管理理论大全

布莱克的管理方格理论(1964)

管理方格理论(ManagementGridTheory)是研究企业

的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行

为科学家罗伯特・布莱克(RobertR・Blake)和简•莫顿(Jane

S-Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这

种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企

业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产

为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监

督，或者以丫理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，

克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点,

他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式

之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方

式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法,

使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和

横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格

表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8I

个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这

两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格图中，1.I定向表示贫乏的管理，对生产和人

的关心程度都很小；9.I定向表示任务管理，重点抓生产任

务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，

重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任

务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关

心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表

示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和

个人的需示最理想最有效地结合起来。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，

5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心

人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心

生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓

生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型

管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个

管理人员与其部属关系会有9.I定向和1.9体谅，就是家长

作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样

做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大

弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5方法等。

布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关

心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们

通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的

沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工

作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业

的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种

情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以

达到最高的效率。

这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向

9.9管理方式发展的五个阶段的培训：

阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价

自己的管理风格。

阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的

传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在

职位行为中的客观性等。

阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来

分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中

发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别

为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合

作关系不断改善作下一次实施计划。

阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限

度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活

动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协

力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明

确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。

阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与

按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改

进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时

使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，

就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到

9.9的管理定向模式上。

吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)

动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的

个数及其组合。弗兰克・吉尔布雷思(FrankB.GiIbreth,

1868-1924)被公认为动作研究之父。

弗兰克・吉尔布雷恩对动作的研究始于早年对建筑工人砌

砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，

却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖

学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，

被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包

商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速

度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴

趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索

究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他

联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进

一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌

外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在

砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小

时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了一种堆放

砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他

设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取

砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌破时不必多

余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究

和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地

开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。

弗兰克于1904年同莉莲・莫勒(LillianM.GiIbreth,

1878-1972)结婚。莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获

得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人:

从此，吉尔布雷恩夫妇共同开始了改进工作方法的探索。

吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析

的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和

顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种

动作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时

间，他们还发明了一种瞬时计，可以记录1/2000分钟的时

间。用这种瞬时计进行现场摄影，就可以根据影片分析每一

个动作并确定完成每一个动作所需要的时间。为了在影片中

更清楚地描述出一组动作的顺序，他们在工人的手上绑上一

个小电灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影中的灯光

轨迹就表示完成某一工作所用的动作模式。但是，这种没有

变化的灯光轨迹却不能确定动作的速度和方向。因此，他们

又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，

这样，可以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向

来确定动作的加速、减速和方向。

吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用

的动作分类，如“移动手”，对于细致分析来说是过于粗略

了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，他

把这些叫做分解动作(therbligs,除了t和做以及增加的

s,是GiIbrethd的倒写)。

吉尔布雷恩夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定

了生产程序图和流程图。这两种图至今还都还被广泛应用。

吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作

中的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们

竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管

理这一尚未开发的领域。他们开创了对疲劳这一领域的研

究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。

虽然吉尔布雷恩被人们称为动作研究之父，但他的研究领

域远远超出了动作研究的范围。他致力于通过有效的训练、

采用合理的工作方法、改善环境和工具，使工人的潜力得到

充分的发挥，并保持健全的心理状态。总之，他致力于改善

人及其环境。他把新的管理科学应用到实践中，从而使它更

容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果

制定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励

报酬制度。吉尔布雷恩的思想对后来行为科学的发展有一定

的影响。

韦伯的组织理论(1911)

被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古

典管理理论的三位先驱。马克斯・韦伯(MaxWeber,1864

-1920)生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社

会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主

要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社

会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式(Bureaucratic

ModeI)的理论(即行政组织理论)，对后世产生了最为深远

的影响。有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三

位“现世神明:韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是

德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键

时期，了解韦伯的思想更具有重要的现实意义。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，

没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人

类社会存在三种为社会所接受的权力：

传统权力(TraditionalAuthority)：传统惯例或世袭

得来；

超凡权力(CharismaAuthority)：来源于别人的崇拜与

追随；

法定权力(LegalAuthority)：理性----法律规定的权力。

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物

占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统

的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关

的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人

的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政

组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他

必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带

有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据

神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体

系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，

其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）

管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。（2）以“能”

为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无

限，应受到约束。

有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的

官僚组织模式（BureaucraticIdealType）,具有下列特征:

I、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。

组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一

套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追

求与达到组织的目标。

2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地

位的高低规定成员间命令与服从的关系。

3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无

对人的关系。

4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历

或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务

求人尽其才。

5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每

人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与

升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出

高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组

织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描

绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管

理思想上的最大贡献。

作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧

洲。韦伯从事实出发，把人类行为规律性地服从于一套规则

作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的

存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织

性行为。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面他们

自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服

从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处导源于他对有关官

僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪

律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强

调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎

理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、低三层次管

理就是源于他的理论。

行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政

组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社

会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想

的全新开创，只是社会实践的理论总结，但我们在重温韦伯

行政组织理论之时，不是为了赞美他在历史上的重大贡献，

而是认同其思想对现代组织行为的现实指导意义。

到今天，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中

性）演变成“效率低下”的代名词（贬义）。然而，现今社

会行政组织的过份低效，并不是“官僚制”本身的错误，而

是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政

府和企业机构臃肿、效率低下，对照一下韦伯关于理想的官

僚组织的6项特征，也许它们可以作为政府机构改革和企业

内部重整的准则。

韦伯关于组织中三种合法权力的精辟分析，犹如茫茫大海

上的灯塔。随着社会的发展，组织中法定权力的重要性和科

学性日益凸显。中国几千年的历史，在各类组织中基本都是

传统权力和超凡权力远远比法定权力更有影响。当前我国提

出建设法治国家的目标，其关键就是要确定法定权力在国家

行政组织体系中的基础及决定地位。

改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现了

一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力

基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力，他们或因卓越

的远识、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“时势造英雄”

而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染

个人权威、塑造个人英雄。“一人身系天下安危)这种脆弱

的权力体系将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业

领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡的

结局，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，

建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业

长久稳定发展的保证。

被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯•韦伯(Max

Weber)对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出

理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系

组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且

阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不

能狭义的理解官僚组织(此处的官僚是中性的)。企业的长

生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识。应在更

大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、

用人和尽人的体系。

闵斯特伯格的工业心理学思想(1912)

雨果•闵斯特伯格(HugoMunsterberg,1863—1916)

是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父二

他出生于德国，师从现代科学心理学的创始人、德国著名心

理学家威廉•冯特（牝Wundt）o闵斯特伯格在德国莱比锡

大学的心理学实验室中受到了正统的学术教育和训练，于

1885年获得心理学博士学位。后来他移居美国，应美国著名

心理学家威廉-詹姆斯（W.James）的邀请来到哈佛大学。

1892年，闵斯特伯格受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室

并担任主任。在那里，他应用实验心理学的方法研究大量的

问题，包括知觉和注意等方面的问题。闵斯特伯格对用传统

的心理学研究方法研究实际的工业中的问题十分感兴趣，于

是他的心理学实验室就成为了工业心理学活动的基地，成为

后来的工业心理学运动的奠基石。1914年，第一次世界大战

在欧洲爆发，闵斯特伯格因效忠自己的祖国而作为支持战争

的非正义方的德国，因此他受到了别人的排斥，导致精神抑

郁，于1916年去世。当时人们评价他的去世造成了工业心

理学上的空白。

同斯特伯格的工业心理学思想产生于当时特定的历史背

景之下。19世纪末20世纪初的第二次工业革命使得工业企

业的生产规模不断扩大，生产效率进一步提高。为了获得更

高的生产效率，人们开始注意到如何有效地利用人的生理和

心理资源的问题。泰勒的“科学管理”活动使得社会上对于

科学管理的兴趣高涨起来。在“泰勒制”出现之前，心理学

就已经成为了一门独立的科学，但是将心理学直接应用到工

业生产领域，研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的

干劲，以发挥生产效率，还是20世纪初才开始探索的。闵

斯特伯格指出，在当时的工业中，人们最大的注意力是放在

材料和设备的问题上；也有一些人注意到了工人的心理状态

对工人工作效率的影响，如有关疲劳问司题、工作单调问题、

兴趣和愉快、工作报酬等等。对于这一类问题，当时都是由

一些外行人来处理的，他们对此缺少科学的理解。

闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工

作效率做出贡献。他希望能对工业生产中人的行为，作进

一步的科学研究。他研究的重点是：如何根据个体的素质以

及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么

样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从

而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样

的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。

1912年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，

该书在1913年被译为《心理学与工业效率》。他在书中论述

了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和

解释个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容：①最

适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种

工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应

用在人员选拔、职业指导和丁作安排方面；②最适合的工作,

即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工

作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方

法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，

特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要；③最理

想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的

合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的

必要性。闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：

帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理

状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利

于提高管理效率的影响。

闵斯特伯格进行了大量的工业中实际问题的研究。他的最

著名的一个研究是探明安全驾驶的无轨电车司机应具备的

特征。他系统地研究了这项工作的各个方面，并且设计了模

拟电车的实验室实验，结果发现一个好的司机应该能够在驾

驶的过程中同时理解所有的影响电车行驶的因素。闵斯特伯

格认为研究疲劳问题对提高工业生产效率非常重要。他和他

的继承者研究了许多工厂每天和每周的工作曲线。典型的日

产记录表示出，每天上午九、十点钟产量有轻度的增加，而

中午饭前产量下降，午饭之后产量又上升，但不如上午九、

十点钟的情况，下午下班前，产量急速下降。一周的产量也

表示出类似的情形，星期一的产量平常，星期二和星期三是

最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为

工业心理学开辟了新的研究领域，并为后续的研究奠定了基

础。

在闵斯特伯格开创工业心理学的时期，工业心理学的目的

就是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件。人

们相信，归根到底，个人在工业环境中的最高效率，只有确

保他在那种环境中获得最满意的适应时才能实现。闵斯特伯

格的研究成果被广泛地采用于职业选择、劳动合理化，以及

改进工作方法、建立最佳工作条件等方面。选择适应于工人

体力、心理特征的工作条件，在当时不仅是生产力增长的重

要因素，也是减少工人同企业主矛盾冲突的重要条件。闵斯

特伯格指出，“我们绝不要忘记，通过将来的心理上的适应

和通过改善心理条件来提高工作效率，不仅符合厂主的利

益，而且更符合职工的利益，他们的劳动时间可以缩短，工

资可以增加，生活水平可以提高J

闵斯特伯格作为工业心理学的先驱，他的研究和思想对后

来的研究工作和工业心理学理论有着深远的影响。早期的工

业与组织心理学研究工作主要着重于应用心理学的思想和

方法，增加企业的经济收益。这样，企业主从增加自己的经

济利益出发，开始在企业中雇佣心理学家，心理学家也得以

进入到企业中开展应用性的研究。心理学家对研究人的因素

无疑处于最有贡献的地位。20世纪的许多重要的工业与组织

心理学家的理论和研究都可以追溯到闵斯特伯格的思想和

研究工作。在闵斯特伯格之后，大量的社会心理学和工业心

理学著作相继问世，产生了注重研究人的心理因素，试图通

过对人的各种需要的满足来调动人的积极性的“人际关系学

说”，这一学说以著名的霍桑工厂实验为基础，在20世纪40

至50年代之间颇有影响。在此基础上又发展出行为科学理

论，自20世纪50年代在西方受人瞩目，很快风靡起来，至

今仍在企业管理中有一定的影响。

闵斯特伯格的研究方向和路线，以及所采取的方法对后来

的人们有很大启示，在管理学上也有诸多应用。他开创了工

业心理学领域一一对工作中的个人进行科学研究以使其生

产率和心理适应最大化。他认为应该用心理测验来选拔雇

员，用学习理论来评价培训方法的开发，要对人类行为进行

研究以便搞清什么方法对于激励工人是最有效的。他还指出

了科学管理与工业心理学二者都是通过科学的工作分析，以

及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求

提高生产率。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训I、

工作设计和激励仍有重要的影响。

但是，闵斯特伯格所考虑的面比较狭窄，仅限于个体心理

的研究，缺乏社会心理学和人类学的观点和论据。所以，他

的工业心理学在当时未能引起更为广泛的注意，而是在其影

响下的研究和理论为工业心理学增加了深度和广度，获得了

人们更多的重视

法约尔的一般管理理论(1916)

泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正

被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理

论，其中影响最大的首属法约尔及其一般管理理论。

亨利・法约尔(HenriFayol,1841~1925),法国人，早

期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。

泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内

部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经

理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论

是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验

检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容

的完整体系、有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业,

也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基

石。

法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管

理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其

主要内容如下：

1、从企业经营活动中提炼出管理活动

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管

理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活

动从经营职能(包括技术、商业、业务、安全和会计等五大

职能)中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了

普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，

有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成

各种职能来实现目标的一个过程J

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力

的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力

在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技

术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

2、倡导管理教育

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教

育”是由于“没有管理理论'每一个管理者都按照他自己

的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些

被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

3、提出五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等

五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。

管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业

经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成

员之间的工作。

4、提出十四项管理原则

法约尔提出了一般管理的14项原则：

1.劳动分工；2.权力与责任；3.纪律；4统一指挥；5.统

一领导；6.个人利益服从整体利益；7.人员报酬I；8.集

中；9.等级制度；10秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首

创精神；14.团队精神。

法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，

后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为

开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据,

对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管

理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一

般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为

管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验

的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至

以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学

管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾

系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心

有戚戚焉”之感，因而常被看作是极其一般的东西。然而，

正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以

作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面

发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪

耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。

管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它

是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前

发展的。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管

理理论中所蕴含的精神实质，才能在现代管理中“巧用其

芒二

没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经

验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之

中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它

只会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原

则，包含了许多对管理精髓的感悟。这些原则是用来指导理

论和实际工作的，是指导行动的灵活信条，而不是一成不变

的法则。教条化的理解只能导出教条化的结局一一管理失效;

要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握

合理运用这些原则的尺度。

管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其

强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡

献。他的这一主张，在今天看来仍象在他那个时代一样重要。

面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战

略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其

结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的

隐患。

尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”

的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上

主义:认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径:在

企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理

培训I;最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理

人才匾乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层

的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级

大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的

管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规

商业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人

土观念的转变。

“向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管

理出效益”现象的遍地开花尚待时日。计划、组织和控制等

术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不

是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将

法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走

向成功的基石。

亨利・法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理

运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父工

他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活

动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三

个方面也是其一般管理理论的核心。它与泰勒的科学管理并

不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践

的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的

问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长

期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约

尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但

今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义L认

为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径:

梅奥的人际关系理论(1933)

一、古典管理理论的困惑

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面

对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理

实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理

的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用

以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由

一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争

获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；

管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。

基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简

单的工作，成了“活机器:从20年代美国推行科学管理的

实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人

的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈

不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事

件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着

较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力

劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单

纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高

生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和

管理方法的寻求和探索成为必要。

二、人际关系学说的诞生——霍桑试验

与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐

渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实

业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成

一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国

哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。

梅奥(GeorgeEltonMyao,1880—1949)原籍澳大利亚

的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科

学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织

中的人》和《管理和士气》

在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研

究—霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的

序幕。

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在

因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，

先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小

组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验

结果却出乎意料：无论工作条件(照明度强弱、休息时间长

短、工厂温度等)是改善还是取消改善，试验组和非试验组

的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响

时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己

的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未

象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产

效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以

不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所

改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符

合“，梅奥做出了如下解释：

1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自

身。参加试验的工人意识到自己“被注意。是一个重要的

存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、

有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工

作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提

iWjo

2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融

洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

三、人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假

设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅

仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工

作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的

观点：

1、工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还

有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、

安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不

能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面

考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业

目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之

外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护

其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部

人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心

人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则

和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组

织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以

感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来

管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业

生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正

式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的

感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分

协作。

3、新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的

满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意

度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度

来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包

括精神需求。

四、人际关系学说的实践思索

霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管

理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，

不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理

研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且

对管理实践产生了深远的影响。

1、人才是企业发展的动力之源

人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力

又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的

技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投

人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效

利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。

尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发

展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最

重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可

能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬

性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才

是有生产力的员工'富有生产力的员工才是企业真正的人

才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做

到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同

的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想,

了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要

有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能

够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工

的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理,

民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的

责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标

完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观

能动性和创造性。

对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才

尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。

因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走

出困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中

坚。只有尊重他们，才能使他们发挥创造力，与企业同呼吸、

共命运，共同渡过难关。

2、有效沟通是管理中的艺术方法

管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理

者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为

中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已

注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可

以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工

作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会

认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善

于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表

自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思

维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以

使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地

赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡

献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，

从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，

不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意

度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平

衡的有效途径

发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，

作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个

孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为

很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式

组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视

的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时,

才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造

积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发

挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有

思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会

上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开

发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重

人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明

天。

梅奥(GeorgeE.Mayo)等人开启的人际关系理论的重要

贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意

了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,

新的领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，

就有很大的实用性，如承包制试点时，受注意了，一路开绿

灯，一推广，虽有些成绩，但也是不宣而败。试点——推广

模式值得再思考。股份制在试点，就现在的状况而言，能否

推广，值得深思！另一方面，作为第一要素的人在管理方面

的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第

一流的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。当然，梅

奥等人的人际关系理论，也可称为组织行为学的先驱，也存

在着缺陷——过于强调人。管理的成功，甚至人生的成功，

均在于“过犹不及工

巴纳德的系统组织理论(1938)

切斯特.巴纳德(chester1.Barnard,1886—1961)是

西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于

蒙特赫蒙学院，1906-1909年在哈佛大学读完了全部经济学

课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他

在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到

过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司

工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退

休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社

会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在

新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领

导职务。1948—1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是

一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。

巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，

并深入分析现代管理的特点，写出了许多重要著作。其中最

有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现

代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织

与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管

理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的

职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析

上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组

织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织

都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个

部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：

协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都

存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少

的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互

作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、

生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合

体。

一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对

是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括

目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有

意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织

目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原

则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，

这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系

统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率

是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个

人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的

中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实

现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：

（1）提供信息交流的体系；

（2）促成个人付出必要的努力；

（3）规定组织的目标。

一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。

管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德

用了“感觉，”判断，”感知，”协调，”平衡，"相

称”等词语来表述管理过程。

经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威

是存在于正式组织内部的一种“秩序、是个人服从于协作

体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权

威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在

于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息

交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作

为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。

要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信

息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。

巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨,

他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。

组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个

人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：

1、他能够并真正理解指令；

2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；

3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；

4、他在体力和精神上是胜任的。

经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命

令。

巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员

在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论

述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性

的问题。

1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制

组织，进行协调。

2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前

顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚

柔相济，富有独创精神。

3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、

责任心以及智力。

4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和

专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经

验。

5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制一

一代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方

授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人

能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去

的工作表现。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组

织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、

西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上

所发展。

对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织

的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织

偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是

隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、

权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明

确组织内部的信息沟通机制。

这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要

充分考虑利用非正式组织的力量。这一点对我国当前的企业

改革非常具有现实意义。

勒温的领导风格类型理论(1939)

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温(Kurt

Lewin)和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和

领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以

同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的

领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工

作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出

最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，

即专制型、民主型和放任型的领导风格。

勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团

体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅

仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够

关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导

者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌

意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主

型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并

满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者

与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风

格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体

成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型

的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成

员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，

人际关系淡薄。

勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领

导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风

格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的

领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体

在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等

方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导

者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手

工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者

所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的

群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的

群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作

质量与工作满意度更高。

基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格

似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满

意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导

风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。

民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产

生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格

所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩

效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而

关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果

相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度

会比在专制型领导风格下的工作满意度高。

在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多

数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。

勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的

影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以

验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续

的理论都是从勒温的理论发展而来的。

例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解

决勒温等人的研究中所提出的的问题而提出的理论。但是，

勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者

本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，

因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风

格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。

马斯洛的需要层次论(1943)

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理

学家马斯洛(Abrahamh.masIow,1908—1970)所首创的

一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》(A

TheoryofHumanMotivationPsychologicalReview)一

书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设:

1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的

需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2.人

的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食

物和住房)到复杂的(如自我实现)。3.当人的某一级的需

要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级

上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5

个层次如下：

1、生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。

2、安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗

窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休

基金等。3、社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体

的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重需

要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、

自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望,

从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、

下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不

再是激励因素等。

几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需要层次

论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作

中对需要层次论作了更多的探讨。首先，除了广为人知的以

上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审

美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能

放在基本需要层次之中。

对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批

评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为

止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种。比如，奥尔

德弗(C.P.Alderfer)于1969年在《人类需要新理论的

经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是

分为5种而是分为3种：(I)生存的需要(Existence),包

括心理与安全的需要(2)相互关系和谐的需要

(Relatedness),包括有意义的社会人际关系。(3)成长的

需要（Growth）,包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。

奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论，与马斯洛需要层次

论的比较如下图所示：

这两种理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这

些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的

基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提

到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的

需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG

理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有

时还可以有一个以上的需要。

（卢因）团体力学理论（1944）

团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特•卢因于

1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正

式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；

三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生

活中的一切行为；相互影响是指人在组织中的相互发生作用

的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、

情感、意见、信息，但可以从人的“活动”和“相互影响”

中推知其活动，相互影响和性绪不是各自孤立的，而是密切

相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个

成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

团体是处于均衡状态的各种力的“力场。叫做“生活场

所，“自由运动场所:这些力场涉及团体在其中活动的环

境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在

向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。

所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远

不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的

过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止

的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种

相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体

结构，也修正一个人的行为。

卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）

还必须有它自己的目标的维护团体的存在，使团体持续地发

挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体

行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团

体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力

发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平

高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意

度、激励和内泵力都较高。

卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对

团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导

方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也

不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下

可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导

者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的

程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和

地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是

一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑

造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分

的个体行为以及团体本身的绩效。

因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与

之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模小为好，以

便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大

小要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务

是作出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是七人至十二

人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛

盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的

领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；

当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好

由五至七人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因

也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把

别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程

度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。

因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投

入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人

就会降低回体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法

衡量时，团体的效率就会降低。

工作团体中这种社会情化效应对于组织行为学者来说，意

义又是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化土

气和工作团队，他们就必须提出供衡量个人努力程度的手

段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率

的下降程度是否可以接受。另外，社会情化现象与文化背景

有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人

主义支配的个人主义主宰一切，社会情化现象比较突出。在

个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不

一定适用了。

斯金纳的强化理论(1956)

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、

布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳(BurrhusFrederic

Skinner)生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理

学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年

退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种

奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为

主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内

部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，

认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于

环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后

重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这

种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行

为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的

关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基

本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报

酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是

否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化

和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行

为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容

的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成

绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担

任挑战性的工作、给予学习