件、存货管理制度（敞口库存管理、定期联合盘点、高龄库存监控、浮动盈亏测算、止损机制）、运营风险监控、信用保险管理、外部油库工作流程（外部许用库的准入审批与管理、动态评估与回访、油库资质更新等）、分销业务管理方面供应商/客户管理（供应商客户准入、后评价制度）；授信审批、敞口采购（采购发起方、计划管理、询比价记录）、库存销售（定价、价格跟踪、）、背对背采销审批流程、合同及执行卷宗；成交阶段及执行阶段油品品质管理、物流服务商管理制度（准入、评估）、风险未遂事件/潜在风险事故记录上报机制；非油品管理制度；内控手册其他资料自查报告/工作底稿、公司情况介绍、工作总结、年报及对外宣传资料、风险案例、总部对被检查企业的绩效评分卡、合同清单、授权文件、授信政策、授信/存货台账、盘库报告（含差异分析）、纪检/审计报告、全面风险报告、风委会/经办会资料、汇报PPT根据现场检查需要，检查组可能随时查阅其他资料，希望各单位给予积极高效配合油库与油站现场检查油库：安全、消防、保卫工作（安全操作技术规程、安全管理制度及落实执行情况）;安全环保检查及隐患整改；计量、质量、安全环保、生产设备设施检测及维护，安全生产和设备运行操作记录等情况；消防设施年检及其他安全资质证照的有效情况；环境因素及危险源辨识、评价、控制方案；在岗员工安全等培训