财务控制的类型与选择

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第六章财务控制的类型与选择

企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选

择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。

6.1组织控制

企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规

模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极

性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而，我

们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集

团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解

决局部与整体目标不一致的矛盾。

组织控制涉及的方面很多。比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不

同的职能分别设置融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只讨论结

算中心、财务公司及财务中心，因为这3种组织形式本身就是随着企业集团的发

展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制

功能的发挥有重要影响的组织形式。

6.1.1财务结算中心

1.财务结算中心是企业集团资金控制的实施者

(1)采用财务结算中心管理方式的主要优势。财务结算中心是企业集团内部

设置的，由集团母公司负责运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金

为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由集团母公

司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理

的职能机构。

通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制

集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金

闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，

集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。从财务结算中心

进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集

团资金控制的实施者。

(2)财务结算中心的职能。作为集团财务控制主要手段的财务结算中心，除

了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及

时分析各单位经营状况，为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算

中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金

运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外

筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一管理固定资产投资）;

内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对

内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财

务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性己经超过了传统的提高资金运用

效率的作用，内部控制的意义更为重大。

（3）财务结算中心的特点。财务结算中心这种控制方式的特点是：①各子公

司、分公司都有自己的财务部门，以独立的账号（通常是二级帐号）进行独立核

算，拥有现金的经营权和决策权0②为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，

提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控、

统一结算。③实行收支两条线，各分公司根据结算中心核定的最高现金保存额，

将每日超出部分的现金收入转入结算中心的专门账号。当各子公司现金超出核定

的金额时，必须事先向结算中心提出申请。④由企业集团制定现金管理的规定，

包括收入和支出的规定。结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴款和支

用，各子公司如不执行，处以重罚。⑤各子公司仍不直接对外借款，由结算中心

统一对外办理。

财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到企业集团资金

总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍

拥有较大的经营权和决策权。

2.财务结算中心的运作模式

财务结算中心在集团内部具有相对独立性，它虽然是集团母公司的一个职能

部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由集团母公司的财务管理

部门负责具体运作，因而既有一定的中立性，乂有相对的权威性。在收益分配上,

应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作

为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团

资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、财务费用

减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务

管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独

立核算的经营部门，不仅使母公司对其管理和控制产生困难，也与成立结算中心

的初衷不符。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理

权限的业务职能部门是比较合适的。下面，就我们了解的结算中心模式简介如下:

(1)高度集中，重在管理，单一划款型的结算中心。这种结算中心目前主要

是一些军队企业采用，是由上级对下级的资金拨款关系而造成的集团账户。其运

作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向

下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下。结算中心的主要作用是保证上级

单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。

(2)内部银行式的结算中心。这种结算中心主要由一些大型企业采用，其所

属分厂、分公司不是独守法人，没有对外经营权，全部在结算中心内部开户：或

者其所属子公司、分厂等虽是经营实体，但与集团母公司业务的关联度较高，集

团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，

由于对子公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是管理与

融资相结合的模式。如铁道部属下的一些总公司在建行协助下成立结算中心，除

资金结算功能外，还赋予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡阶

段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。煤炭系统、化

工系统的一些大型企业采用这种模式的也很多。

(3)单纯结算功能、子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的母公司

行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，

子公司只在银行保留一个基本费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司(其

中包括结算中心及母公司)在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部

的各子公司进行管理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总帐户，该账

户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司；银行和企业集团的关系

是，银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结

算中心进行统一运作。广东省物资集团就是采取该模式，对集团内的资金进行统

一管理。

现以G公司为例说明如下:

G公司在某银行开一个总账户，按子公司名称在总账户后加后缀，不同的后

缀表示不同的子公司。按子公司个数预留印签卡，每个子公司均根据预留的印签

卡自由对外收付款，收付款后某银行如总账户，加后缀。结算中心根据后缀所属

的子公司名称记分账户，对其子公司的分户账结息、出对账单，编制余额平衡表、

季度报告、月度报告；母公司不干涉子公司的业务往来，结算中心只是负责把结

算单据在银行与企业传递，甚至上门收送。对子公司的财务管理功能由财务部的

其他科室执行。

这实际上是把银行的结算功能引入企业，利用间歇资金在企业间调节余额，

增加了原本没有的信贷功能。

其优点是：①降低企业负债，减少贷款。②集中设账，进行大规模管理。③

银行参与企业管理，给企业授信额度密切银企合作。

其缺点是：①付款户账号与在银行开户之账号不符，预留印签不唯一，母公

司由于对子公司开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质。②一旦出现

经济纠纷将使全公司的业务受到影响。③与有关银行结算管理不符。

(4)借助银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。具体运作是：企

业集团内部的母公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟

总账户的形式把集团内部的所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集

团的结算中心，其资金总额由集团总部统一管理。

现以B公司为例说明如下：

子公司和母公司同时在一家银行开户，子公司的名称、母公司名称均不改变,

具体的结算业务与未集中开户前没有区别，子公司完全自由地支配其账面存款。

通过对母公司的账户赋予特殊的职能，母公司的有关结算管理人员能够动用子公

司存款余额；母公司可以通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团存款账

户氽额；母公司对子公司进行贷款、融资可以通过有融资权的投资公司授权进行，

以使企业间信贷关系合法化。

其优点是：操作上与国家的金融制度不冲突，母公司只对沉淀资金、子公司

剩余资金进行运作，不干涉资公司业务，使子公司容易接受这种方式。实际上银

行把一部分贷款职能合理地转让给了集团母公司。

但要注意，企业掌握现金流动能力的强弱是这种模式有效运行的关键。子公

司要配合结算中心，及时汇总款项收支计•划；结算中心要有提款准备金、备付金。

我们建议大型企业集团的结算中心采取上述第四种模式。

首先，从合法性上看，这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结

算的要求，不存在政策上的障碍。对于大型国有企业集团来讲，任何管理创新与

业务创新都应以遵守国家的有关政策为第一要诀，不应有政策风险，否则，就难

以推进。

其次企业集团对子公司的管理理念一般是倡导其自主经营，如果全部硬性取

消其银行账户而在结算中心开户，子公司在心理上难以接受。采用第四种模式，

子公司只需改变一下开户银行，它的结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金,

均由其自主进行运作，与集团公司不存在利益重新分配的问题，与集团公司对子

公司利润考核与业务管理相一致，容易做到子公司之间、子公司和母公司之旬的

利益平衡，有利于结算中心的顺利运行C

第三，利用银行优势。银行提供人员在企业内设立电脑终端、派人送单、取

单，可以减少企业费用支出。银行还提供企业贷款、融资方面的方便，扩大企业

的融资渠道。对外可以不称为结算中心，只称作银行的延伸柜台和电脑银行，有

利于各方接受。

企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同

选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高为管

理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项

统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集

团内资金的支出由财务结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金的

使用，以控制资金要求，减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于

分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采

用同信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，方面减少资金占用，

另一方面可以控制成员单位的资金运用。

选择财务结算中心的管理模式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可

能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导决

策手段先进、管理水平高和集团规模不太大的情况，以保证集权的管理层能够灵

活反应，快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用于

特大型企业集团，其子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各

单位资金集中存放在财务结算中心，各单位可以通过财务结算中心互相调剂资金

余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约流动资金占

用，降低企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。

我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取

得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特大型企业集团，年销售收入超过

100亿元人民币，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实

行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主

使用；各单位之间的商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理垢算。

无论外部环境变化与内部机制中出现多少困难，近年来该公司都能保持销售利税

率在1()%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。像褶钢集团资金管理按'六

统一”原则实行，即“统一管理，统一信贷，统一调度，统一收费，统一结算，

统一上缴”，并成立了内部财务结算中心，取消了各下属单位在银行开设的账户，

改为统一在结算中心开立账户，各下属单位均通过结算中心办理对外收付款及公

司内部转账。各下属单位所需资金在结算中心办理贷款手续，结算中心按银行利

率收取利息；各下属单位在结算中心的存款，结算中心按银行规定利率支付利息,

为成员单位提供“优质、快捷、有效”的服务。实行对资金的集中统一管理，不

仅起到了控制资金的作用，而且盘活了资金，减少了利息支出，增加企业效益。

表6-1韶钢集团内部财务结算中心运作效果

1996年1997年1998年

银行贷款减少额7000.006800.005460.60

利息支出减少额638.93553.99357.43

贴现银行承兑汇票1164.361382.742127.26

节息

随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩

展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是史于蓬勃发展中的商业银行所提

供的新型服务项目。这既可帮助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效

运转，又能加强企业集团与银行间的良好协作关系。如工行与海信集团2000年

2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是工行继与春兰集团、

TCL集团等国内知名企业签订结算网络协议之后在山东省签约的第一家企业。

签约后，工行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海

信集团内各销售公司销售收入即时上划，加强资金周转，加强集团资金监控，提

高集约化管理水平。

第七章企业集团预算控制

在企业战略计划一一长期目标一一短期目标一一预算一一反馈的财务控制

过程中，预算起着承上启下的作用，在企业管理中处于核心地位。预算的目的是

使企业集团资源有效配置、企业集团利益最大化、股东财富最大化。也就是企业

通过预算，在保值增值的基础上，实现资本净利润或每股收益尽可能最大化。

7.1企业集团预算控制的循环

7.1.1预算控制的地位与特征

1.预算控制在财务控制中的地位

预算控制也称预算管理，是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的正

式的、数量化的形式。企业管理当局需要借助预算来分配资源、实施控制、考评

并奖励进步。预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体

性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的

信息，并和实际情况进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算

设计企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的

控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间

是有机结合的，他们共同组成了预算的总体。

预算在企业财务控制中的地位如图7-1所示。

计划控制

图7-1预算在企业财务控制中的地位

2.预算控制的特征

预算一般包括生产经营方面的采购预算、生产预算、销售预算等，财务方面

的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实

时的监控来实现目标管理功能的。预算控制有下面3个特征：

(1)预算控制以战略管理为起点。预算的构建以战略管理为起点，其本身就

体现了战略管理的思想。

首先，预算在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过规划未来以指导

现在的生产经营。预算管理的目标与企业战略总目标保持高度一致性，科学的预

算方案蕴含着企业总体战略规划的目标及指导思想，表现出企业最高决策机构对

未来一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。

其次，由于预算以企业战略目标为出发点，为了推动企业战略目标的实现，

预算管理的过程必须是一个围绕企业战略目标的包括预算编制、执行、控制、评

估等一些列措施的全过程。在这个过程中，预算管理体现出了战略管理的整体性、

长期性、相对稳定性和实用性的特征。

最后，预算管理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥

梁。企业总体战略往往是长期性的，比较抽象。预算管理通过长、短期预算的相

互衔接，形成战略管理大系统的一个子系统，使战略目标与日常的生产经营活动

联接起来。从时间角度看，各期预算相互衔接，可以促进整体战略目标实现。从

空间角度看，各子公司、二级单位的预算互相协调，与企业集团整体战略目标一

致。

由此可见，预算控制是以战略管理为基础、以战略目标为起点、以战略思想

为指导、通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总体

目标的实现。

(2)预算控制以目标管理为导向。目标管理是以目标作为管理的根本，根据

行为科学原理而提出的。美国著名管理学家哈罗德•孔茨认为：“目标管理是一

个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有效地实现

组织和个人目标。”在目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执

行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据.目标管理强调授予下一级一

定的自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调

事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的

直接干预。

如果说战略管理是预算管理的起点，目标管理思想则是在预算实施过程中的

导向。因为预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目

标，以该预算目标作为统筹企业仝面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、

评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。财务控制的目标就是保证财务管理

活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标；而预算的主要功能之一

就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。在

预算控制模式下，预算管理的活动是以实现预算目标为导向的。通过预算目标分

解为各预算子目标，再把它们落实到每个责任单位，然后延伸细化到每个员工，

在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。企业的每个层次都被包含

在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与预算目标联系起来。因此,

预算管理的过程也是一种确定目标与实现目标的过程。可见，预算管理不是单纯

的预算管理，它吸收了目标管理的思想。从这种意义上说，他同时也是一种目标

管理。

(3)预算控制以预测规划为核心。根据上文的分析，我们知道，预算管理是

以战略管理为起点构建的一种现代企业管理模式，其最终目的是要促进企业整体

战略目标的实现，在预算管理的过程中又渗透着目标管理的思想，始终以如何实

现预算目标为导向进行的。由此可见，预算管理的核心是预算目标的制定、分解、

衔接、修正与实现。预算目标一方面要与企业总体战略目标相一致，另一方面又

要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，因而必须利用预测与规划理

论，通过科学的方法来制定、分解、衔接和修正预算目标，以促进预算管理目标

的顺利实现。所以说预算管理是以预测规划为核心的。

战略管理、目标管理和预测规划构成了预算管理的理论基础。三者之间相互

交叉、相互渗透、相互结合、三位一体，共同支撑着预算控制这种现代企业管理

方式。

7.1.2企业集团预算控制的必要性

预算管理在本质上是市场经济下的计划管理C现代管理要求将企业视为一个

整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理；它强调企业计划、组

织、控制、协调等职能的一体化。因此只有这样，才能让所有职能部门的子目标

与企业整体目标趋同，才能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小。这种

管理格局无疑需要一条主线，它力图将各职能部门的管理工作串起来，从而提高

企业整体的管理效率。实践证明。这条主线就是预算管理。

事实上，市场经济越发达的国家，其企业内部管理水平，尤其是预算应用水

平也越高。从交易成本理论上说，这也意味着其节约的交易成本越大，企业规模

做大的可能性也就越大。强化市场经济下的计划管理，是欧美国家经济发展的重

要基石，也是其企业管理的本质特征。

预算管理的基本思想，就是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的

有机结合，是“市场中的计划”，也是“计划中的市场”。“市场中的计划”是指

市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理。预算管理

的市场导向性表明，预算管理是反风险的，即在市场瞬息万变的状态下，企业应

对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险,

受制于风险。

企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要利用预算来进行控

制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂

化，管理者很难以进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集

团经营目标的落实。同时，由于构成基集团的成员企业之间的目标存在一定的差

异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方法来明确各

方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的

目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团：①预算的编制采用从上向下

的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及其管理人员容易接

受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审

视其经营活动。②预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施预算的过程中需

要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，形成合力，从而增

强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团的资源配置达到最

优，以避免重复建设投资等。③从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保

证企业目标计划的实现C预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，确定

各方面的权责关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

因此，建立全面预算控制体系，是企业集团实施以财务管理为核心的企业管

理的关键环节。20世纪80年代的一项对400家大型公司的调查研究表明，当时

几乎所有大型美国公司都运用了预算这一方法(表据统计，在美国、日本、

荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达91%、93%、10()%和100%。

表7-1各种类型企业实施预算管理的比重

行业运用预算方法的公司所占的百分比（％）

商业行业98

各种金融、财务机构93

各种服务机构100

医疗机构100

人寿保险公司96

大型生产制造公司100

中型生产制造公司98

批发商与零售商97

交通运输企业94

公共事业公司96

其他83

我国一些企业如山东华乐集团、宝钢集团通过运用预算管理而取得了可喜的

成绩，但是各企业预算管理的范围存在较大的差异（表7・2）。

表7-2我国全面预算管理的内容和比例

（对58家国有大中型企业的调查）单

位:%

全面预算采制建流其他总体

管理内容掘业造业筑业通业行业比例

利润预算1001001001007193

生产成本11()8967—5759

预算100100100898696

管理费用8289100742979

预算558967741467

财务费用647833474359

预算7367—47—50

销售量预55676747048

算553933212936

资本支出4528032028

预算

存货预算

应收账款

预算

现金预算

应付账款

预算

推行全面预算管理对提高企业管理水平、加强财务控制、提高经济效益都rr

积极作用。国家经贸委在2000年明确提出“推行全面预算管理”。财政部也积极

推动企业建立预算管理制度，2001年财政部提出集团母公司的主要职责之一是

“编制企业年度财务预算”；全面预算管理已被越来越多的企业所接受。但是，

预算的不足之处是由于其目标的确定是预期的，有很大的主管成分，所以其准确

性难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但

相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一

方面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程

中，预算不能定的过高，否则会使人们感到没有可能完成而放弃实现目标的努力;

但预算又不能定的过低，不然会导致不负责任和低效率。

7.1.3企业集团预算控制的方法

1.预算控制的方法

按照预算控制的目标不同，预算控制的方法有如下几种：

(1)以出资者权益为中心的预算。以出资者利润目标为基础，制定相应的预

算目标，以实现预算目标为出发点，确定子公司的投资报酬率、资本净利润率或

每股净收益等相关指标，以进行预算控制。

(2)以业务为中心的预算。在预算目标的基础上，根据全面预算结构内容进

行预算，采用相应的预算控制.

(3)以成本为中心的预算。当产品发展处于成熟期，企业的市场竞争主要在

于成本控制，因而成本控制成为预算控制的重点。

(4)以现金流量为中心的预算。以财务决策、控制、协调为核心，通过对现

金流的规划、控制来达到对企业内部各生产经营活动进行控制的目的，此时现金

流量控制成为预算控制中心。

(5)以责任主体为中心的预算。根据企业集团母子公司组织结构的责任主体

进行预算，将预算目标层层分解并落实到岗位或人，则责任主体成为预算控制中

心。

2.企业集团预算控制的重点

企业集团预算控制的重点是借助预算机制及其管理形式取得企业可持续发

展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不

同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。在进行预算控制时，其内

容可包括经营管理、投资预算、现金流量预算等。

(1)经营预算管理。经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双

重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组

成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：

①以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，即扩大市场

占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。为了对实施市场竞争营销战略

提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想：以市场为依托，以“以销定产”

为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时.，应根据过去和现在的已

有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象的未来发展趋势，作出事先的

估计和推断，以调节企业的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价

格，然后分解到各营销网点，形成营销网点的销售目标。

②以成本为起点的预算管理模式。企业欲达到期望的经营目标，即目标利

润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现程度的高低，不完

全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产

经营的方方面面。通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加

以管理，发现与预算目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成

本预算为起点的预算管理，通过规划企业集团的目标利润和目标成本，将其分解

到涉及成本发生的所有管理部门和单位，形成约束各预算单位行为和成本的控

制，最终实现企业集团的目标利润。

(2)投资预算管理。投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业面

临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，现金流出量大于现

金流入量；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投

资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这

时，预算管理以资本预算为重点具有更广泛的含义，包括：①从资本需要量方面

对投资项目总支出

(3)现金流量预算管理。以现金流量为起点的预算管理模式，是确定企业在

一定时期内全部货币资金流入量和流出量，并加以平衡的预测。在市场经济条件

下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的荣誉和成败有很大的影响。在企业筹

集所需资金中，相当部分需耍依靠外来资金，银行借款是资金来源的主耍渠道，

所以企业的资产负债率都比较高。理想的现资管理可以减少企业经营风险，扩大

企业经营利润。因此，定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风

险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义。现金流

量预算是财务预算的重要组成部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算

是企业控制货币资金收支、组织财务活动、平衡调度资金的直接依据。现金流量

预算管理涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以

及财务部门提供的现金收支资料加以平衡汇总，监控现金支出，加强有效向收，

降低支付风险，协调现金流动性与收益性矛盾。

7.1.4企业集团预算控制的循环

预算控制循环是根据企业的战略目标，分析企业经营的外部环境，确定存在

的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势；在此基

础上确定预算方针，制定预算目标，进而进行具体的预算编制工作；监督预算的

实施过程，对预算的实施成果和效益予以评价，将预算实施过程中的各中信息及

时反馈到预算管理系统中来，确保企业整体经营活动的有效控制，同时修订原有

预算，形成新的预算这么一个系统化的过程。

预算控制的过程可分为下述几个步骤：预算目标拟定与预算编制、责任落实

与推动落实、预算执行结果的评估与考核、信息反馈与调整等C

企业集团在进行预算控制时应改考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全

局性，并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应给予全力

的支持，重视预算所具有的激励功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员

企业乃至个人的目标，确保所有成员企业在一个共同目标上形成合力。各成员企

业及各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算

的目标管理功能。

1.预算目标拟定与预算编制

预算目标是企业发展目标在本预算期内的具体体现。战略目标应作为一种目

标导向，引导年度预算目标指标的确定。年度预算目标指标应强调可操作性，通

过预算的编制体现出来。

预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预

算执行的可控性和预算评价的准确性。预算目标规划必须在企业发展战略指导

下，从企业所处市场地位和市场环境、所期望的未来前景、国家政策的可能变动

等出发，确定具体预算目标。企业在确定预算目标时，应从以下3个方面考虑：

(1)目标的导向性。不同类型的企业，其战略重点不同，预算目标导向也不

同。企业应根据其所处的产品生命周期，分析企业的特点，确定企业的目标导向，

如是以利润目标为导向，以销售目标为导向，还是以资本报酬为导向等。

(2)目标的可操作性。预算目标不等同于战略，它是战略的体现。在确定预

算目标时，要充分考虑其在实务中的可操作性，不能将预算目标用战略目标来代

替。

(3)目标的层次性。对于企业集团而言，其管理层次是复杂的，至少可以分

为企业集团层、业务部层和经营单位3个层次。这3个层次在财务控制系统承担

的职责和工作是不一样的，其预算目标应与其管理层次相适应，这样才有利于企

业集团各层次发挥作用，但每一级管理层次的预算目标应与企业集团层次的预算

目标相协调。下级管理层次的预算目标既是集团预算目标的细化，也是集团预算

目标实现的支持。

2.责任落实与推动落实

责任落实的过程也就是将经过审批的集团预算下达给各级责任部门，各级责

任部门以预算为目标，层层分解至责任人,并根据预算综合地调整和控制全部经

营活动的过程。它是预算目标实现与否的关键，是预算控制过程的核心环节。

“分解细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为

企业行为的‘硬约束'，关键是要用强制的力量去执行。”的确，合理的预算本身

并不能改善经营管理、提高经济效益，只有严格认真地去执行预算，使每一项经

济业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算管理控制的目的。很

多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算的冷确性差”，认为

“计划赶不上变化”，无法根据预算来控制实践活动。可是经验告诉我们，预算

准确性和预算控制力具有相互影响的作用，除了预算方法和环境因素，预算执行

的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。因此通过规范预算执行和调整

过程，可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算编制能力，增强预

算准确性。所以说对预算控制的效果最终起决定作用的因素是否能调动各种经济

资源，特别是各阶层成员企业以及全体员工积极创造潜能的发挥与责任意识的增

强。

3.预算执行结果的评估与考核

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明

的奖惩，才能确保预算管理落到实处。一方面在预算执行结果评估的基础上，对

预算的完成情况、预算的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定

和实施科学合理的奖惩制度，进而为兑现奖惩提供依据。另一方面预算管理的考

核指标和奖惩制度应客观公正、科学管理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚

其究竟是人为造成的，还是客观环境使然。

4.信息反馈与调整

信息反馈是预算管理实现企业集团整合的关键所在。集团总部必须对预算目

标及各层次责任目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、差距与生成原因等进行全

面系统的总结与评价，这不仅是结束本预算期工作的必要程序，而且也是制定下

期预算目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证，起到承上启下的作

用。通过上述预算控制的循环过程，企业集团将发现，诸多裨益的获得并不单纯

地源于预算编制的本身，更多的是来自于预算实施过程中不断出现的问题以及由

此在强化沟通与协调过程中所寻得的答案。

7.2企业集团预算管理模式

在不同的组织体制下，预算管理模式也不相同。Goold和Campbell等人以

母子公司间管理关系为依据，将企业集团划分为3种不同的模式，即战略规划型

（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。与此相应，企业集

团预算模式也可划分为3类，即集中型预算管理模式、分散型预算管理模式、折

中型预算管理模式。

7.2.1集中型预算管理模式

这种管理模式的特征体现在“集中”上。其要点是：①集团母公司是企业集

团预算编制的编制者和下达者。②分部不参与预算编制，只是预算执行主体。③

预算具有综合性，类似于单一企业中的全面预算，详细而具体。④集团母公司负

责对分部预算责任的考核与监督。可见，在这种模式下，集团母公司的主要管理

方法是预算。但由于集团经营的多样化，总部与分部和子公司间的信息不走称，

有“悬在空中”的感觉，预算的可行性和合理性会大打折扣。而且，由丁集团母

公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，极端的集中型预算管

理模式并不适用于多数企业集团，主要适用于那些产品生产或经营较单一的企业

集团，如快餐连锁集团。

7.2.2分散型预算管理模式

这种管理模式的特征主要体现在“分散”上，其要点是：①下属公司预算采

用自上而下的方式，由各具体子公司自身编制，经集团母公司审批下达。②集团

母公司在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子

公司投资的必要报酬率，这一目标也就成为子公司确定预算的依据。③集团母公

司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。即集团母公司作为一个投资

公司，在总资本分配上依据各子公司的资本预算来确定其资本投资比例。④集团

母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评估，确定对分部是继续“持有”还

是“卖出”。这种预算管理模式避免了集中式的不足，体现了基层管理组织的积

极性与人本主义思想，同时也使预算具备真实性与可操作性，但由于预算来自子

公司和更基层的组织，有可能因为集团母公司与分部目标不一致而产生不良预算

行为，如宽打窄用等。因此，强化集团母公司目标与分部目标的一致性，并加强

对分部预算的审批，是这种分散预算管理模式存在的前提。在实务中，这种预算

管理模式主要适用于资本性的控股企业集团，如投资公司等C

7.2.3折中型预算管理模式

这种模式能在一定程度上避免上述两种模式的不足。其要点是：①集团母公

司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出集团母公司战略目标，如明

确进入（或退出）哪些产品领域，提交（或巩固）哪些产品领域，提交（或巩固）

哪些产品领域的销售增长率或利润增长率。②根据产品领域优先顺序，由集团母

公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策，如应当追加

哪个子公司的投资，追加多上等。③采用自上而下的预算编制模式，强化对下属

预算的审批权。④重点审核各子公司的业务预算，对获准通过的业务预算进行全

方位的监控。⑤加强市各子公司预算执行情况的评估与考核等等。

上述3种预算管理模式可用表7-3来进行归纳。

表7-33种预算管理模式的比较

一

预算编制集团母公预算重点适用对

程序司作用及预算象

管理模式

集中型自上而下编制并下全面综合产品单一

达预算，监督预算型企业集团，

预算执行，考子公司的经营

核管理效果。职责明确而单

董事会及预算

管理组织

分散型自下而上审批分部资本竞价资本性控

预算，结果考与资木预算股集团公司

核。董事会及

下属投资管理

委员会

折中型自上而下集团母公资本预产业型的

提出预算目司预算目标，算，获准的重企业集团公

标、自下而上确定经营优先点业务预算司，集团母公

汇总分部预领域司具有控制力

算、自上而下

F达预算

7.3企业集团预算管理组织体系

预算管理组织是预算机制的运行基础，预算:目标的实现必须建立在完善的预

算管理组织基础上。为确保企业集团预算机制的有效运行，必须建立高效的预算

管理组织体系。预算管理组织是指企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制

与反馈、业绩考核的组织结构，其中居于主导地位的是集团母公司董事会及预算

管理委员会。

7.3.1企业集团预算管理组织

1.预算组织模式

预算控制的循环包括授权、编制、审批、执行、考评5个环节。授权既包括

对预算管理过程中预算编制J、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定,

也包括对各预算执行组织的权力和责任的界定。这是预算控制机制的关键点。而

这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理组织设置和运作的有效性。

在西方，不少企业专门设立了预算管理机构，这一专门机构是预算机制顺利

所必不可少的，预算管理的组织、协调工作由该机构全面负责。具体而言，其主

要职责包括：审议、确定预算目标、预算政策和程序；审定、下达正式预算；根

据需要，调整或修改预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定

相关控制政策和奖惩制度；仲裁有关预算冲突等。企业设立预算机构主要有几种

形式：

(1)设置专门的预算部门C由专门的预算部门负责经营活动、财务状况的调

查、预测、规划以及预算的制定和管理。

(2)设置作为最高经营管理阶层的“总参谋部”，专门负责总体预算。“总参

谋部”是指负责综合性规划的人员，或者是为全面经营管理服务的人员，他们不

一定都集中在某一个部门，但无论如何都能充分担负协助最高或全面经营管理层

的功能。

(3)委员会组织。预算管理委员会是专门为预算管理而设置的，预算管理的

组织、协调工作由该委员会全面负责。委员会组织有两种不同的模式：

①董事会模式。即该委员会直接归董事会令及导，董事长担任预算管理委员

会的主任。这一模式的优点是体现了预算管理与战略管理的直接结合，体现了管

理的权威性。不足之处在于它会造成董事会对经营权的直接干预，从而在不能充

分发挥经营者管理能力的同时，增加了权力不明、责任不清的组织风险。

②总经理模式。即该委员会的主任由总经理担任，预算管理由总经理直接

推动与领导。这一模式的优点是明确了组织关系，尤其是经营者的管理责任。将

预算管理责任作为企业内部管理责任的重要方向来体现，有利于调动经理层的积

极性，降低组织风险，同时也能将公司战略与预算管理直接对接，从而体现管理

的战略性与权威性。如宝钢集团公司预算管理委员会就采用总经理模式。

2.集团总部预算管理职能

作为大型企业组织联合体，企业集团的预算管理比单体企业的预算管理更复

杂得多。集团母公司是预算管理的发起单位，集团母公司的预算是按照企业集团

发展战略确定的总体预算，它既是由母公司确定的独立预算，同时也是对各卜.属

分部或子公司预算的汇总。作为独立的预算，集团母公司在预算管理中必须确定：

(1)企业集团预算目标。预竟目标是预算的起点，也是编制预算的基本依据。

预算目标是根据企业集团的外部环境即股东的要求而提出的，即预算目标必须受

3个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争约束与条件；二是集团公司股

东的期望收益要求；三是企业集团目前所具备的资源优势。必须根据这3个方面

约束条件来最终确定一定时期内企业集团的预算目标，如利润总额、经营总额和

资本报酬率等。

(2)企业集团预算编制办法。包括编制依据与编制方法。

(3)对所属分部或子公司所提预算的审批与汇总办法等.

子公司预算则是在母公司预算政策的指导下，结合自身实际与发展潜能而编

制的预算。子公司预算因母公司对分部或子公司的战略定位不同而不同。有些分

部或子公司属于战略经营单位、利润中心，具有独立的经营业务，与母公司或其

他子公司间不存在业务关联，从而根据自身的发展编制独立的以利润为目标的预

算;有些子公司在法律上独立，但在业务上与母公司或其他子公司存在业务关联,

如属于母公司的材料采购中心、产品销售中心或母公司的劳务提供中心等，在这

种情况下，分部或子公司的预算是在母公司整体目标规划下确定的收入预算或成

本(费用)预算，这些预算一方面构成这些企业的独立预算，另一方面又构成母

公司整体预算的一部分。

3.企业集团的主要预算管理组织

在企业集团预算管理组织中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委

员会。

(1)母公司董事会。预算是母公司整合资源配置、实施战略规划、强化控制

机制的基础保障，属于集团的重大管理事宜。因此，作为集团最高决策机构的母

公司董事会顺乎逻辑地居于整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项

预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后审批权，同

时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督权、检查权。

（2）集团预算管理委员会。集团预算管理委员会是在母公司董事会或母公司

经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预

算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会

的职责主要包括：①集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、

考核奖惩标准（草案）的制定权。②将集团预算提交经营者或董事会审核批准的

报送权。③对已获批准的集团预算的下达执行与组织实施权。④各项责任预算的

审议、监督、控制与调整修定权。⑤预算执行业绩的考核权。⑥预算纠纷的仲裁

权。

在预算管理委员会的设置上有两种思路：一是将其作为母公司经营者下属的

机构，直接对经营者负责。在这种情况下，该委员会通常由母公司经营者或由全

面授权的常务副总经理任主任，同时吸收财务、营销、生产、采购、技术、信息、

质检、人事等部门的负责人担任委员，其中要特别突出并发挥母公司财务部经理

（或总会计师）的权力与作用。二是将其作为董事会的下属常设机构，代表董事

会履行上述职能，如预算目标及政策的制定权、年度预算的最终审核权、预算的

调整权等。在这种情况下，预算管理委员会的地位就更为超然独立，更具战略性

和权威性。

预算编制机构预算监控机构的基本职能是对企业集团及各层次、各环节预

算组织的日常活动进行仝面、系统的监督与控制。其关键是建立一套行之有效的

激励与约束制度，实现由上而下逐层监督、约束与激励，从而使各层级预算组织

直至每一员工自觉自发地进行相互与自我监督、控制、约束与激励。在整个监控

过程中，应当牢牢抓住“责任目标一自身利益”这一核心，确立“严责、高薪、

重罚”的管理原则，迫使各成员企业、各层次责任组织与每个员工将个人利益、

前途与责任目标的完成效果以及集团的兴衰荣辱连为一体。同时，整个监控工作

应着重围绕销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。因为这些方

面完成的好坏，将直接决定着企业集团以及各层级成员企业市场竞争的成功与失

败，决定着财务的安全与支付能力的强弱，决定着财务的安全与支付能力的强弱,

决定着集团预算目标进而资本保值增值目标能否顺利实现。为此，必须建立起销

售追踪分析制度、成本与质量否决制度以及现金流量控制制度（如销售回款率制

度等）。

在规模较小或机构健全的企业集团里，也可以不设置专门的预算监控机构，

各种激励与约束制度工以由预算管理委员会组织人员制定，具体的监控过程主要

依靠各预算组织直至个人相互与自发、自觉、自我进行。销售进度监控可交由计

划部门进行，成本与现金流由财务部门负责监控，产品质量的监控除了各预算组

织自我监控外，显然也属于质检部门的分内工作。

预算协调机构最大限度地发挥各种经济资源的潜能，消除摩擦内耗，并使

之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力，是全面预算系统稿效率运行的前

提。因此，预算协调组织的基本职责包括对各种资源间、每种资源内部的协调，

各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调等。与预算监

控组织相应，如果集团预算组织设置合理、权责利关系明晰与对称、各项激励约

束制度健全且能够有效发挥作用的话，也可以不单独设置专门预算协调组织，偶

尔出现的纠纷、摩擦可由预算管理委员会协调仲裁C

预算信息反馈机构母公司董事会、预算管理委员会及其预算编制、监控、

谐调等机构发挥职能作用的前提必须以完善的预算信息反馈组织体系为后盾。因

此，建立健全预算信息反馈系统是确保全面预算系统高效率、协调运行的根据与

保障条件。从信息反馈内容来看，资源流（除财务资源）信息由各责任单位负责;

财务部门除了负责自身的价值流和资金信息外，还应当对其他各种资源流信息中

涉及价值的方面进行总负责。其中在集团财务部，除了应设置专司价值信息管理

的机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能性，构建一个

预算责任核算网络。

7.3.2企业集团预算管理组织

企业集团全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的

责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的

标准，一般是根据企业集团的类型、组织机构和作业特点等因素加以总合考虑而

设置不管什么样的组织设置模式，一般都要考虑到使各层次预算执行组织行为

高效率、相互协调运作、预算执行阻力达到最小等要求。符合这些要求的关健在

于执行组织各层次之间权责利关系是否明H折以及各自的权责利关系是否对称。

无论预算执行组织如何设置，最终都要统一到预算责任目标上来。当前国家

上较为流行的做法是自集团公司依序向下把预算责任体系分为“投资中心”、“利

润中心”、“成本中心”3个基本层次（图7-2）。

图7-2预算责任体系

居于顶层的是集团公司或结合其控股的核心子公司构成集团的投资中心，

担负着整个集团的战略规划与战略管理。它的预算目标即是集团的整体目标，发

挥着整体的统帅作用。中间层的利润中心，不具有投资决策权，主要从收入、成

木、利润角度对投资中心的预算目标提供支持。利润中心具有生产和销售的职能,

其根本任务是解决产品一市场的组合问题。位于最底层的成本中心则是对利润中

心的进一步支持，是责任人对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。3

个责任中心的目标、责任和权利相互制约又层层支持，构成了一个完整的预算责

任体系。

通过上述分析，我们可以看出全面预算管理的执行组织体系与企业集团的预

算责任体系是相对应的。投资中心对应着执行组织体系的最高层，主要指集团公

司或结合其控股的核心子公司。成本中心则是执行组织体系的最底层，主要指企

业集团内部的生产车间或生产部门。利润中心则对应着执行组织体系的中间层，

主要有两种类型：事业部制和旗舰企业（核心企业）制。事业部制实际上是代表

集团企业所经营的一个行业或某一地区业务的中间机构，在事业部之下有一些具

有业务关联的子公司。事业部制在欧、美、日应用较为普遍。旗舰公司则一般是

具有独立法人资格，可能是一个公司，也可能本身就是一个控股公司。一个集团

下可以有几个旗舰公司，每个旗舰公司主要从事一项核心业务，并负责该行业的

战略规划与管理。香港和东南亚地区的企业集团多采用旗舰制。事业部模式和旗

舰模式在企业集团内部可以交叉存在，形成各种较为复杂的模式。如中国石油化

工集团就是一个旗舰模式的集团，它的旗舰公司一一中国石化股份有限公司本身

是该集团的一个控股公司，而中国石化股份有限公司对它所属分公司的管理实行

事业部制。事业部制有利于企业集团合理避税，旗舰制则有利于企业集团灵活利

用当地资本市场和产权交易。无论是事业部制、旗舰制还是混合模式，都是把行

业规划的职责放在中间层，使集团公司能够把工作重点集中于有关整个集团发展

的战略管理上来，为全面预算管理效率的提高以及整体预算目标的顺利实现提供

保障。

7.3.3企业集团的预算编制程序

预算编制程序可以分为自上而下、自下而上和上下结合3种。

I.自上而下式与自下而上式

自上而下式的编制程序中，预算由集团公司按照战略管理需要，结合集团公

司股东大会意愿及企业集团所处行业的市场环境提出，预算全面而详细.各分部

或子公司只是预算的执行主体，一切权力在集团公司。在自上而下的编制过程里,

总部预算管理职能集中在预算管理委员会。自上而下式的最大好处是能保证集团

公司的利益，同时兼顾企业集团战略发展需要；最大的不足在于权力高度集中在

总部，不能发挥各子公司的主动性和创造性。

在自下而上式的编制程序中，管理总部把预算管理作为各分子公司落实经营

责任的管理手段，并认为预算管理的主动性来自各子公司，总部只能对预算具有

最终审批权。总部的管理责任是确定财务目标，子公司的管理责任是如何实现这

一目标。这种方式的优点是可发挥子公司的主动性，同时将子公司置于市场前沿,

提高子公司独立作战能力。但是它的不足在于：①可能引发管理失控（它只强调

结果控制而忽略过程控制），一旦结果既成事实，没有弥补过失的余地。②宽打

窄用，导致资源浪费（如为争夺集团公司的资本资源而多报或少报预算）。③不

利于子公司盈利潜能的发挥（如子公司的经理人员为保持子公司的长期利益，会

采用“挤牙膏”式的利润预算方式，年度利润预算只在上年度基础上“适度”增

长，即保持利润逐年增长而幅度不大）。

2.企业集团全面预算的编制程序一一上下结合式

在企业集团全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合式。一方面通过上

下结合达到预算意识的沟通和集团公司公司目标的完全执行；另一方面通过上下

结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足。上下结合、横向协调的编制程序

体现出集权与分权的统一。在上下结合式的编制程序中，预算目标应自上而下传

达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行；二预算的编制则应根

据预算目标自下而上的进行，充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制为效

率。其具体顺序如下：①由集团公司提出预算思想与目标。②下发预算目标并由

各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案。③由预算管理委员会进行初步

协调和汇总。④预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级

预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如一次协调不够，还可以将协调后形

成的预算方案下发各子公司和二级单位进行平衡后再上报协调，直到各方的目标

达到一致为止。⑤对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司、二级

单位执行。

7.4企业集团预算的目标规划

预算编制的前提是预算目标的规划，企业集团预算的目标规划主要是指预算

目标的确定和分解。不同的企业集团，其预算目标的出发点是不同的，但无论何

种预算目标，其核心目标最终都要具体化为具体化为目标利润。在企业集团预算

目标的规划过程中，我们始终要遵循以下基本原则：①预算目标具有战略性。预

算目标的战略性是指企业集团在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远目标，

不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不

是追求当前利益最大化的短期行为。②预算目标具有可行性。这是指预算目标在

具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的，并非好高鸯远。③预算目标具

有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实信息的基础上，经过科

学的分析和计算制定的。

从战略上企业集团目标分为3个基本层次：第一个层次为企、也集团使命，主

要考虑集团存在的意义、对投资者和社会的责任；第二个层次为集团的基本目标,

即为了完成企业使命所应当致力的各个方面，如提供高水准的服务、对股东的回

报等；第三个层次是具体目标，即近期或每年所制订的管理目标，如利润的增长

额或目标利润等。预算管理既要考虑集团考虑集团发展的长期规划，同时又要将

其作为企业集团近期发展指南指导经营，因此必须确定预算0标。

1.产业型企业集团预算目标管理

对于产业型企业集团，母公司可能是管理型的，也可能是生产经营型的，但

不管属于何种类型，其预算目标即目标利润的确定都必须以市场预测为前提，具

体为：①根据销售预测，在假设产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标

利润草案。②以同行业平均资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，提出

成本费用降低目标。③在修正的目标利润的基用上，通过各子公司及管理部门

的协调，最终确定集团各部门的预算目标。

2.资本性企业集团预算目标规划

资本性企业集团预算目标主要视资本市场而定。由于控股公司