企业薪酬制度与改革方案设计

企业薪酬制度改革与方案设计劳动和社会保障部劳开工资研究所2006年3月10日授课人：刘秉泉3/1/20251劳动和社会保障部劳开工资研究所目录情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的根本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤3/1/20252目录〔续〕六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领五、薪酬设计的根底和相关工作七、企业年金、薪酬总额管理机制和绩效考核3/1/20253课题研究3/1/20254本课题研究成果本课题研究成果一个主报告九个分报告一套软件系统3/1/20255课题研究主报告?我国企业薪酬制度改革假设干理论问题研究??企业战略性薪酬决策研究??企业薪酬模式及制度选择研究??企业高层人员薪酬鼓励研究??企业科技人员薪酬分配研究??企业内局部配关系问题研究??标准企业分配秩序完善企业分配规那么研究??北京中关村科技企业薪酬制度改革实例研究?，分别从薪酬理论、现代企业薪酬制度建设，宏观领域薪酬难点问题解决路径以及科技企业薪酬制度改革实例分析等四方面做相关专题研究九个分报告?智能薪酬设计和管理支持系统?，为企业薪酬制度改革提供信息支持平台，此套软件系统已在假设干企业试用并取得较好效果。软件系统3/1/20256出版的业务书籍3/1/20257实践经验方案设计与咨询效劳主要效劳的五大行业中国石油天然气总公司、中国一汽集团、宝钢集团公司、中国煤炭进出口总公司、中国盐业总公司、桂林旅游开发集团总公司、中国纺织机械集团总公司、中科院行管局、宁夏煤业集团公司、甘肃金川公司、胜利石油管理局、北京城市建设开发公司、成都航空仪表公司、山西平朔煤炭公司等几十家大型国有企业和事业单位石化、军工、煤炭、旅游、钢铁3/1/20258目录情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的根本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤3/1/202591.企业工资条例2.劳动合同法3.最低工资规定3/1/2025101、企业工资条例〔讨论稿〕?劳动法?有关规定过于原那么立法原因对企业侵害劳动者劳动报酬权益的处分措施缺乏操作性现行相关配套规章立法层次低3/1/202511企业工资条例主要内容1、工资总额决定方法将有所改变2、进一步明确加班加点工资及特殊情况下的工资支付4、加大对企业克扣、拖欠工资等违法行为的处分力度3、明确国家在企业工资分配宏观调控方面的职责3/1/202512工资决定机制改革思路一分类，二管理，三改革，四放开；建立以工资集体协商为核心的企业工资决定机制；改革计税工资方法1、缩小范围；2、调整标准〔1600元〕；3、未超过工资指导线高限或没有到达人工本钱预警标准的不实行计税工资；4、对推行集体协商的，也不实行。改进工效挂钩方法：用工资指导线，人工本钱监测系统取代工资挂钩。3/1/202513加班工资基数主要的六种方式以劳动合同中确定的工资标准作为基数方式缺点难以防止劳动合同相应规定缺漏和不能及时变更的问题以企业明确规定的岗位工资或岗位技能工资为基数适用范围窄以职工日或小时全部工资收入的70%的折扣标准对于工资收入较低的职工，标准过低，不大公平以企业内部工资制度中自己规定的加班工资标准为基数放弃了宏观调控的根本职责按照单位上年度平均工资或当地社会平均工资来核定企业内部和社会上各类人员工资差异较大，也不适宜以职工本人上一年度的平均工资不能及时反映职工跨年度岗位和工资水平变化情况标准明确，数据真实，切合本人实际工资水平，操作上比较方便，可以减少管理本钱，防止争议确定的标准是跨年度滚动使用的，且考虑了职工上年度的全部货币收入，因此其负面影响相对较小1234563/1/2025142、劳动合同法〔草案〕主要内容劳动合同种类：无固定期限、有固定期限、以完成一定的工作为期限。未以书面形式订立劳动合同的，劳动关系自劳动者为用人单位提供劳动之日起成立。主要内容竞业限制：期限不超过2年，补偿不得少于劳动者在用人单位的年工资收入。违约金数不得超过用人单位支付给劳动者经济补偿的3倍

3/1/2025152、劳动合同法〔草案〕主要内容〔续〕经济补偿：用人单位应根据劳动者工作年限，按满6个月支付半个月工资，满1年支付一个月工资向劳动者支付经济补偿；超过6个月不满1年的按1年计算；不满6个月的，按6个月计算。劳动合同续签时，不支付经济补偿；劳动合同终止计算经济补偿时，劳动合同每存续五年，经济补偿减少10%。主要内容〔续〕用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当按照上述条款规定的经济补偿标准的2倍支付赔偿金，用人单位支付赔偿金后，劳动合同终止。3/1/2025163、最低工资规定〔2004年出台〕新变化公司机关机构设置与公司开展战略连接不紧密A、对劳动者权益的保护更到位B、对企业的要求更明确C、表达了三方机制的作用D、操作性较强，便于贯彻执行3/1/202517保护权益将民办企业单位列入范围

最低工资每两年至少调整一次

最低工资标准形式多样化：月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时工资制适用于非全日制就业劳动者

具体表现3/1/202518〔二〕企业工资收入分配宏观调控体系宏观调控体系1.工资指导线制度2.劳动力市场工资指导价位制度3.人工本钱信息指导制度3/1/2025191、工资指导线制度工资指导线一般是确定短期的工资指导方针和工资增长幅度，通常以年为单位，制定和发布年度工资指导线工资指导线从指导的范围方面划分，可分为全国工资指导线、地区工资指导线和行业工资指导线在市场经济体制下，政府为保证宏观经济目标的实现，依据社会经济开展水平和城镇居民消费价格指数以及其他社会经济指标确定工资增长水平，指导工资分配的一种宏观调控形式主要是为企业自主分配和集体谈判确定工资增长水平提供信息，预测和建议定义作用到2004年，已在全国30个省、自治区、直辖市建立了工资指导线制度3/1/202520工资指导线的内容工资指导线内容信息分析报告工资增长预测工资增长建议最低工资标准年度调整幅度年度工资增长水平的保障线和警戒线年度工资的合理增长幅度分析上一年工资与有关经济指标的比例关系，并与前几年的统计材料作比较，分析工资水平的变动趋势，分析社会经济状况及其对工资水平的影响年度工资增长指导方针年度工资增长率的指导标准3/1/202521市场经济条件下，由各种市场因素影响自发形成的各类有酬从业人员报酬水平的集合区间。劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一标准和制度要求，定期调查劳动力资源配置过程中各类职位〔工种〕的工资水平，在整理、汇总、分析和修订的根底上，向社会发布职位〔工种〕的工资价位及趋势分析这一制度推进了企业工资制度改革和劳动力市场建设，促进了劳动力市场价格机制的形成定义作用到2004年，全国已有127个城市建立了劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳开工资管理部门由直接的行政管理转为充分利用劳动力市场价格信号指导企业合理进行工资分配有利于促进劳动力市场形成合理的价格水平，为劳动力供求双方协商确定工资水平提供客观的市场参考标准有利于引导劳动力的合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系2、劳动力市场工资指导价位制度3/1/202522就是政府有关部门或社会中介效劳组织通过发布人工本钱的有关数据，对企业人工本钱占总本钱的比重进行预警，指导企业进行人工本钱自我监控管理的具体方法将企业调查样本的现状与样本总量中的地区水平、全国同行业水平、世界同行业水平〔限于水平预警〕比较的结果进行综合经济分析，使企业能及时了解自已在市场竞争中的位置，并及时调整人工本钱策略定义主要内容3、人工本钱信息指导制度人工本钱信息指导制度包括人工本钱预警线的制定、企业人工本钱的监测、人工本钱预警线的发布、人工本钱预警线的运用等内容到2004年，全国共有13个城市建立了人工本钱信息指导制度3/1/202523目录情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的根本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤3/1/202524〔一〕当前企业薪酬制度改革新进展微观层面新进展一些企业开始重视以新理论理念指导薪酬制度改革局部企业开始重视抓薪酬制度改革的根底工作薪酬制度逐渐多样化和个性化企业内部薪酬关系发生较大调整，分配逐渐向关键重要岗位倾斜薪酬决定机制改革逐步推进如做好组织机构、工作分析、岗位评价等企业在薪酬制度改革过程中创造了不少好的经验，如SWOT分析法、薪酬调查法、职位分析海氏系统、平衡记分卡等7种薪酬制度：岗位、技能、绩效、市场、协议、宽带、年薪制工资总额同经济效益挂钩计税工资方法企业单方面决定工资水平及其增长工资集体协商海尔的赛马机制一汽的薪酬特区邯钢的本钱倒推法许继的末位淘汰制北人第四印刷机械厂的科技人员协议工资联想集团的360度考核机制宝钢集团的职位体系建设青岛远洋集团公司的全员竞聘上岗3/1/202525宏观层面探讨明确了企业分配制度改革思路和目标加强了企业分配宏观调控体系建设坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原那么，实行“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导〞1999年，十五届四中全会?关于国有企业改革和开展假设干重大问题的决定?2000年，劳动保障部?关于进一步深化企业内部收入分配制度改革的指导意见?2001年，原国家经贸委、人事部、劳动保障部?关于国有企业劳动、人事、分配三项制度改革的指导意见?2001年，科技部等部委?关于科技成果转化入股的规定?2004年，国资委?中央企业负责人薪酬管理暂行方法?2004年，劳动保障部?最低工资规定??企业工资条例?〔修订过程中〕?劳动合同法?〔草案〕等工资指导线制度劳动力市场工资指导价位制度人工本钱信息指导制度〔一〕当前企业薪酬制度改革新进展3/1/202526〔二〕改革中存在的主要问题微观层面不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设根底多数企业薪酬制度设计不够科学企业内局部配关系不顺工资支付行为不标准的情况非常普遍组织机构和岗位设置不合理，管理流程混乱，责权不明晰岗位分析工作不到位半数企业未进行科学的岗位评价，绝大多数企业未开展员工能力评估多数企业绩效管理工作薄弱国有企业同工不同酬国有企业经营者收入分配管理方式不标准特殊情况下工资支付缺乏明确标准3/1/202527我国企业收入分配关系存在的主要问题一是企业员工总体工资水平增长速度偏慢。二是制造业、建筑业等一般行业的职工工资收入相当于行业GDP的比重不断下降。三是低职位员工收入过低，增长过慢。四是农民工群体整体收入水平低，增长慢。五是行业工资差距过大，垄断行业员工工资过高，增长过快3/1/202528目录情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的根本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤3/1/202529三、现代企业薪酬制度的根本概念现代企业薪酬制度----指以现代人力资源管理理念为指引、以企业战略和企业文化为主导、适应现代企业制度运行标准、与相关配套改革有机衔接的员工报酬管理系统与传统工资制度的六处不同战略功能不同竞争要求不同公平性要求不同鼓励功能不同标准性表现不同有效性不同3/1/202530〔一〕薪酬与人工本钱员工基于劳动关系所合法获取的各种直接与间接报酬的总称薪酬是指企业在生产经营管理过程中因使用劳动力而支付的各种直接或间接费用的总和人工本钱员工福利费用员工教育经费劳动保护费用员工住房费用员工招聘解聘费用其他人工本钱支出工程3/1/2025311、薪酬含义工作成就感职业生涯发展前景工作挑战性培训提高素质机会融洽人际关系公司良好发展前景工资薪金奖金津贴补贴其他其他现金报酬期股实股岗位股其他股权形式股票期权中长期鼓励公费健身其他福利带薪休假旅游福利待遇补充医疗保险企业年金商业保险经济性报酬非经济性报酬薪酬含义3/1/2025322、薪酬和人工本钱的区别审视角度不同内涵不同例外情况薪酬是从员工报酬的角度来讲的，表达了企业人力资源管理的开发功能；而人工本钱那么是从企业本钱控制的角度来讲的，反映的是企业本钱控制和管理水平3/1/202533〔二〕薪酬管理及相关概念指企业管理者按照一定程序对员工薪酬进行标准和调整的职能活动薪酬管理薪酬结构---薪酬的组成及其各组成局部之间的比例关系薪酬关系---企业内部各层级之间以及同一层级各岗位之间的薪酬差异关系薪酬水平---一定时期内某一行业、企业、企业各标准岗位或者劳动者个人的薪酬值或薪酬标准。3/1/202534〔三〕关于薪酬制度相关概念的认识主体薪酬制度 VS 其他薪酬制度根本薪酬制度 VS 辅助薪酬制度适用范围的不同可划分为：基于薪酬制度的根本功能不同可划分为：3/1/202535主体薪酬制度适用于企业内部多数员工、多数组织或多数业务范围的员工和组织的薪酬制度

其他薪酬制度适用于企业内部少数员工、少数组织或少数业务范围的员工和组织的薪酬制度

根本薪酬制度辅助薪酬制度是企业根本薪酬制度的辅助和补充，是指支付给员工正常劳动以外的非劳动报酬的管理标准的总称指企业为支付员工在法定时间内提供正常劳动所获得的劳动报酬而制定的管理标准的总称〔三〕关于薪酬制度相关概念的认识3/1/202536目录情况简介一、当前国家关于工资收入分配最新动向二、企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题三、现代企业薪酬制度的根本概念四、现代企业薪酬制度设计的思路、内容、流程和步骤3/1/202537四、现代企业薪酬设计的思路、内容、流程和步骤 －－以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为根底，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学标准的现代企业薪酬制度。〔一〕企业薪酬设计的思路3/1/202538〔一〕企业薪酬设计的思路设计的出发点：与现代企业制度的四个根本特征相适应；与国内分配改革先进经验和国际通行做法相衔接；符合本单位实际情况和需要对本单位全面分析并正确定位：分析企业目前处于哪几个阶段；分析企业的效益情况；分析人员情况选择改革的模式：咨询公司、中介机构设计改革方案或者自已搞改革3/1/202539微观层面企业薪酬制度改革思路图企业战略管理理念付酬理念流程分析岗位分析岗位评价价值排序战略分解绩效实施绩效评估绩效反馈组织优化编制调整结果运用薪资结构薪资调查企业文化能力模型3/1/202540〔二〕薪酬设计的主要内容1、搭建现代人力资源管理平台，夯实支撑薪酬制度改革根底现代人力资源管理根底平台的根本内容优化或重构业务管理流程优化或新设组织机构和岗位开展职位分析并确定人员编制调整或新建职位体系构建员工能力素质结构模型开展岗位评价并确定岗位价值度等3/1/202541〔二〕薪酬设计的主要内容内容6、配套改革措施3、实施细那么1、总体薪酬方案4、绩效考核制度2、分项方案5、工资支付制度与方法具体规定什么时候实施，各类人员的配套改革方法，特殊情况下的处理等一是工资总量决定方法；二是公司主体薪酬制度三是辅助薪酬制度，改革的指导思想、根本原那么、目标和主要内容、步骤和方法、组织领导劳动用工制度改革、竞争上岗、特殊奉献奖励、人员转岗分流等与薪酬制度相衔接，并作为绩效工资局部的发放依据2、改革方案3/1/202542〔三〕薪酬设计的流程梳理业务管理流程管理模式选择优化组织架构部门责权界定确定岗位名称开展岗位分析定岗定编定员岗位价值评估构建能力素质结构模型科学薪酬制度设计重点环节3/1/202543〔四〕薪酬设计的步骤1、调研定位9、监控实施、修订完善3、梳理流程、调整机构、设计职位体系4、工作分析、岗位评价5、确定主体薪酬制度、工资测算6、制定实施细那么与过渡方法7、建立绩效管理制度8、公布岗位等级与任职资格，竞聘上岗个别访谈、集体座谈、文献研究、问卷调查3/1/202544目录〔续〕六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领五、薪酬设计的根底和相关工作七、企业年金、薪酬总额管理机制和绩效考核3/1/202545五、薪酬设计的根底和相关工作根底和相关工作〔四〕岗位评价〔二〕职位体系设计〔一〕组织机构优化〔三〕工作分析和岗位说明书编制〔五〕素质模型3/1/202546〔一〕组织机构优化做好组织体系诊断工作优化业务和管理流程选择确定企业组织管理模式合理设置单位、部门并界定其责权编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件1、优化或新设组织机构3/1/202547〔1〕做好组织体系诊断工作企业业务和管理流程组织管理模式部门设置和职责权限划分从以下几方面对企业现状进行分析寻找存在的问题，分析其症结所在，形成优化或新设组织机构的思路和设想方案3/1/202548〔2〕优化业务和管理流程理清流程性质理清流程种类理清流程层级123对流程分门别类业务流程包括生产、研发、供给、销售、客户效劳等；管理流程包括各种生产运行管理流程、财务管理、人力资源管理等职能管理流程明确企业层级的流程，企业所属部门、单位层级流程以及岗位层级的流程各有哪些区分核心业务流程和核心管理流程通过去除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系对流程分门别类一般采取先粗做后细做的方式，也可结合ERP工程细致优化流程，争取一步到位3/1/202549〔3〕选择确定企业组织管理模式选择确定适合本企业定位和组织模式的管理方式要明确企业定位，即弄清楚本企业的性质及生产经营环境和规模3要选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部根本结构213/1/202550〔4〕合理设置单位、部门并界定其责权4改革其他系统3正确理清生产系统、管理系统各单位、部门的位置及其职责权限边界21正确设置或调整生产系统各单位正确设置或调整管理系统各部门3/1/202551〔5〕编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原那么，明确优化的根本内容、步骤，编制组织机构新图编制部门/单位工作说明书，明确其根本职能、职责、权限、内设机构，部门/单位主流程及子流程，部门/单位关键绩效指标，部门/单位之间关系等制定下发相关优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作3/1/2025522、如何进行定岗定编定员〔1〕由总量到个量的“三定〞思路即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门来完成定岗定编定员工作，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法定岗定编定员的一般流程确定企业年度业务目标确定企业业务人员人均年度业务指标根据企业年度业务目标和人均业务指标，确定业务人数总数根据本行业业务人员与管理人员比例，确定本企业管理人员人数根据有关原那么对人员总数作必要修正调整根据有关原那么和方法将人员总数分解到各单位、各部门完成定岗定编定员工作将企业业务人员加管理人员得出人员总数3/1/2025532、如何进行定岗定编定员〔2〕由个量到总量的“三定〞思路即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形本钱企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法定岗定编定员的一般流程确定测定基本原则采用多种方法测定单位、部门人员编制根据情况变化进行修订调整实行竞聘上岗等方法完成“三定”工作汇总形成企业人员编制总量做好个量测定基础工作3/1/202554(3)定岗定编定员的四种方法EnablingEnvironment国内同行业先进水平比较本部门、岗位历史变动情况分析职能调整变化情况岗位饱满度调查分析〔打分法〕3/1/202555〔二〕职位体系设计职位体系设计1、职位体系设计目的2、职位体系设计意义3、职位体系设计的原那么4、职位体系的构成3/1/202556职位体系设计的目的与意义1、目的：通过正确划分职位类别，加强职位管理，改革传统的单一行政职务体系，拓宽员工职业生涯开展通道，为各类员工施展自身才能提供更大的舞台3/1/2025573、职位体系设计的原那么公司机关机构设置与公司开展战略连接不紧密坚持以岗位为中心坚持分级分类坚持鼓励导向与科学的岗位设置相衔接晋升阶梯清晰、等级合理有利于人才成长和脱颖而出，到达人尽其才，才尽其用3/1/2025584、职位体系的构成职类职位体系构成职种职位职级3/1/202559职类、职种的构成管理类职类操作类营销类研发职种设计职种工程职种熟练工操作职种混合操作职种经营职种协控职种执行职种3/1/202560职级序列系统主管、主办、助理、员副总、三总师总经理中层正职、中层副职某公司管理职级序列系统职级是各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的上下而进行职位排序，职级形成了职位的开展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为公司的职位体系师、员主任XX师、副主任XX师首席专家高级XX师、主管XX师3/1/202561中级工、初级工高级技师、技师工种专家高级工某公司操作职级序列系统营销主管、营销员营销区域经理营销总监高级营销经理某公司营销职级序列系统职级序列系统〔续〕3/1/202562〔三〕工作分析和岗位说明书编制6W2H1、工作分析内容6WWHY何由1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等WHEN何时WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和谁2HHOW如何干HOW干到何种程度3/1/2025632、岗位说明书编制的目的和意义绩效考核岗位评价薪酬设计公司战略流程优化组织设计职位分析竟聘上岗素质模型岗位说明书岗位说明书在人力资源管理中的地位：3/1/2025643、岗位说明书编制的根本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性3/1/2025654、岗位说明书编制的常见问题标准不量化过简或过繁语言不标准见人不见岗3/1/202566岗位识别任职资格条件岗位描述5、岗位说明书的根本内容3/1/202567岗位识别岗位说明书岗位识别（11项）表头岗位名称岗位属性所属部门直接上级直接下级工种特性定员岗位等级编制人审核人3/1/202568岗位描述岗位说明书岗位描述（5项）岗位目标职责关键业绩指标岗位关系工作条件3/1/202569岗位任职资格条件岗位说明书任职资格〔13项〕最低学历要求专业要求最低经验要求专业技能要求知识要求公文写作要求计算机要求外语要求能力要求心理特质要求培训要求其他要求3/1/202570岗位说明书编制指导用语

〔工作职责局部〕管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成1．中高级管理岗位3/1/202571岗位说明书编制指导用语〔续〕管理功能组织计划拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试3/1/202572岗位说明书编制指导用语

〔业务能力局部〕领导指挥能力；方案决策能力；创新开拓能力；鼓励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言〔口头〕表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力3/1/202573理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执岗位说明书编制指导用语

〔心理素质局部〕3/1/202574〔四〕岗位评价岗位评价是对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程劳动责任的轻重劳动技能的上下劳动强度的大小劳动环境的好差1、岗位评价的含义3/1/2025752、岗位评价的特点岗位评价的特点岗位评价以“岗〞为中心岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程岗位评价是对岗位职责要求应该做什么工作，怎样做工作的评判，而不是对现在岗人员做什么工作，怎样工作的评判3/1/2025763.岗位评价的步骤岗位评价的步骤成立评估小组，宣传进行岗位评价的意义设计适合本企业的岗位评价表组织培训岗位评价人员，先选择个别岗位进行岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值评估数据处理，发现数据有错误或者异常的要再处理岗位价值评估数据的应用〔绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数3/1/2025774.岗位评价的原那么一个原那么遵循战略导向岗位评价的组织实施岗位评价表的设计岗位评价结果与薪酬的对接关系三个抓好3/1/2025785.国际岗位评价的方法海氏三要素评估法“三要素评估法〞所指的三个要素是知能、解决问题和应负责任国际岗位评估系统(IPE)这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识，在这四个因素下，又设假设干个子系统3/1/202579国内企业进行岗位评价的方法排序法：要素法：一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个岗位对组织的奉献度和作用度的不同，通过比照分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织要素打分法是岗位评价中相比照较科学但又比较复杂的一种方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。比较法：事先确定测评要素和假设干主要岗位〔或称标杆岗位〕，然后将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价值，最后将所有被评价岗位划分等级分类法：分类法是将全部岗位分为假设干系列、每个系列分为假设干级别，然后由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法3/1/2025806、管理类岗位评价要素TangibleRewardsEnablingEnvironment6、岗位人员胜任要素FutureGrowth/Opportunity2、工作负荷要素5、劳动环境要素3、工作责任和影响范围要素Work/Life1、综合技能要素Work/Life4、岗位复杂程度3/1/202581管理岗位测评标准表—岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度1．文化程度2．工作经历3．专业知识4．综合能力和素质5．精神压力6．心智运用程度7．工作均衡性和饱满性3/1/202582综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度8．决策责任9．风险控制责任10．效益责任11．指导责任12．组织人事责任13．内部协调责任14．外部协调责任管理岗位测评标准表—岗位评价标准3/1/202583管理岗位测评标准表—岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度15．管理范围16．工作复杂性17．岗位创新性18．劳动环境要素19．岗位人员胜任度3/1/2025847、操作类岗位评价要素工作责任要求

综合技能要求

工作条件要求

工作负荷要求

工作关系要素

人心流向

3/1/202585综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求1．文化程度2．上岗资格证书3．岗位工种特性4．上岗工作经验5．技能多样性6．工作创造性人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表—岗位评价标准3/1/202586综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求7．体力消耗程度8．脑力消耗程度9．注意力集中程度10．工作均衡性和饱满性11．工作关联性12．工作合作性人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表—岗位评价标准3/1/202587综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求13．人员管理范围14．仪器设备操作范围15．工作质量责任16．本钱节约责任17．产量责任18．人身平安责任19．设备平安责任人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表—岗位评价标准3/1/202588综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求20．工作班制21．工作场所22．工作环境23．人心流向人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表—岗位评价标准3/1/2025898、岗位评价分数赋值原那么1、根据企业核心开展战略制定2、根据市场薪酬水平确定3、对现行薪酬分配关系进行分析3/1/202590〔五〕构建员工能力素质结构模型员工能力素质结构模型，是指企业各类员工履行任职岗位职责，达成岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统

确定建立模型范围及对象研究确定能力素质构成要素及标准形成模型并评估改进完善将模型应用于薪酬制度改革等人力资源管理方面确定建立模型思路和原那么构建员工能力素质结构模型根本工作流程3/1/202591素质种类

通用素质专业素质特定素质即作为本企业员工都应具备的素质即各类岗位员工履行本类岗位职责所必须具备的素质即员工履行某层级或某个岗位所应具备的其他人员没有的素质〔五〕构建员工能力素质结构模型3/1/202592素质属性核心素质重要素质根本素质即员工完成企业战略赋予的任务所应具备的素质即员工完本钱岗位职责所应具备的根本素质即员工完本钱岗位职责所应具备的最低素质〔五〕构建员工能力素质结构模型3/1/202593〔五〕构建员工能力素质结构模型等级行为描述初级在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习。对本职工作兴趣和好奇心不够，工作上面居于被动地位。中级愿意更新自己的知识结构，在工作中注意学习积累经验；在工作中注意向其他人学习，积极与他人交流并向他人求助，观察他人的工作，从而改进自己的工作。高级了解当前最新的专业知识和技术，并能够意识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣，积极与他人交流，改进自己的工作。3/1/202594〔五〕构建员工能力素质结构模型层级划分原则初级（A级）(Knowledgeable)展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念中级（B级）（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级（C级）（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级（D级）（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力层级划分原那么3/1/202595依据典型案例分析情况，确定素质构成要素的等级划分，逐一明确各等级涵义，并赋予权重、分值研究设计类工程开发类现场技术服务类素质项目权重素质项目权重素质项目权重沟通能力15%客户导向35%主动性30%主动性25%成就导向20%沟通能力25%创新能力40%沟通能力30%学习能力20%学习能力20%学习能力15%思维能力25%………………………………〔五〕构建员工能力素质结构模型3/1/202596〔五〕构建员工能力素质结构模型在明确员工能力素质结构模型根底上，还可进一步归纳企业内各单位、部门适用的相关素质构成要素范围表：公司及能力素质结构模型例如〔简表〕能力名称部门A部门B部门C部门D核心能力能力a√√能力b√√综合能力能力c√√能力d√√专业能力能力e√√能力f√√3/1/202597目录〔续〕六、几种薪酬模式的主要特点和设计要领五、薪酬设计的根底和相关工作七、企业年金、薪酬总额管理机制和绩效考核3/1/202598六、几种薪酬模式特点及设计薪酬模式〔一〕岗位工资制〔二〕能力工资制〔四〕宽带工资制〔三〕市场价位工资制(五)年薪制3/1/202599〔一〕岗位工资制定义：按照员工在生产经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级按岗位的价值度和奉献度确定，并适当考虑技能因素特点：以岗定薪；岗变薪变；市场定位；结构简化；能增能减；适用范围广泛3/1/2025100岗位工资制的主要形式一岗一薪一岗多薪3/1/2025101岗位工资制设计程序实施岗位评价〔略〕划岗归级促进愿景实现确定岗位工资单元〔结构〕确定绩效工资进行工资测算、调整系数确定岗位工资标准3/1/2025102划岗归级的方法等差分级法等比分级法划段归级法将评价分数密集的一段归为一岗。公式：各岗分数=∑本段岗位分数÷汇总本段岗位数目各岗劳动差别=各岗分数÷最低岗分数每隔几十分划一级岗位每上一岗比下一岗递增10%或20%等分值法只算各岗分值，不具体划岗归级3/1/2025103岗位工资单元〔结构〕岗位工资结构一般为岗位工资+绩效工资+津贴补贴3/1/2025104岗位工资标准确实定确定岗位工资标准，将岗位等级转为岗位工资标准。两种方法，系数法和绝对值法第一步第二步第三步第四步合理确定岗位工资总额计算确定岗位工资基值计算确定各岗岗位工资标准根据实际情况,合理调整各岗位工资标准=工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择=岗位工资总额÷∑(岗位系数×各该岗位定员人数)=岗位工资基值(最低岗次标准)×各岗位系数一是四舍五入变整数；二是岗位工资差别不合理的应调整；三是与现行工资差别比较大的可调整3/1/2025105绩效工资确实定方式一是从岗位工资中拿出30%—70%进行浮动二是以岗位工资为基数，按岗位工资的30%—50%确定三是根据岗位重要程度直接确定绩效工资系数，然后再根据考核系数确定绩效工资水平3/1/2025106〔二〕能力工资制1、定义：能力工资制是根据员工所具备的知识、经验、能力和素质等因素确定其报酬的一种工资制度3/1/20251074、能力工资制的主要特点决定个人工资等级的最主要因素是个人的能力能力工资制将使掌握更多技能的员工有更高的报酬收入，从而减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性由于个人能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职位，但其能力经考核评定被认为已有资格从事该项业务，那么就可以支付与这一职位相对应的工资，这就有效解决了因职位有限而使员工失去开展动力的问题3/1/20251085、能力制工资的缺乏之处欲说能力好困惑能力工资中固定工资与浮开工资比例不易界定清楚员工素质冰山模型理论认为，员工有很大一局部能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此评估员工能力就相当困难基于能力设计薪酬，哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮开工资有关？哪些能力应用于短期鼓励和考核，哪些能力与长期鼓励和考核有关？这些都不太容易搞清楚能力工资适用范围比较窄只有能力特征比较明显而且可以通过相应手段评价出这种能力的员工才适合于这种薪酬模式3/1/20251096、能力工资制如何实施2．建立配套的培训体系。由于员工报酬是基于其在工作中表现出来的能力，所以企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己的能力4．简便易行的原那么。能力工资制不能太复杂，否那么员工会由于不了解真正的含义而没有信心，而企业也会由于体系本身的复杂而导致操作困难，对推行这一制度制造障碍3、处理好与其他薪酬模式的关系。特别是要处理好与实行岗位工资制员工的相互关系，注意做好各个位置如高点、平均点和低点薪酬标准的有效衔接。3/1/2025110〔三〕市场工资制1、定义：市场薪酬模式是指参照等同岗位的劳动力市场价格来确定某岗位的薪酬水平，也称作市场价位工资制市场工资制的定义及特点3/1/20251112、市场工资制的特点由于企业内部薪酬与市场薪酬紧密联系，企业可以通过市场工资价格吸引和留住关键人才企业也可以通过调整那些替代性强岗位的薪酬水平，节省人工本钱，提高企业竞争力参照市场定工资，比较容易让员工接受，有利于消化员工在内部薪酬比较中产生的不满3/1/20251123、市场工资制的缺乏市场导向的工资制度要求企业具有良好的开展能力和盈利水平，否那么难以支付和市场接轨的工资水平按市场价位确定薪酬，对市场价位的真实性、准确性提出了更高的要求。而目前我国政府和社会机构发布的价位信息难以满足企业的需要，企业自身进行市场价位调查本钱太大。市场价位反映的薪酬关系不一定与企业内部的薪酬关系相吻合3/1/20251134、实行市场工资制要注意的几个问题首先，企业要有一定的岗位管理根底。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，那么很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较其次，企业是否具备通过专业机构或者自己渠道搜集市场工资价位的能力3/1/2025114定义：所谓宽带薪酬模式是指在纵向的同一岗级中，根据岗位人员的技能、业绩、年功等因素，划定从低到高的不同档次，从而形成横向展开的薪酬格局，这种模式有的也称为“一岗多薪〞。1、宽带工资制的定义〔四〕宽带工资制3/1/20251152、宽带工资制的特点〔例：某企业实施宽带工资制的前后比照〕3/1/2025116例二：某企业实施宽带工资制的前后比照3/1/20251172、宽带工资制的特点职位序列更为简化，纵向层次由原来的10个简化为5个，指令传递效率大大提高“一岗一薪〞变成了“一岗多薪〞，每一岗级都有3个以上的横向档次，就岗位人员而言，都存在超越上一岗级薪酬的时机，职员的个人开展空间扩大了通过上述比照，可以看出，某企业实施宽带薪酬模式后主要出现了两个变化在这种模式下，岗位人员不必象以往那样，只有得到纵向的升迁，才能实现个人价值，而是可以通过开展自己的技能，提高自身业绩，来获得横向的个人职业开展3/1/2025118〔2〕宽带工资制的特点要求管理层次和岗位设置上要尽可能地做到精简，以便指令传达迅速，流程通畅要求有足够多的现实时机可供职员选择，而不是只有单一的开展通道基于这样的理念，国外企业根本上都采取了“扁平〞化的组织结构，在薪酬上也尽量地采用了宽带薪酬的模式。相比之下，国内大多数国有企业在组织管理层级上只有纵向单一通道，缺乏横向空间，薪酬上也采用的是一岗一薪制，这对于提高企业管理效率，鼓励员工个人开展都是不利的。提高管理效率为职员提供可以预期的开展指向企业内部的组织管理层次的设置的两个目的确保内部公平性3/1/20251193、设计宽带薪酬应注意的几个问题首先，采取宽带薪酬模式的前提是要建立一个公平的内部级别体系。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构，不强调论资排辈，提倡职业开展和个人成长第三，宽带宽度要适度。纵向之间有交叉，但交叉的幅度要适当；横向宽度要适当，一般控制在六个等级以内。当然不同类型的企业宽带情况是不同的，不能有一种固定模式。每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬模式其次，采取宽带薪酬，要从建立职位体系，标准职位序列，破除“官本位〞观念入手。只有在企业文化、组织结构和职位规划上做到这一步，才有可能引入宽带薪酬的管理模式·3/1/2025120〔五〕年薪制1、年薪制的适用范围国有独资或控股企业的高管人员，按政府有关文件执行〔中央和地方企业〕集团公司内部控股子公司高管人员，按集团公司有关文件执行3/1/20251212、基薪确实定方式将原岗位工资套入或在调整后套入参照市场薪酬水平确定根据管理范围内企业的资产规模、员工人数、效益水平等因素确定基薪确实定方式按相当于社会平均工资、集团公司平均工资和本企业平均工资水平分档确定相应系数和基薪水平3/1/2025122例一：确定基薪的计算方法基薪基数=R1×40%+R2×40%+R3×20%综合系数=(R1×40%+R2×40%+R3×20%)×R4R1：企业规模系数，按资产总额或职工人数为档确定；R2：经济效益系数，按本单位利润或净资产收益率与同行业数据相比较确定；R3：员工平均工资调节系数，按本单位员工平均工资与同行业数据相比较确定R4:经营者素质系数，根据素质测评得分确定基薪基薪基数综合系数×=3/1/2025123例一：某集团公司基薪确定方法各单位经营者基薪倍数按下表规定执行：单位类别基薪倍数一类单位4二类单位3.5三类单位3四类单位2.5五类单位23/1/2025124效益年薪确实定一是按利润或超额利润增加额从利润中分档提取〔见例一〕二是根据加权平均的综合效益增长率，按基薪的倍数，从利润中分档提取〔见例二〕三是根据到达目标利润的程度，从利润中提取一定的比例见〔例三〕3/1/2025125例一：效益年薪的计算公式利润增加额或者亏损减少额增盈企业分档提取比例减亏企业分档提取比例500万以内1.00%0.80%500－1000万1.50%1.20%1000－2000万2.00%1.80%2000－5000万2.50%3.00%5000万以上3.00%4.00%3/1/2025126例二：效益年薪的计算公式公司综合效益增长率效益年薪相当于基薪倍数00.5倍1%-5%1倍6%-10%1.5倍11%-15%2倍16%以上3倍公司综合效益增长率公司利润增长率公司净资产增长率=60%×+40%×3/1/2025127目标利润实现程度风险收入在利润中提取的比例风险收入相当于基薪比例80%-89%0.50%50%90%-99%0.80%80%100%-105%1%120%106%-109%1.50%200%110%以上2%300%例三：效益年薪的计算公式3/1/2025128年薪制考核的主要指标利润、净资产收益率、总资产回报率、销售收入增长