管理咨询课程 人本咨询

人本咨询

企业管理的核心是人力资源管理。人本咨询是企业管理咨询的重要方面，尤其对于成长期

中的企业。本章着力分析人力资源管理中的儿个重要方面：薪酬设计、长期激励与绩效管理。

企业人力资源诊断是将整个企业的全部人力资源活动作为一个完整的系统，以企业的经济发展

目标为基本指标，以企业的市场生存环境为基本参数，运用有效的经验性测量、评汾方法来全

面地检查企业组织系统的“健康状况”，以分析、诊断什么是影响企业组织系统正常运作的根

本原因，怎样消除这些障碍，如何尽快恢复健康。这个分析、评价、改善的全过程就叫企业人

事诊断。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查，接受企业人事诊断、改

善人力资源管理、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没做这些事的企业高出11%

左右。

近年来，随着中国企业管理的一步步“国际惯例”化，中国企业人力资源管理咨询市场已

经受到关注，各国及我国港台地区的管理咨询公司、企业培训中心纷纷涌入我国内池。与此同

时，中国的专家学者们凭借着自己对国情的熟悉和相对通络的人际关系，专门承揽企业的组织

结构设计、岗位工作分析、绩效考核与薪酬方案、员工业务培训、人才素质测评等专业性较强

的工作，也开始了具有中国特色的企业人事管理咨询业的开拓。

企业家的角色转换1

A是国内最知名的四大乳业公司下辖一家民营企业的董事长兼总经理，从最初摆地摊创业

开始，到现在身家几个亿，走过了非常艰苦的20年，跟施他多年的老员工都清晰地记得他摆地

神火爆时的场景，最火的那几年，每天白天他和夫人一起做生意，晚上则和夫人一起整理那些

一分分、一毛毛的零钞，光整理这些家钞每天晚上都要整理到凌晨两三点，后来生意做大了，

有了一定的积蓄以后，自己开了公司，现在老婆孩子都去了加拿大，自己则还是每天挂着胰岛

素的自动注射器（治疗糖尿病），奔波在工厂和市场之间c对于A董这种快销品出身、一分钱一

分钱打拼经历的创业者来说，长时间形成的创业情结，和闲不住的激情已经深深地融入他的工

作和血脉之中。A董会在每月月底，一张张地仔细审查业务员准备报销的所有车票、的士票等

票据，也许对他来说，审查票据本身也是一种快乐和成就感，可是对员工来说，这似乎已经很

明确地表明了，老板对其筑乏信任。

类似A董这样的老板现实生活中还有很多，对于他们来说最重要的是能够转换自身的角色,

从过去的小生意人意识中走出来，学会控制流程的最关键环节，而不是琐事的每一个细节。

人力资源咨询体系共分九个模块如图12.1所示：组织诊断、组织流程分析与组织设计、岗

位分析与岗位描述、目标设定/绩效测评、价值观/能力定义、岗位测评、员工培训/员工发展、

薪酬设计和人力资源管理指南。本部分重点介绍薪酬设计和绩效管理。

图12.1人力资源管理咨询分析模块

薪酬设计

薪酬是对员工为企业做出贡献的回报。大部分员工对其所获得的薪酬最为敏感。薪酬的设

计要在合理的基础上，产生最大的激励效用。

设计原则

战喙导向

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制

度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的

薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发

展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

经济效益

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本

后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬.及补偿所

用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发

展，

员工价值

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾.，即人力资源管理与企业发展战略之间

的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此.企业在设

计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持

员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

激励作用

激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效

果，这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在

设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

内部一致

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗

水端平”。内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、

尺度应该是一致的。二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过

去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及

到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否

则会引起员工很大的不满。三是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一

致性。

外部竞争

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手

的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有i定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展

所需的战略、关键性人才。

分析模块

薪酬设计的分析模块包括薪酬调查、薪酬定位、岗位分析、岗位价值评估和薪酬结构设计,

不同模块有其特定的目标、方法和结果，如表12.1所示。

*12.1筋觞段计分析帽境

«次D标方狭纳%

力动力布场典台

了解外部薪侑情况,乖点M扶就M体系“对外相关行业情况网〃据据词台办描绘”

薪酬调台

II“儿争力”的同胞类似公M成比争“手薪修的线

iWft

决定企业够体然尸

企业外部环境网有水平

薪酬定位参照加场价格，决定薪酬水平

企业内部环境明代决定特定必仅就忸

水平

坊板法

明确出位职出，为薪情和缜效管理体系收计引

岗位分析问卷M有法工作说明“

供基础

观察法

推力法

出位价位水求解决新州体系“为内要有公平性”的问胞明确岗位价（ftt即,

内索比较法.

iftt盼鹿的位走别，比以各个伪位的机对血要性划分臼位圾别

内JK怦分法

设计多肿力案

Kfnan保存考电各方内素，体现企业分配哲学形成薪Mil理"美

方案恻〃比牧

谀计设计新倡各构成部分及影响叫素版他件文本

俏定方案并深化

辨醐蜜查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和

统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据

及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平

性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查是薪

酬设计的基础和依据。只有通过对薪酬市场进行调查，才能充分掌握市场薪酬标准.通过与本

企业的比较，就可以相应的设计本企业的薪酬体系，制定本企业的薪酬政策。需要说明的是，

广义的薪酬调查包括市场薪酬调查和员工满意度调查，而本文的薪酬调查指市场薪酬调查。

调查方法

企业薪酬政策及具体工资数额的制定，在很大程度上取决于两点：企业的支付能力和同地

区、类似行业的薪酬市场价位。而后者已成为成熟企业制定薪酬政策时的必然依据。市场上对

某类人才的需求量是随着时间的变化而变化的，若需求量高（如目前的IT人才），其市场价位就

高，就此而言，企业用人时给出的薪资若高于市场价位，会使企业的用人成本增加，但企业的

人才流动却相对稳定，人才流失率降低，若这些人才被安置于关键岗位，则企业的市场竞争力

加强，将面对一个较为有利的市场局面。反之，企业用人时给出的薪资低于市场价位，虽使企

业的用人成本减少，但企业的人才流动却会加剧，人才流失率升高，若这些人才被安置于关键

岗位，则企业的市场竞争力减弱，将面对一个较为不利的市场局面。表12.2说明了薪酬管理的

分析和应用方法。

表12.2薪洲筲理的分析和应用

实际的薪州小于企业的中值

（初级人员或尚不称职）

内

部实际的新州等于企业的中值

对（最理想）

照

实际的薪酬大于企业的中值

（称职或优秀的人员）

实际的薪酬小于市场的中值

（薪资缺乏竞争力）

实际的薪酬等于市场的中值

（最经济）

实际的薪酬大于市场的中值

（薪资具有竞争力）

企业用人必须遵循这样一个原则，即“最合理、最经济”。因此，时刻掌握人才的薪酬市

场动态，及时调整企业的薪酬政策，是企业稳定发展和降低成本的必要条件。但是，薪酬市场

调查报告是一个非常敏感的商品，它涉及到企业的重要机密，每个企业都重点保护它。那么，

如何才能获得薪酬市场调查报告呢？可以采取直接参与法和市场购买法，如表12.3所示。

«12.3获取薪酬市场调查报告的方法

方法________________________,特点

价格低廉，以参与一次为必须提供本企业被调代职对决知本企业各职位数据与市场

直接参与

计费单位位的真实薪削数据统计结果偏高（ft的数据

价格高昂，以待购买一个不必提供木企业被调代职不可决得本企业各职位数据与市

市场购买

职位数据为计费单位位的真实薪酬数据场统计结果偏离tfl的分析

薪酬市场调查通常由可信度高的专业咨询公司实施。在实施中首先设计本次调查的对象，

划定地区、行业、规模和市场占有率等条件，然后发动符合条件的企业自愿参加，在达到规定

的参加调查企业数量（样本量）后，才可真正进入调查阶段。在调查启动后，先对参加调查的

企业的有关人员进行培训，教会他们具体的调查方法、典型职位的配对方法和如何我写调查问

卷，然后发调查问卷（书面或软件形式）让企业认真填写。在规定的时间内回收调查问卷后，

对诃卷数据的真实性进行审核，剔除个别虚假不实数据乃至某企业的全部虚假不实数据，以保

证调查的正确与公平。将全部可信数据输入电脑，按一定的原则进行统计分析，并打印统计分

析报告。在递交统计分析报告时，还必须对参加调查企业的有关人员进行培训，教会他们如何

正确阅读和运用该调查报告。

按地区、行业、规模和市场占有率等条件划定调查对象的薪酬市场调查通常一年最少进行

两次，以保证薪酬市场调查信息更新的及时性。对不参加薪酬市场调查的企业，若要获得其他

企业的调查结果，可向企业调查的专业公司购买，但支出将远远高于参加薪酬调查所需的费用。

表12.4所示为薪酬调查统计分析报告包括的内容。

表12.4薪酬市场调查统计分析报告包括内容

步骤内容

第一部分■参加调15公司情况综合分析

•今年现金总收入各职位总图

明年预计现金总收入各职位总图

第二部分•

•各参加公司数据与统计结果偏离值分析表

•典型职位收入项目统计详细表（包括总收入和工资性收入分析图）

•不同来源人员薪资收入分析

第三部分・同职系薪资收入分析

•各典型职位最高收入人员情况分析

薪酬市场调查所必须遵循的原则是：

◎自愿性一一所有企业均可自愿参加（行业调查要求相关行业参加）。

◎共享性一一薪酬市场调查的结果属所有参加的企业共享。

◎保密性一一对各企业所提供的各职位薪资情况实施最严格的保密措施，并承担相应的保

密责任。

◎及时性一一从调查启动开始，一般两个月左右出报告。

◎典型性一仅对企业或行业通用的典型职位作薪酬市场调查，样本量少于最低限的数据将

不作分析。

◎全面性一一薪酬市场调查报告将全面提供典型职位的分析数据及本企业典型职位在所有

参加企业中的排位。

◎真实性一一要求所有参加的企业均提供真实有效的数据并接受检查。

◎有偿性一一薪酬市场调查要求所有参加的企业支付调查的成本费。

去伪存真

随着我们国家人事制度改革的不断深入，企事业单位中的人才已不再属本单位独有，人才

的社会化、市场化已成为一-个不可逆转的趋势。如何准确把握相应职位的市场薪酬价位，是当

今每个人事经理人和企业的决策者所共同关心的问题。然而，由于我们绝大多数企业是在社会

主义计划经济管理体制的基础上建立，又逐步过渡到市场经济体制下运作，人才的社会化、市

场化，人才的社会价值与市场价格的发展还处于初级的阶段。因此，我们面临的是一个尚未成

熟的人才市场，当然也包括人才的薪酬。

从近年来发展的过程看，外商投资企业在孕育人才交流市场及人才薪酬市场中起了主导作

用，众所周知，在国内，北京、上海、广州等地的外商投资企业是首先开始和开展薪酬的市场

调查的，初期的几种做法有企业之间个体交流、委托境内外专业咨询公司调查或由一家企业牵

头，多家企业参加等。这些初期的做法为各企业了解市场薪酬行情起了一定的积极作用，但也

明显地存在着一些不足，如：企业之间个体的交流，往往是建立在人事经理个人之间关系基础

上，缺乏科学系统的市场职位比较方法，加上企业间不可避免的竞争性，通过人际关系一般很

难得到真实可靠的数据。境外咨询机构虽有较成熟的市场评估体系和方法，但在与国内的实际

情况结合上有相当大的距离，加上较昂贵的费用和样本量的不足，直接影响薪酬市场调查的代

表性和实用性。

目前见诸于报刊杂志上的薪酬市场调查很多，但其训查结果的发布形式却如出一辙，如表

12.5所示。

表12.5薪制调查结果的发布形式示例(元/月)

职位最高值信低使

人・经理180003000

财务经理150002500

ITAW350008000

市场背侑12000+提成2000•晏玄

这样发布调查结果的缺陷有：

(1)职位定义不明。由于每个企业的投资者来自于不同的国家或地区，其文化背景的差异会

导致其具体职位的职能不同。再说，因为企业所在地区、行业、规模和市场占有率等情况的不

同，对同一个名称的职位来说，它的功能差异将会很大。因此，仅靠一个具体职位的名称来收

集薪酬信息，这样的薪酬信息就很难有参考价值了。

正确的方法是：对每一个调查职位应有一份详细、标准的职位描述，参加薪酬调查的企业

应将本企业的相应职位的职位描述与标准比较，然后按职位配对法将本企业的具体职位纳入标

准职位层次，再提供其薪酬信息。

(2)薪酬参数不足。薪酬的最高值和最低值仅反映被调查样本量中的两个极端，它最多给出

某个职位的薪酬范围，没有反映出被调查样本中群体数据较集中的位置。因此，这种数对企业

制定薪酬政策没有指导意义。

正确的方法是：对某一职位的全部样本数据进行统计学处理，得出该样本数据中的高值、

3/4高值、中值、1/4低值、低值。其含义是：

◎高值指在某职位全部样本中位值中的最高值。

©3/4高值指在某职位全部样本中位值中75%点上的数值。

◎中值指在某职位全部样本中位值中的中值。

◎1/4低值指在某职位全部样本中位值中25%点上的数值。

◎低值指在某职位全部样本中位值中的最低值。

通过统计学分析，我们可以了解被调查样本中群体数据较集中的位置的中值，在制定企业

的薪酬政策时，若要靠拢市场薪酬，我们可以中值作为参照，若要让企业的薪酬水平在市场上

具有竞争力，能吸引人才，则我们可以3/4高值作为参照。

(3)没有考虑福利。事实上，员工的薪酬还包含有奖金、津贴、红利、物质福利、股权等。

若发布的调查结果中仅有薪资，是不能说明该职位在企业中的真正价值的，这样的数据也没有

市场的比较意义。

正确的方法是：考虑除薪资收入外的所有现金与非现金收入，并把非现金收入折算成现金,

通盘统计全部现金收入部分，实在不能折算成现金的，必须单列予以说明。也就是说，只有将

某职位的全部薪酬均列入统计范围，才能得出正确的、有市场比较意义的薪酬调查报告。要过

滤误导市场的伪薪资行情，促进薪酬市场的成熟，理性的、客观的、有系统性的市场分析是实

现人才市场成熟的重要的手段。可靠、真实的薪酬调查是成熟人才市场发展的必然.是人事经

理与企业决策者控制工资成本的有效工具。

要达到以上的目标，必须统一认识，设定共同的游戏规则，并在实施市场调查工作中注意:

①参加调查的企业应具有行业的代表性，参加调查企业的组合，最好是同地区、具有相似

的规模与相同的管理的理念，具有共同的典型职位、相应的职位配对评估、具有代表性、真实

性、一定数量的样本。

②薪酬调查报告应图表简明，真实反映实际情况。报告需中英文对照，具备中外交流性的

特性。

③实施信息处理服务的公司或机构，要对数据的真实性负责，数据必须核实并反映市场状

况；要对全部参加企业所提供的数据负严格保密责任，严禁将任何企业的个体薪资情况对外泄

露，

④企业有选择自己欲比较的目标企业的权利，在样本许可的条件下，提供有条;牛的专项服

务，为企.业提供更多有益的参考，使报告更具有针对性与适应性。除提供行业报告外，参加企

业能得到全部参加企业样本的数据分析报告。

⑤参加企业必须在自愿和信息共享的原则下，实现权利与义务对等。

⑥逐步建立和形成具有多行业、权威性、代表性、延续性的人才市场价格的指导指数。

⑦定期更新资料，参加对象要有控制，对提供虚假信息者，要坚决控制，宁缺毋滥，以免

劳美伤财。

年薪制度

如何在正确评价企业经营者业绩的基础上，设计出一套既能够防止行为短期化，又有助于

实现长期价值最大化目标的激励机制，从而有效地引导和约束经营者，降低委托代理成本和提

高经济运行效率呢？通过建立和完善基于EVA的年薪制度可以实现这个目标。

内通界定

EVA（经济增加值）是经济利润或称剩余收益的最著名表述，其定义如下：

经济增加值二税后利润•占用资本x资本成本系数

EVA衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率

的淙合指数。EVA可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破

了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确地反映企业经营的经济效益。对任何公司来讲，提

高经济附加值是关键。

特点比较

图12.2描述了传统年薪制的缺点。概括起来，有五个方面:

S奖金

(1)确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划

指标之上不会受到更多的奖励。

(2)经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的

水平。

(3)每年就业绩目标进行谈判的普遍做法进一步削弱了奖金数量的可变性，实际上破坏了管

理人和股东利益的一致性。

(4)业绩目标的谈判往往使经理人通过与上司讨价还价，制定最容易实现的计划目标，从而

保证他们获得更多的奖金。

(5)由于将利润作为考核指标，使得经理人不考虑债务利息和资本设备的折旧，更不用说股

权资金的成本了，这样鼓励经理人挥霍资金，使股东财富和EVA下降。

总而言之，传统的奖励制度的效果就是使经理人像债权人那样思考和行为，而不是像所有

者那样思考和行为。传统的奖励计划是为平庸者制定的规则，它阻碍而不是改进人们的业绩。

EVA薪酬体系对传统年薪制不足的地方进行了改进，具有更大的激励作用。图12.3很好地

说明了EVA薪酬体系的特点。

主要特点

无上下限

口奖金率

□更大激励

□目标可自调节

延后支付奖金

绩效目标

图12.3EVA薪酬体系的特点

(I)通过EVA作为度量的指标，把经理人的目标和股东财富结合起来，没有上限的奖金促使

经理人不断地改进业绩，并成功实施可以使股东财富增值的行动。

(2)利用奖金库将一部分奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使经理人集中

精力开发具有持久价值的项目。

(3)EVA激励计划可通过公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题。

(4)赋予管理者与股东一样关心企业成败的心态，是一种长线思维；管理者的奖金处于不确

定状态，从根本上来说，是对结果的支付，而不是对行为的支付。

(5)对持续增加的EVA支付奖金，奖金不实行封顶，管理人员带来的EVA越多，奖金就越

多；鼓励管理人提出积极的计划指标，不会因为短期失败而受惩罚，他们将为每一点进步得到

额外的奖励，促使管理人寻求每一个机会来改善公司整体的业绩基于EVA年薪制的内容。

设计方法

既然EVA薪酬体系相对于传统年薪制来讲，激励效果更大，那么如何设计基于EVA的年

薪制方案呢？图12.4显不，EVA薪酬体系包括EVA奖励基金、EVA薪酬分配体系和EVA红银

行，因此，设计基于EVA的年薪制方案应该从以上三个方面考虑。

适用范围

EVA年薪制的适用范围主要是公司高层管理者及核心骨干力量。

奖励基金

EVA的基本计算公式为：

EVA=NOPAT-C%*TC

其中，NOPAT是息前税后净经营利润，C%是加权资本成本（以国债率为基准），TC是占

用的资本（包括股权资本和债务资本）。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到,

调整的项目主要包括商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁

等，

EVA机制下经理层奖金“直接法”。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一

年裔的EVA值来计算，计算公式如下：

奖金=MlX（EVAl-EVArl）+M2XEVAl

其中，EVA1和EVA-1分别是当年和前一年的EVA实际值；Ml和M2是加权系数，Ml反

映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，Ml均取正；M2

反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。

红利银行

公司设立专门的账号来处理红利。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门

的账户来处理。

EVA红利银行的基本内容为：每期按照公司所获得的EVA的一定比例提取的风险收入作

为红利奖励，但不是立即支付给经营者，而是先存入红利银行，该银行仅用于为经营者累积红

利数额，不计息。如果当期EVA为正值，而且他在EVA红利银行账户中的风险收入累积数也

为正值，则按固定比例(通常为0.45)将累积的风险收入派现给经营者，其余部分则逐期累积。

如果当期EVA为负值，管理者不但当期不能获取风险收入，而且还要减少他的风险收入累积数,

即抵减他以前获得的风险收入。对于一个优秀的经理人来说，只要每期的EVA为正，则他每期

所获红利及其在红利银行的账面余额都将逐期增长。

管理办法

编写年薪制实施管理办法，包括基于EVA年薪制的结构、发放时间、发放方式、意外情况

的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行，发挥应有的效能。

诊断案例

下面，我们来看兰州某三星级饭店一一Y宾馆的管理咨询案例。

项目背景

J公司是兰州某三星级饭店——Y宾馆的上级企业。于1996年收购Y宾馆的48%的股份，

并投入9000余万元进行改造。J公司以发展旅游业作为公司发展战略，Y宾馆是该战略中的第

一步棋，其经营管理的好坏直接影响到公司发展战略的执行。

从1996年起，Y宾馆的业绩增长缓慢，到1998年，企业陷入暗亏的境地。问题出在哪里

呢？J公司请来管理顾问公司的专家，进行管理咨询。

步新过程

确定项目

在了解到Y宾馆的背景情况后，咨询公司认为，企业管理方面的问题可能是其症结所在。

于是，博思智联制定了加下项目方案：

(I)以问卷调查的形式考察企业的基本状况。

(2)对Y宾馆的高层管理人员和部分中层管理人员进行访谈，主要了解企业的企业机构状况

和经营状况。

(3)对Y宾馆的高层管理人员和部分中层管理人员进行人才测评，了解人员素质状况。

使用技术

(1)问卷调查：

◎《领导行为调查问卷》

◎《PM量表》

◎《激励反馈调杳问卷》

⑵人才测评:

◎《企业管理人才测评系统》四项测验

◎《管理者角色认知测验》

◎评价中心技术

项目实施

于1999年1月7日〜2日7日进行。

诊断结果

(1)总体上，管理人员的基本能力素质尚可，但企业管理观念与经营思想有较大欠缺。

(2)企业内部的责、权、利关系不明确，高层管理人员的角色意识不清晰，行为规范尚未建

立，

(3)考核制度不合理，激励机制不完善。

(4)与上级企业的关系不明确，监控机制不健全。

发展建议

(I)规范企业运作关系，健全和完善管理办法。通过狗束机制、监控机制和激励机制引导和

保证企业成员开展工作。

(2)重新构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员企业行为规范的建立。

⑶调整组建新的领导班子。提高高层管理人员经营管理水平。

（4）加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代企业管理观

念和经营思想。

咨询结果

J公司领导在接到咨询公司提出的诊断报告后，认真进行了分析和讨论。他们一致认为，咨

询公司的报告切中问题的要害，所提的建议是中肯和建设性的。最终，J公司决定重新组建Y宾

馆的领导班子，并提出在咨询公司的帮助下构建新的绩效考核系统。

长期激励

人力资本指人们花在保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。这种资本就其形态来

说是活的人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来

特定经济活动中给有关经济主体带来剩余价值和利润效益。

人力资本具有以下特性；（I）私有性，其所有权属私有产权，口产权具完整性，只可激励，

不可压榨。（2）可视性和难以度量性。（3）层次性，人力资本可以分为四个层次，即一般人力

资本、技术型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本。（4）异质型人力资本具有边际

报酬递增性。（5）人力资本还是投资的产物。

由以上人力资本定义和人力资本的特性可见，人力资本是企业中一种重要的资本，其重要

性在特定类型的企业中（如高新技术企业）甚至超过了物质资本。因此，对这种特殊类型的、

以往经常被忽视的但很重要的资本应该采取长期有效的激励方式。

激励原则

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的

概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。激励对于

调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

激励的基本原则有：

（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织

目标和员工需要的要求。

⑵物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的

基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

(3)引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，

引导性原则是激励过程的内在要求。

(4)合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实

现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二，奖惩要公平。

(5)明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义：其一；明确。激励的目的是需要做什么

和必须怎么做。其二，公开。特别是在分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，

直观。实施物质奖励和精神奖励都需要直观的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。

(6)时效性原则。要把握激励的时机，激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其

创造力连续有效地发挥出来。

(7)正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行

奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而且有

效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

(8)按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并

且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。

激励设计

由于人力资本的好坏决定了公司的成败，好的人力资本是具有特殊禀赋的人才，他们在市

场上属于相对稀缺的资源，因此，为了使经营者的目标与股东一致，驱动他们除了保持一个一

般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，建立激励机

制是一个行之有效的办法。这符合委托一代理理论的观点。从经营者角度看，如果他们的薪酬

只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，员工势必只追求短期的利益，若要使员工为企业的

长远发展考虑，就必须有相应的长期激励手段。

应该说，委托一代理问题不仅存在于人力资本层面，更多是体现在员工层面。但是，对于

普通员工的激励，相对来说是较为容易且次要的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，

每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，可以比较容易地确定一系列准确、精密和具

体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础.确定对职

工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。但是，人力资本的工作主要是决策、计

划和人力资本开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度,

是软性的、无形的，难以精确衡量与归因，而且由于不可控因素太多，个人的努力也不一定能

获得成正比的绩效，两者对比如表12.6所示。

表12.6人力资本激励与普通激励的相形比照

工作内容绩效评估激励手段

修通员工职能性、操作性工作使于林俏衡G:以绩效评估为依据，实施明确、相对妞期的改士

以整体绩效为参考

人力资本决策性、不规律工作无形成果用以衡量

长期激励为主

基于上述理由，对人力资本的激励必须采取更复杂、长期的手段与机制。

遗用对象

由于长期激励机制针对的是企业最重要的资源一一人力资本，较普通员工更为复杂，因此

其激励成本也比较高。而且，根据公平理论，报酬与投入比较的差距会导致积极性挫败。在一

个企业中，对从经理到基层员工通通采取这样的高成本激励，其效果必然得不偿失。如果人力

资本与基层人员的投入不同，收入却一样，根本没有激励效果可言。从这个意义上说，仝体员

工持股是不可行的。曾经有一个失败案例让人触目惊心，它就是重庆内燃机厂的例子。

重庆内燃机厂生产农机产品和汽车配件。1997年，在厂子特别红火的时候，由县经委组织

筹备开始对企业进行股份制改造。将国有资产与债务平衡并实行优惠政策后，将净资产作价

124万元卖给员工，每个员工出资800元，经理人与普通员工所持股份一样。然后公司员工（股

东）按法定程序进行了董事会、监事会的选举，开始股份制企业的运作。

刚刚改制后企业不期遇到了来自市场的冲击，生存空间越来越小。为了避免陷入困境，该

厂决定开发新产品，但在实施中开始遇到难题。由于所有员工持有同样多的股份，谁也不比谁

多占便宜：由于谁也可以不服从谁，就失去了监督和约束。后果是技术员们只考虑自己的短期

利益而不顾科学原理，新产品的设计图纸被一再修改，甚至生产现场的生产组长也有权按照有

利于自己的想法去组织生产。结果企业受到严重损害，同时财务管理混乱，营销人员中饱私囊,

管理费用开支不明不白等问题层出不穷，造成多数职工不满。

最后监事会要求召开公司董事会讨论有关管理问题，却遭拒绝。监事会主席要求查阅企业

财务资料，也被拒之门外。企业的一切都混乱无序，最后资产负债率高达150%以.匕不得不停

产。

之所以出现这种情况，是因为全员平均持股形成了新的大锅饭，大家都没有了改革、监督

的动力和激励，而且各持己见使管理更加混乱。我们得到的教训是：如果违背公平理论的原则

来设计激励机制，追求表面上的公平，造成实际上的不公，可能会导致严重后果。因此，“钱

要用在刀刃上”,适合用长期激励机制的人力资本只能限制在企业的关键人才，比如高层管理

人员，只有他们才有能力带领全体员工提高企业绩效。

收益风险

为了使人力资本更好地为股东争取权益，为了补偿他们艰苦的劳动，长期激励的标的物必

须带有较大的诱惑性。这种诱惑性不应该仅仅涉及物质方面，更涉及精神方面。当下的激励物

主要停留在物质层面，比如年终奖金、分红等，具体的激励形式可见“激励机制”部分。由于

人力资本的个人能力与素质对企业绩效有着至关重要的影响，为了刺激他们全力工作，根据期

望理论，企业首先应为他们提供高吸引力的期望利益，该利益设计要强调因人而异，投其所好,

切忌千人一面。

其次，根据利益风险对等性原则，人力资本为搞好企业面临的风险同样很高。一个有效的

激励机制既要让人力资本认识到努力与利益获得之间的联系，又不可过于强调短期硬性指标，

否则一旦人力资本的努力被不可控力抵消，未获得应有报偿时，其积极性会被挫伤。

最后，目标达到的可能性高低也会影响激励效果。可以采取多样化多层次的目标系统评价

来代替单一的财务数据评价，这样能更好地反映人力资本的工作成果，激励他们向具体的阶段

性目标迈进。

激励层次

由于对人力资本的激励讲究长期性、系统性，一味的物质刺激不仅会降低激励效果，甚至

会导致信任危机与诚信水平下降。因此应注意多层次立体激励机制的设计。

根据马斯洛需求层次理论，人有五种层次的需求：自我实现的需要、尊重的需要、社交的

需要、安全的需要、生理的需要。目前对人力资本的激励手段主要是薪酬方面的，此类物质刺

激主要还是停留在第二层安全需要。然而，随着社会进一步发展，人的要求也越来越高，人力

资本们不仅仅满足于物质的补偿，更追求尊重、自我实现的需求。比如在报酬分配时采用“论

贡献而不是论职位”的方式，肯定人力资本的努力，满足其尊重.上的需要：又比如给予人力资

本充分的信任，而不是高喊“用人要疑，疑人要用"；再比如，可以为人力资本提供高级职业

培训，满足他们自我发展的需要。具体的措施将在“激励机制”部分详细阐述。

激励机制

对人力资本的长期激励机制须具有全过程、多层次的特点：不仅仅在报酬环节进行激励，

而是从招聘到培训到绩效评估整个人力资本开发环节都进行激励；不仅仅有物质层面的激励，

更应辅助以更多精神层面的激励。

这里用图12.5来概括目前的人力资本报酬激励机制。

企业外部激励企业内部激励

绩效追踪档案制度报酬系原"非报胡系统

招聘激加一培训|激恸绩效评估激励

图12.5人力资本长期激励机制

从图12.5中可以看到，目前比较有效的人力资本的激励手段主要集中在奖金部分。然而，

报酬是一个广泛的领域，虽然职位性激励已经丧失有效性，但是其他方面，比如福利、社会性

激励方面的研究还有很大的空间。

招聘激励

对人力资本的招聘是最特殊的一种招聘，因为招聘普通员工时都是由人力资本进行决策，

但是招聘人力资本则是由政府相关部门或者股东做出决策，而且目前人力资本的任用绝大多数

以委派或提升为主，招聘占的比例较小。然而，随着经济体制改革进一步深入，通过内外部招

聘的形式任命人力资本将是一种必然的趋势，有利于社会资源合理分配。

无论企业采取内部提升，熟人介绍还是通过猎头公司招聘人力资本，都要把握以下原则：

首先是要维护自身企业形象。除了招聘者自身的素质要高，还要清晰明确地向应聘者说明

工作内容、报酬与企业文化。这样能令应聘者感觉受到重视，感觉到在这样的公司有发展前途,

从而更有动力做好工作。

其次是招聘程序要完整。有些单位招聘总经理只需一轮简单面试，这样做未免风险过高，

也给应聘者随意之感。如果通过专业与心理测试后，再进行面试，既能更好了解应聘者的能力,

也能使应聘者产生“得来不易”的感觉，更好地珍惜工作机会。

最后就是要做到公平竞争。这是最重要的一条原则，只有这样才能吸引到真正的人才，也

是促使人才与股东互相信任的良好基础，从精神上产生激励效果。

矮训激励

随着社会物质文化发展，人力资本对自身发展的要求逐渐凸现。如果企业能为也提供管理

者培训的机会，将是一种有效的激励方法。

人力资本的培训不同于基层员工的培训，也不同于一般管理人员的培训。建议企业为新上

任的经营者设计一套完整的“就职培训”。以往新上任的总经理往往通过与下属交谈和实地考

察的方式了解企业，有的甚至不主动了解。因此，规范的就职培训是很有必要的。其中既要涉

及职能层面，更要涉及企业文化层面，从而从精神上激励人力资本。

对于那些已经熟悉企业的经营者，可以考虑根据绩效与个人特点提供外部培训，比如

EMBA的培训项目。这样既有助于提高经营者个人素质，产生激励作用，使其有能力、更有心

地为企业服务。

绩效激励

由于工作内容的原因，人力资本绩效评价不能采取普通的常规方法，现实中多采取成果评

价法。但是这样做的弊病在于不能排除一些异常事件的干扰，无法准确评价人力资本的工作，

达不到有效激励的目的。

建议采取行为评估法与成果评估法相结合的方式：首先以成果评估为基础，比如采用绩效

目标评估法或者指数评估法，针对硬性指标进行评分，确定一个基准分数。随后，结合关键事

件法，对基准分做出调整。由于人力资本处理的主要是一些突发、非常规事件，通过这种方式

可以比较好地评价人力资本的能力与努力程度。这种评估体制做到了客观与主观相结合，过程

与结果相结合，比较公正合理，故而可以产生比较大的激励力。

报酬激励

这方面的激励措施研究得最为深入，素来被认为是激励机制的主体。

年薪制

年薪制包括基本薪金（各月薪酬）和风险收入（年终绩效）两大部分。在实践过程中，我

们常把年薪总额先确定，然后再来切割基薪和风险收入的比例，常见的做法便是基薪占70%,风

险收入占30%o

股票期权

经理股票期权通常规定，给予公司内以首席执行官（CEO）为首的高级管理阶层按某一固定

价格购买本公司普通股的权力，而且这些经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上

出售，但期权本身不可转让。

MBO

MBO是英文ManagementBuy-out的缩写，意为管理层收购，主要是指公司的经理层利用借

贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。

由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了

积极的作用，因而它成为20世纪七八十年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。

上述三种方式都是目前比较有效的人力资本激励方式。其中，后两种方式解决了委托一代

理双方目标相容的问题，是比较彻底的激励措施。表12.7简要概括了三种方式的差异。

我12.7人力资本激励方式的差异

性质优点M点

•年薪9绩效“按，的，激物效果•严格以致助力依据，比柏财历期的

立竿见影激励

委托一代理•实施风险比较小,绩效好时足以•绩效拒标与年薪额度的确定比较

年薪制

中的激励补偿年耕，绩效不好时也不必困电，太高太低都达不到放功效犯

顺小•可能造成人力资本短期行为与诚

•不必以牺牲股权为代价俏危机_____________________

•价决了委托一代理阿做，经理成•期权的买成本牧高，经代衣可能不

为股东，口标一致ffilHK

股煨期权激励相容•期权方式的收购灭活性大，人力•流失郃分股权

资本可以选择适当时机上市，获•上市可能性与难发比较大，相关政

得最大利益策不明朗

•解决了委托一代理问题，经理成•中国金陵市场尚不健全，MBO操

为股东，目标一致作不规范

MBO激励相容•融资收购降低了经菅者的收购•流失部分股权

成本与风险，与股票期权相比更・价色受股票市场波动明显，风险比

容易实施较大

总体来看，这三种方式的共同点是：以薪酬方面物质激励为主。这反映了当前社会的一种

价值取向，可能是受到西方资本主义价值理念与人性假设的影响，有效的激励方法只能是极端

的一一让经营者一下子变成股东。这样的机制成本过高，可行性比较低，因此无法大面积推广。

卞誉激励

除了薪酬系统革新之外，职业经理人的道德问题也是扰乱激励体制的一大根源。任何的激

励机制都要建立在互相信任的基础上，否则企业的发展将举步维艰。导致这种结果的根本原因

是社会对经营者的资信评估、行业约束、舆论监督都没有完全进入规范的市场化，从而使经营

者随意流动，缺乏最基本的自律。有效的激励机制不仅要提供“糖果”（利益），更要拿出有力

的“皮鞭”。人力资本长期激励不仅仅是一家公司的事，而是整个行业，整个社会的问题。不

可一味强调利益刺激，缺乏道德约束机制。

声誉激励是一种比较有效的道德约束机制。良好的声誉有利于企业家在未来的职'也生涯中

获得更高的报酬。在经理市场上，企业家的声誉既是企业家长期成功经营企、业的结果，又是企

业家拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。声誉机制可以作为经理市场中的关键

的信息披露机制，用于解决信息不对称所产生的“逆向选择”问题。声誉的核心是信任，信任

是交往的前提。职业企业家只有通过建立良好的声誉，创造出企业所和者对于其经营管理决策

能力的信任，创造出企•业员工对于其领导能力的信任，才能成功的担当职业企业家的角色。

为了解决声誉激励的实施问题，比较有效的机制是建立“企业人力资本绩效追踪档案”。

这个制度类似银行信用制度，每个企业经营者都必须拥有个人档案，由专业组织的专业人员进

行年度审计，详细记录人力资本的年度绩效，评定等级。如果经理人日后跳槽到其他公司，则

必须出示自己的档案，供用人单位参考。必要时，对某些严重行为可以进行全社会舆论曝光，

对绩效特别突出的人力资本也可以进行公开表彰。

这个制度的优点在于：

长期性

这种激励机制的有效时间比原先大大延长：原本企业只能在人力资本任用期间对其进行激

励，现在的有效期则延长到经理人的整个职业生涯。只要想在这一行继续工作，就必须在意个

人档案的记录，而不能像过去那样，在一个企业干不下去了就走人，到了新企业照样做总经理,

一把手，原来企业的烂摊子丝毫不会影响到个人前途。而有了这种制度便可以减少乃至避免这

种情况的发生，大大降低人力资本短期行为发生的可能性。

精神性

一旦实施该制度，人力资本的个人能力就会得到一个比较公正的评估，从而成为职业能力,

甚至社会地位的一种判断依据。这样的激励与单纯的物质激励有着天壤之别。而且，由于每年

都要对绩效特别突出的人力资本进行表彰，也会对有严重问题的人力资本进行曝光，通过舆论

手段可以有效地监督、激励人力资本们做好本职工作，提升职业道德。

社会性

该制度不仅有利于企业的经济效益，对整个社会更是有一种示范作用，可以成为思想道德

建设的重要组成部分。一旦人力资本的职业道德得到提升，可以有效地带动下属进行自律，达

以点带面的指数级增长效应，有利于诚信风气的养成，产生巨大的社会效益。

当然，要将该制度付诸实践，还要考虑许多尚未解决的问题：

首先，制度实施的成本应由谁承担。由于在这样的制•度下，不仅要对人力资本档案进行维，

每年还要派出专业人员做绩效审计，成本比较高。究竟是政府还是企业承担这笔费田仍然要进

一步讨论。

其次，在实施过程中，必定会遇到传统势力的阻碍。尤其是在眼下国有企业体制改革尚未

善的阶段，这种制度的实施的困难比较大。而且可能牵涉到个人隐私权的保护问题.需要从律

角度做出进一步考虑。

最后，制度的关键在于审计人员的素质与职业道德。如何制定合理的审计标准，如何保证

这些人员的职业操守，都是该制度能否有效激励人力资本的关键所在。

企业家的信念

B是山东一家企业的董事长兼总经理，创业15年，在山东潍坊的一个非常不知名的小县城,

一直把企业做到了资产过亿元，应该说在当地已经是相当不容易了。回想创业之路，B董说到

动情处，总是眼眶湿润，最艰苦的时候，他都已经装好了上吊的麻绳。现在公司成为了行业里

面的第二名，虽然行业市场容量并不大，但创业板上市的前景再一次激活了他二次创业的冲动。

借助当地政府的支持，他快速地进行战略扩张。然而令人心痛的是，快速扩张最显性的土地、

设备、资产增多了，但是原来全部依靠当地小县城招聘和培养起来的小团队却根本适应不了公

司快速发展的要求。B董为此坚持到清华大学学习了一年，学习完以后，引入了4位职业经理

人，但新老团队激烈的冲突，经常让B董焦头烂额。因为对于B董家族中的成员和创业的老员

X

来说，要真正地把权力转交这些“外面的人”不是一件容易的事情。B是董事长兼总经理,

爱人刘是业务出身，现在担任财务总监，尽管问起财务指标的时候她基本都答不上来，但财务

掌控的重要性，在他们看来不是完全可以相信专业的；主管公司环境卫生的是自己的父亲，多

年来父亲形成的节衣缩食习惯也基本没有保留地继承到了他的日常管理中，父亲总会因为新来

的职业经理人下班时电风扇没关、门窗没关而气恼。B董则经常因为父亲和职业经理人的冲突

而苦植1。

核心团队外聘进来本来就不容易，要与老团队融合则更难。这种时候，需要企业老板力挺,

因为制度和流程建设必然改变一些传统的组织行为习惯，这种改变要固化下来必须采取一些强

化措施，因此，老板必须有坚定的信念。

绩效考评

人力资本是企业所拥有的特殊类型的资本。对人力资本的绩效考评也具有其特殊性。

特殊性

由于人力资本不同于企业一般员工，他们的绩效考评不能简单地套用普通员工的绩效考评

系统。企业在针对人力资本设计绩效考评体系时，必须充分认识到人力资本的特殊性和复杂性,

使之一方面能适应人力资本的这些特性，另一方面又能真正体现出人力资本的价值。

考评体系.

人力资本绩效考评体系设计包括人力资本绩效考评主体设计和人力资本绩效考评评价标准

设计。

主体设计

在进行考评主体设计的时候，需要引入360°考核方法，通过不同的考核者，包括上级、

同级、下级和服务的客户对个体进行评价，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结

果，确保考评的客观性和公正性。

在利用360度广角考核方法设计考核体系时必须对每个不同岗位列出相应的考核主体和考

核内容、权重。

例如，表12.8所示的某公司几个岗位的周边绩效考核主体:

a128馈效考核主体

-

技

人

计

战

术

力

划

内

略