跨文化管理第3版 课件 第2章 企业国际化战略和国际化经营模式

跨文化管理（第3版）企业国际化战略和国际化经营模式02学习目标理解文化多样性的概念及其对跨国经营管理的影响了解跨国公司的不同战略倾向及其对应的文化多样性管理了解企业的国际化发展阶段及其特征了解国际化战略的类型、国际经营的主要模式及其特点第1节跨国经营的战略倾向跨国公司的战略倾向类型认为母国的经营方式最好，在其他国家和地区同样有效。忽视全球文化差异性。强调文化多样性的缺陷。表现出母国文化优越感。把海外市场当作母国市场的自然延伸。海外市场的管理职位主要由母国人员担任。民族中心主义（ethnocentrism），也称为母国中心主义，其核心是以母国为基础，忽视不同国家之间的文化差异，强调母国的经营管理方式的权威性。民族中心主义跨国公司的战略倾向类型多中心主义采用多中心主义战略倾向的跨国公司认识到文化多样性对公司国际业务的影响，海外市场是差异化的市场，东道国的文化价值观和习俗与母国存在差异，因而采取以母国为权威的统一化与标准化的产品、服务和管理模式有害无益。多中心主义战略倾向往往会推动经营本地化（operatinglocally）。放弃管理和整合文化多样性，不过于强调产品和服务的统一规划和标准化。管理职位主要由东道国人员担任，组织结构上采取适度分权的决策方式，东道国人员有较大的决策权和控制权。重视东道国员工的培训和发展。跨国公司的战略倾向类型地区中心主义地区中心主义（regioncentrism）本质上是一种有特定地区限制的多中心主义，是一种以了解局部文化多样性为基础的战略倾向。管理者认识到文化多样性对公司国际业务的影响，海外不同的市场存在差异化，东道国与母国存在差异，基于母国为权威的统一化与标准化产品、服务和管理模式有害无益。东道国的经理人员具有决策权，但不会被提拔到母公司任职。绩效评估参照相应的地区标准，薪酬参照地区范围来配置，额外报酬较少。对人员进行跨文化和语言培训。跨国公司的战略倾向类型全球中心主义（geocentrism）是一种以尊重和重视文化多样性为基础的国际经营观念和战略倾向。采取全球中心主义战略倾向的企业将全球市场视为一个统一的市场，同时也注意到地区细分市场的异质性。强调经营本地化。管理人员的职位不以国籍为导向，而是基于被任用者的知识、技能和能力。组织结构以扁平化为主，采取授权管理方式。薪酬管理上按照国际惯例并对照市场标准予以配置，绩效评估尊重个性化和文化多样性，对所有人员进行培训和开发。全球中心主义不同战略倾向下的人员管理特征人力资源管理活动跨国公司战略倾向民族中心主义多中心主义地区中心主义全球中心主义招聘和选拔母国人员占据关键职位，根据技术专长和过去在母国的业绩进行选拔，东道国人员占据最低层次的职位母国人员占据高层管理职位和技术职位；母国人员占据中层管理职位；母国人员的选拔方法与民族中心主义的相似，根据与母国文化的吻合程度来选拔东道国人员（如母国的语言能力）母国人员占据高层管理职位和技术职位，东道国的人员占据中下层职位整个公司在全球范围内选择最适合的人选跨文化适应培训十分有限或者没有对母国人员有限；有一些语言培训对母国人员仅限于中等水平的培训，母国人员使用商业语言，常常是英语持续的文化适应和多语言培训管理发展：国际任职的影响可能会损害事业可能损害母国人员的事业，东道国人员的提升常仅限于本国对事业没有影响或者有一定的积极影响；更长期的国际任职职业发展需要国际任职绩效评估按照对公司贡献大小的母国标准按照对公司贡献大小的东道国标准按照对公司贡献大小的地区标准按照对公司贡献大小的全球标准薪酬对外派人员支付额外的报酬和奖励对外派人员支付额外的报酬和奖励，对东道国人员实行东道国报酬标准由于任职期较长，对外派人员的额外报酬较少全球相似的报酬和奖励，有一些当地调整第2节

企业的国际化发展阶段

及其特征国际化发展阶段国际化阶段及其对应的特征项目国内阶段多国阶段跨国阶段全球阶段主要倾向产品/服务市场价格/成本战略竞争战略国内多个国家跨国全球全球业务的重要性不重要重要极其重要占支配地位产品/服务新颖、独特标准化完全标准化大量定制开发强调产品规划强调程序规划不强调规划强调产品与程序规划技术专有共享广泛共享迅速、广泛共享研发/销售高降低非常低非常高边际利润高降低非常低高，继而迅速下降竞争没有很少大量重要（少或多）生产地点国内国内和主要的外国以最少成本为基础的多个国家全球，最低成本出口没有增长，高潜力大，饱和出口、进口与“运输”市场小，国内大，多国大，跨国最大，全球组织结构职能部门，集中化职能部门中有国际部门，非集中化业务的跨国直线制，集中化全球联盟、协调，非集中化企业跨文化演变国际化发展阶段项目国内国内跨地区国际全球战略国内多个国内市场国际全球最初定位产品/服务市场价格/成本战略视角民族中心主义以区域为中心国际的全球/多个中心文化敏感性不重要很重要有些重要非常重要战略设想“一种方式”或者“一种最好的方式”“许多好方法”作用相同同时存在“一种成本最低的方法”“许多好方法”国际化发展阶段的特征从国内阶段的母国中心主义倾向转向多中心主义。业务重点和主要市场仍然在国内，但开始关注海外市场。逐步转向多中心主义。文化差异因素成为发展瓶颈。母国中心主义。重国内市场，轻海外市场。主要竞争对手来自国内。国内时长饱和的情况下，通过开发新产品开发国内市场，而不是发展海外市场。国内阶段多国阶段国际化发展阶段的特征战略重点由市场营销转向产品和价格。采取地区中心主义的经营理念和倾向。文化冲突出现。全球中心主义。全球市场环境扫描。经营目标：全球视野、全球资源、全球市场、全球经营、全球竞争；经营风格：普遍性与特殊性相结合；研发：地区分散性与职能一体化；采购：从世界最佳货源生产地采购货源；市场营销：根据具体地区特征制定产品营销组合，依赖当地管理者的营销知识与技能。跨国阶段全球阶段第3节

企业国际化战略及其国际化经营模式企业国际化战略的基本类型企业国际化战略（internationalizationstrategy）是企业在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把企业的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业国际化战略的基本类型发展型战略稳定型战略紧缩型战略按照战略态势来划分按照获得竞争优势的手段差异来划分成本领先战略差异化战略集中化战略按照战略的性质来划分保守型战略可靠型战略风险型战略基于跨文化的国际化战略类型母国中心战略多元中心战略全球中心战略企业国际化战略的基本类型特点：由母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售，管理模式高度集中，经营决策权绝大部分由母公司控制。1优点：通过母公司的集中管理可以强化跨国企业的品牌形象，同时节约大量的成本支出。2缺点：产品和服务对东道国当地市场需求的适应能力可能较差，对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢。3母国中心战略企业国际化战略的基本类型多元中心战略/地区中心战略缺点：可能导致母公司与子公司之间、子公司和子公司之间的协调难度增加，加大公司整体的运营成本。特点：母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，海外公司拥有较大的经营决策权。优点：对东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度较快。企业国际化战略的基本类型特点：在全球范围内获取资源的最佳配置，设定经营单元，生产和销售产品。全球中心战略优点：既考虑到东道国的具体需求差异，又顾及跨国公司的整体利益。缺点：对企业国际化管理水平的要求高，管理资金投入大，管理的复杂性和难度较大。企业国际化经营的主要模式扩张战略在国外设立企业单元或者进行合资合作经营等。维持战略即保持现有的企业规模。收缩战略指跨国公司基于企业战略的考虑缩小国际经营范围，减少国外投入或者撤销国外的某些经营单元。投资型进入通过直接投资在国外目标市场创建新企业，形成新的生产经营单位、新的生产和服务能力。新建企业从事大量的筹建工作，进入的速度慢、时间长，投资风险也较大。缺点母国的投资者能较好地把握和控制风险，掌握项目策划各个方面的主动性，而且开始新企业的内部管理较为简单；弥补外汇资金的不足。优点投资型进入需要大量资金的投入；与被并购企业可能由于存在较大的文化差异而经营失败；被并购企业的产品、服务和地理区位等可能与国际的经营战略和管理模式不完全吻合，可能妨碍发展；政府的干预可能导致并购本身存在一定的不确定性。缺点大大缩短设立新企业、开展新企业的建设和投资的周期，迅速进入目标市场；存在以低成本进入新行业的机会；容易获得现有的经营资源；减少不确定性和投资风险；能迅速提高企业的规模经济扩大市场份额。优点通过购买国外其他企业的股权，取得对该企业的全部或者大部分所有权和经营管理权，把该企业纳入自己的经营组织系统。并购投资型进入进入所资金较多，风险大；东道国政府往往对独资企业有一些规定和限制；难以获得当地企业的合作，并有可能加剧行业内的竞争。缺点指依据东道国法律，在东道国设立的全部资本由投资者投入并单独经营管理的企业。独资经营母公司获得全部所有权，全部利润归母公司所有；可以有效保护跨国公司自身所有的知识产权和经营秘密；可以确保海外子公司按母公司统一的战略目标运行，贯彻母公司的政策、管理理念。优点投资型进入指两个或两个以上国家或地区的投资者共同投资组成的某一家具有法人地位的企业的跨国经营战略方式。合资经营利于获得东道国政府和合资伙伴的支持与合作；利于利用的资源优势；有利于利用合资的资源和政策减少企业国际经营的障碍和风险；有效减轻跨国公司投入的资金。优点冲突出现的可能性增加；

容易泄露跨国企业的知识产权和商业秘密。缺点投资进入方式的选择东道国政府对跨国公司并购行为的行政管制状况。东道国经济发展水平和科技发达程度。母国和东道国市场的相对增长情况。外部因素跨国投资的管理经验。跨国公司跨文化管理能力。跨国公司的特有资源。企业跨国经营战略。企业的成长阶段。内在因素独资经营与合资经营的选择面临对国外子公司拥有多大比例的所有权与控制权的选择。影响股权的主要因素母公司实施控制的紧密度。02成本与收益。03东道国的法律与政策限制。04当地合伙人的适合程度。05跨国公司拥有的优势与实力。01公司最高决策者的偏好。06联盟型进入缺点优点参与合作的国内外企业能更方便地实现各自的战略目标；共享国际投资成本；降低竞争风险。可能会造就一个全球竞争者。联盟型进入即跨国公司与国外企业组建经营联盟0201全球企业海外并购的新特征（三）全球三大地区并购规模缩减且重心有所偏移（二）能源、金融服务业、消费等行业并购活动较频繁（一）新冠疫情后全球企业并购市场整体低迷中国企业海外并购的新特征（二）消费、医药、能源等行业虽有下降，但仍高于新冠疫情前水平（三）我国并购市场仍将重心转移至欧洲地区（一）中国海外并购——于困境中见新机遇民族中心主义（ethnocentrism）多中心主义（polycentrism）地区中心主义（regioncentrism）全球中心主义（geocentrism）经营本地化（operatinglocally）