椰子汁公司企业运营管理制度手册

椰子汁公司

企业运营管理制度手册

目录

第一章行业背景分析.................................................3

第二章监督机构......................................................5

一、监事会制度........................................................5

二、国有独资公司的监督机构...........................................7

第三章经理瞰......................................................10

一、经理机构的地位..................................................10

第四章目标市场战略..................................................16

一、目标市场.........................................................16

二、市场定位........................................................18

第五章市场营销环境.................................................21

一、市场营销环境分析...............................................21

二、市场营销微观环境...............................................22

第六章娟赖系统腌.............................................25

一、渠道差距评估....................................................25

二、分销渠道运行绩效评估...........................................28

第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法........................33

一、技术创新战略....................................................33

二、技术创新决策的评估方法.........................................42

第八章绩特核.....................................................47

一、绩效的含义与特点................................................47

一、绩效考核的步骤与方法...........................................48

第九章人力资源规划.................................................57

一、人力资源规划的制定程序.........................................57

二、人力资源规划的含义与内容.......................................59

第十章国际货物运输保险.............................................62

一、国际海运保险投保实务............................................62

二、国际货运保险索赔与理赔..........................................63

第一章行业背景分析

椰汁是椰树的果实椰果的抽取汁液，椰汁蕴含蛋白质、脂肪，维

生素C及钙、磷、铁、钾、镁、钠等矿物质。海南省是中国最大的椰

子生产地，产量占全国的90%以上，2020年海南省椰子产量为2.13亿个,

较2019年减少了0.19亿个，主要受天气干旱少雨影响。而海南省也是

全国主要的椰汁生产地，如椰树集团、海南天美食品有限公司、海南

热带印象植物饮料有限公司等椰汁生产企业均集中在海南地区。

2014年以来，椰汁迸发出强大光芒，至今椰汁品类持续火爆，一

时间椰子汁也成为众多企业追捧的热产品。2019年中国椰子汁市场规

模为151.9亿元，估计2020年增加至159.1亿元。

近年来，中国椰子汁需求量整体呈上升的走势，2020年中国椰子

汁需求量约为167.6万吨。由于目前我国椰子供需缺口较大，椰子汁

行业的发展也从根本上受到资源供给的限制，本土企业也因此患上不

到良好发展，目前，国内椰子汁呈现椰树集团一家独大的格局。

中国椰子汁主要出口至中国香港，出口数量及金额占比均超90%；

2020年中国椰子汁出口至香港718006千克，占比93.0%；出口金额为

922384美元，占90.3%；其次出口至日本32928千克，出口金额为

61992美元°

根据中国海关数据：2020年中国仅有海南、广东、浙江、辽宁四个

省份有椰子汁出口，其中海南省出口数量为500722千克，占全国出口数

量的64.8%；出口金额为754649美元，占全国出口金额的73.9%。广东

省由于有小部份地区有椰子种植，因此椰子汁出口数量居第二。

第二章监督机构

一、监事会制度

监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机

关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东

机构行使重大事项决定权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己

对公司活动进行管理和指挥，于是不可避免地产生股东与董事（及经

理）的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事

及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、

经理进行监督的制度。

股东非但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权

利。在现代公司，特殊是规模大、股东众多的股分有限公司中，这种

监督权不可能彻底由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质

也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，于是设置专门的

监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成为了既

符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生

的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营

者的直接约束，不断矫正经营者可能浮现的偏离股东和公司利益的行

为。

监事会是公司的监督机关，是由股东机构(和职工)选举产生并

向股东机构负责，代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员

履行职责行为)进行监督的机关。普通情况下，公司监事会的监督职

能主要表现在三个方面。

(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，

以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点：一是

监事会具有彻底独立性。监事会一经股东机构授权，就彻底独立地行

使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不患上兼低监事。二

是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册

均有平等的无差别的监督权。

(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和

总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员

纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必

须列席董事会会议，以便及时了解决策情况，同时对业务活动进行全

面监督。监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策

权提供必要的信息。

(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不

仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且

要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：

①通知经营管理机构住下其违规行为。在董事或者经理人员执行

业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时，监事有权通知

他们住手其行为。

②随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会

向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把

审核意见向股东大会报告。

④当监事会认为有必要时，普通是在公司浮现重大问题的情况下

提议召开股东会议。

二、国有独资公司的监督机构

国自独资公司的监事会制度是：由国禽资产监督菅理机构派出监

事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出

监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业

董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不

受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派

出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内

部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，于是又称其为外派监事

会。为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督

盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一

次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员

会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署

（一）国有独资公司监事会的组成

《公司法》规定，国有独资公司的监事会成员不患上少于5人，

监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表

出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监

督管理机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参预公司监

督管理的积极性，《公司法》规定，监事会要有职工代表参加。

（二）国有独资公司监事会的职权

国有独资公司监事会的职权主要包括：

①检查公司财务。

②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反

法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提

出罢免的建议。

③当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时，要求董事、

高级管理人员予以纠正。

④列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以礼聘会计

师事务所协助工作。

⑥向股东会会议提出提案。依照《公司法》的规定，对董事、高

级管理人员提起诉讼。

第三章经理机构

一、经理机构的地位

经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工

作的公司负责人。在国外，经理普通由公司章程任意设定，设立后即

为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会普通被视

为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和

代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营

水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会

已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选

拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机

构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）

执行业务。因此，有无必要设置经理机构彻底由公司视自身情况而由

章程决定，法律并不做强制性规定。经理普通是由章程任意设定的辅

助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必

须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事

会做出决议的经营事项，经理不患上越俎代庖，擅自做出决定并执行C

经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或者董事长

授权的范围内对外代表公司。

尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实，

在现代公司中普通都设置有经理机构，特别是在实行所有权与经营权、

决策权与经营权相分离的股分公司及有限责任公司中，经理往往是必

不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断

加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统

的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围

外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或者经理去完成，经

理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会

背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确

界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的

问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸,

又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理

的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业

领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要

在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且

在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的

公司管理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。

在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的

经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分

离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的

辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国

公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,

都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况,

在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置

做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股分有限公

司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘，经理对堇事会负责

（一）经理机构的职权

经理机构的浮现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效

提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离

后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部份董事会

的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

②组织实施公司年度经营计划和投资方案。

③拟订公司内部管理机构设置方案。

④拟定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具体规章。

⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。

此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机

构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席

董事会会议

（二）经理的义务与责任

经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责

任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务

与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。

《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务

时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，导致公司遭受损失

的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法

律法规或者章程规定，导致第三人受到伤害的，对第三人也要承担一

定的赔偿责任。

（三）经理的聘任与解聘

作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。

对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。

董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》

对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职

资格的天不患上成为公司经埋。必须明确，法定的资格限制仅是选聘

经

理的最基本条件，于是出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职

条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才干。惟独选聘那些德才

兼备者，才干有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，

其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形

式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或

者解聘，并决定经理的报酬事项。

解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，

其作用不可低估。在西方国家，当一位经理由于经营不善而对公司衰

落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不

可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位

置。因此，在国外即使已经取患上经理职位的人，也十分珍惜其职位,

保住经理职位的惟一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实

力，使公司患上以长期稳定地发展。《公司法》规定，国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构允许，

董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设

置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,

是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国

的相关法律法规做了以下规定：

①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规

定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任

或者解聘、评价、考核和奖励。

②董事会根据总经理的提名或者建议；聘任或者解聘考核和奖励

副总经理、财务负责人。

③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,

董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。

④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务

中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事

会负责，接受董事会的监督。

国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股分有限公

司经理机构的职权、义务相同。

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第四章目标市场战略

一、目标市场

市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标

市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的

产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与

否将决定企业的生存与发展。

(一)目标市场的概念及模式选择

目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业

选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或者几个细分市场C

企'也在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。

(1)产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论

是从市场(顾客)或者是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企

业只生产或者经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可

以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险

同样较大。

(2)产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产

品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分

散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的

形象，但会受到潜在的替代品或者新产品的威胁。

(3)市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所

区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形

象。

(4)选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同

的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。固然，所选市场要

具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。

(5)全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所

有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚

的大企业为在市场上占领领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模

式。

(二)目标市场的策略

在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三利无

差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。

(1)无差异营销策略C无差异营销策略即企业把整体市场看做一

个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的弱小差异，只向

市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大

众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。

无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用

此策略，必然导致一部份差异性需求患上不到满足

2)差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采

用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分

割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，

针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的

营销组合，分别满足不同需求。

差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对

市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传

费用开支会人量增加，受到企业资源的限制。

(2)集中性营销策略c集中性营销策略即企业在市场细分的基础

上，选择一个或者几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，

实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上

拥有较大的市场占有率。

无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于：

无差异营销策稍不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的

基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全

部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。

二、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同

的个性或者形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目

标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性，塑造出

独特的市场形象来实现的。产品的特色或者个性，有的可以从产品

实体上表现出来，如形状、成份、构造、性能等；有的可以从消费

者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质

量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开辟新的市场领域。

(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的

定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企一业产品的附近，

侵占本企业的部份市场，或者消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品_L时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

第五章市场营销环境

一、市场营销环境分析

市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场

机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本

上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵

分析法详细介绍。

(1)环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形

成或者可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理

者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对

企、业的影响程度，二是浮现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。

该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。

在第IV象限内，环境威胁程度低，但浮现的概率却很大，对此企业也

应该予以重视，准备相应的对策措施。

2)市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的

对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，

一是潜在机会的吸引力，二是机会浮现的可能性，即市场机会矩阵。

（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会

是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境

加以综合分析和评价。

1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于

惊险，这是企业难患上遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失

良机。

2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危

险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，谨慎扶择，争取

利益。

3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种

比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取患上平均利润，另一方面

也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。

4）艰难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境

十分艰难，企业必须千方百计扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”

;如果无法扭转局面，则果断决策抛却，另谋发展。

二、市场营销微观环境

企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。

营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所

制订的计划在实施前必须患上到高层领导部门的批准。第二层次是企

业

的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动

息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业

的其他职能部门相互配合，这样才干取患上预期的效果，

(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或

者个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、

劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供

货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对

企业营销活动产生影响。

(2)竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手

的存在。不少时候，即便是在某个市场上惟独一家企'也提供产品或者

服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争

的企业。

(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分

配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配

机构、营销服务机构和金融机构。

(4)顾客。顾客对企业提供的产品或者服务是否认可及认可程度

的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，

是企业营销活动的核心。特别应关注消费者群体的力量。消费者群体

的

力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共

同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。

(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或者潜在影响

的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、

社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。

第六章分销渠道系统评估

一、渠道差距评估

渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费

者的要求之间存在的差距，或者企业实际渠道系统与预想的理想渠道

系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目

标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标,

（一）渠道差距的产生

服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家

帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源

的模型。

首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部份内

容与顾客有关，下半部份内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是

顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。此外，也受到企业

营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内

部活动的结果。

其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要

素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差

距是由质量管理先后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。

（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生

的原因包括：市场调查和信息分析不许确，对顾客期望的服务了解不

准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距

（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客

期望不一致导致的差距。该差距浮现的原因在于，服务质量计划缺乏

高层管理者的有效支持，计划失误或者计划程序有误，组织目标不明确,

计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服

务传递差距

（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准

进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满

足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工

不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务

运营管理水平低下等。市场沟通差距

（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的

服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能

很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中

的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差

距

(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或者实际体验的服务不一

致的情况。

(二)消除渠道差距的思路

1、消除需求方差距

(1)通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不

同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。

(2)根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。

(3)通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水

平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商

巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过

提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。

2、消除供应方渠道差距

(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，

通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。

(2)利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市

场，不少生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。

(3)引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国

国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的

运行效率。

3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距

渠道差距的产生除了管理方面的原因外，不少时候是外界环境和

一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除

仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过礼聘有关

专家参预重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化

渠道结构的目标。

二、分销渠道运行绩效评估

分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或者措施，对

分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评汾的活动过程。通常

从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。

(一)渠道畅通性评估

渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商

品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天''为

单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价

指标包括商品周转速度、货款PI收速度和销售款率。

(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留

的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够

畅通；反之，商品周转忙间越短，说明商品在流通领域停留的时间越

少，渠道越畅通。

(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通

程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通c

(二)渠道覆盖率评估

渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆

盖面和市场覆盖率两个指标衡量。

(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终

端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠

道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。

(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一

定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明

网络遍及的市场越广，空白点越少。

(三)渠道财务绩效评估

对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅

涉及企、也的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考

核主要从以下几个方面进行。

1、分销渠道费用指标

分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费

用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用

分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。

(1)分销渠道费用额C分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道

所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础

(2)分销渠道费用率c分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道

费用额和商品销售额之间的对照关系。该对照可以是同渠道不同时期

的对照，可以是计划与实际的对照，也可以是不同企业或者不同渠道

之间的对照。

(3)分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用

开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为

正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上

表明渠道费用下降，节约了渠道成本。

2、渠道市场占有率指标

(1)市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量

(额)在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映

企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置

的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方

法。

1)按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量(额)

占全行业销售量(额)的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地

位。

2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市

场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于

或者等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在

总体市场中的占有率。

3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最

大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%,

而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企

业的相对市场占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企'Ik各占25%,

则该企业的相对市场占有率为33%。普通来讲，一家企业拥有33%以上

的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。

3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞

争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市

场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售

额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销

网络中的地位和作用。

4、渠道盈利能力指标

（1）渠道销售增长率,渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能

力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或

者销售额在比较期内的增长比率。

(2)渠道销售利润率c渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主

要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好°

(3)渠道费用利润率,渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分

销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。

(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润

额与渠道资产占用额的对照关系。该指标是从投资者的角度评价渠道

效益。

第七章技术创新战略与技术创新决策评估方法

一、技术创新战略

（一）技术创新战略概述

1、技术创新战略的概念

技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条

件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点

部署，目的是获患上竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉

及一个国家或者地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企

业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略

已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获患

上竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，

通常涉及技术的获取、提升和利用，特殊是关于企业研究开辟的重

大安排。

企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢患上竞争优势，提高

企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进,

也不局限于新产品或者服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建

立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略。有不少企业,

它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企

业技术创新的整体问题，结果导致企、也从战略上失败，没有从技术

创新中获患上

更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明

了扫描仪，却没有构筑谨防性的竞争优势；结果被摹仿者抢去了市场。

美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能

公司却占领了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企业

来说，技术创新战略更为重要。

2、技术创新战略的特点

与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。

(1)全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所

选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其

他部门、对企业整体都会产生重人影响，对企业竞争力、发展前途起

决定性的作用。

(2)长期性。企业技术创新战稍不仅影响企业近期效益，而且对

长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。

(3)层次性。企业技术创新战稍不仅要从指导思想、基本框架方

面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能(如

技术开辟、生产、销售等)做出规划，即不仅包括企业总体的技术发

展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。

(4)风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技

术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导

致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放

大，因此技术创新战略存在较大的风险。

(二)技术创新战略的类型

1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类

根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略

分为技术率先战略和技术尾随战略。

(1)技术率先战略。采用该战略，即企业致力于在相关技术领域

占领领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品

最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利

润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较

强的技术基础，能够率先开辟和采用新技术，而且由于技术更新速度

的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开辟新的率先技术,

以保持其率先地位。否则，即使暂时获患上率先，也是昙花一现。

(2)技术尾随战略。与技术率先战略相对应，技术尾随战略是指

企业不图率先，而是在率先者的创新获患上发展以后，学习率先者创

造的知识，跟在率先者后面进行摹仿。该战略的优点是企业可以将率

先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用率先技术的原理开辟出独

特的产品，可以避免大量的研发投入。尾随企业可以摹仿率先者的技

术开辟，还可以摹仿具商业化过程和行为。技术尾随战略对于技术后

进

企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断

增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在摹仿时必须特殊注意

避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。

2、根据企业行为方式的不同分类

根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战

略、谨防型战略和切入型战略。

(1)进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的

产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或者扩大原有的技术领域或

者市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具

有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开辟工

作，同时还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额。因

此，该战略普通是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。

(2)谨防型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在

技术开辟和国际市场上并不率先为了避免率先所造成的不确定性和巨

大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的谨防战略，

以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、

低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略

要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，

注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢患上利润。

(3)切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的

企业在某个方面紧跟率先者，在市场中不断寻觅出击的机会，及时从

“缝隙”中切入，做好"切入面''的创新。能力和市场竞争能力有限的情

况下，这一战略是很有效的，既可以避免率先者的反击，又可占领市

场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，

有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场

竞争格局，以求重分市场。

3、根据技术来源的不同分类

根据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、

摹仿创新战略和合作创新战略。

(1)自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现技术

突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续

环节，完成技术的商品化，获患上商业利润，实现预期目标的创新战略。

这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基

础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险，一旦成功，也能

独享创新成果，获患上超额利润。该战略的优点是：在技术方面，有

助于形成较高的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主

创新企业起步较早，能拶较早建立起与新产品生产相适应的核心能力;

在市场方面能获患上初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用

户

的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高

投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承

担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市

场开辟，有可能经历市场沉默期。

(2)摹仿创新战略。它是指企业通过学习摹仿率先创新者的创新

思路和创新行为，学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训，引

进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进

行改进和创新的战略。企业技术主要通过摹仿他人已有的技术获患上。

采用这种战略必须具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的能力，

能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术；二是引进者自

身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进

企业往往采用这种战略。摹仿创新战略的优点是：在技术方面，可向

技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、

方向性和针对性的研究和开辟，成功率较高；在生产方面，能够在改

进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的

资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的发展和演变，选

择适当的时机进入市场，避开市场沉默期，享受率先创新者进行市场

开拓的溢出利益。其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累

难

以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地

位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。

(3)合作创新战略。它是指两个或者两个以上的企业合作进行研发,

共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开辟周期或者进入新市

场目的的创新战略。合作创新通常以合作火伴的共同利益为基础，以

资源共享或者优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规

则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参预、共享成果：共担风

险。合作创新普通集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发

为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于

缩短创新周期，赢患上竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险。

但是合作创新的不确定性更大，管理更为复杂。

(三)技术创新战略的选择

随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期

大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌

现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择

的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因此，选择一

个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的。企业技术创新战

略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系。

(1)技术来源。采用率先战略，技术来源以自主研发为主。率先

战略依赖于技术的率先技术的率先依赖于技术的突破；因此，技术突

破的内生性是率先战略的最基本特征。尾随战略的技术来源以摹仿、

引进为主，其核心技术普通不是自行开辟的。

(2)技术开辟重点。率先战略技术开辟的重点主要是对产品基本

原理、功能的开辟，因此开辟重心处于技术链的前端；尾随战略技术

开辟的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，

重心处于技术链的后端。

(3)市场开辟。率先战略必须率先开辟市场，普通是要开辟一个

全新的市场；尾随战略则在率先者已开辟的大市场中开辟细分市场或

者挤占他人市场。

(4)投资重点。率先战略的投资重点随技术开辟的发展而逐渐移

动。在技术开辟阶段投资重心在技术研究开辟上；在技术开辟成功后,

投资重心移向生产和市场开辟，但为了维持率先性，用于后续研究开

发的投资仍需保持相当大的比重。尾随战略的投资重点则偏向于生产、

销售环节，研究开辟环节相对来说较少

(5)优势能力特点。由于率先战略的关键在于技术突破的内生性,

所以要求技术开辟能力很强，而尾随战略则要求生产销售能力较强。

企业在做战略选择时，要根据自身能力、优势、特点做出选择。

(6)风险与收益特点。率先战略技术突破的内生性、技术开辟和

市场开辟的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技

术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长

速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，尾随战略所承担的技术

风险和市场风险要小患上多。率先战略的回报是率先的市场占有和高

利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。

(7)率先的持久性。往往浮现这种现象，一些企业一时取患上技

术率先地位，但不久就被别的企业超越，这种率先是没故意义的，惟

独持久率先才有实质性意义。影响技术率先持久性的主要因素是技术

的可复制性和后续开辟速率。技术越是不易复制、后续开辟速率越快,

率先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。

技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越

不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接

观察和破译、内容不易表达等特点。自行开辟和外部引进的技术相比

较，自行开辟的技术不易被复制。后续开辟速度取决于企业技术开辟

的投入和能力。

3率先战略与尾随战略的选择

与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多

数情况下，选择尾随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上

处于率先地位，特殊是可以利用本土特色的优势也有可能采取率先

战略。我国企业采取率先战略除了在技术上的率先地位以外，还应

注意以下问题：

①后续及持续开辟能力是否能支持率先地位的保持；

②配套技术能否支持；

③资金营销、生产能力与组织能力能否支持。

二、技术创新决策的评估方法

(一)定量评估方法

1、风险分析

项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上

估计出来的，并非实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定

性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。

(1)敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特殊是那些

难以准确估计或者预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值,

测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投

资项目在外部条件发生变化时的承受能力。

一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：

①最乐观的情况；

②最可能的情况；

③最悲观的情况。II算并比较三种状态下的指标值，估U项目的

风险大小。

(2)概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那

么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参

数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可

以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项

目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机

变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗摹拟方法进行计

算。

(二)定性评估方法

(1)轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。

首先，确定一组影响项目成败的关键因素或者评价标准；然后，按照这

些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断(如评价为高、中、低)，

将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此患上名。

(2)检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定

一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每

一方案的各个评判标准给出是否满意的定。

(3)评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进

行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤:

0确定影响项目成败的关键因素或者评价标准；

(4)动态排序列表法c动态排序列表法可以对不同的新产品开辟

项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先

权排序的缺点，同时对多个定量或者定性的指标进行排序，但是又不

像评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照

不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序

号进行算术平均，患上到项目的排序分值。

在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成

功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后

的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项

目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。

或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，

但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方

面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺

序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态

管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项

目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。

2、矩阵法

这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而

言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略

需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；

技术战略惟独与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势

的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有

四步。

(1)评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之

外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每一个业务领域、

产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工

艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，

了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争

对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可

能浮现的改变行一业技术路径的新技术。

(2)分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分

析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表

示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，

企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。

(3)比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示

在商、业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的

关键技术。将两个战略矩阵图进行对照以确定技术战略与商业战略是

否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，

而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，匡助管理者识别可以利用

的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战

略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优

先考虑商业战略。

第八章绩效考核

一、绩效的含义与特点

(一)绩效的含义

绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩

效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人

绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人

绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否

实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行

为，也是能够评价的工作结果和工作行为。

(二)绩效的特点

(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素

综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的

因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激

励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客

观因素。

(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。

因此，必须从多维度或者多方面分析考查员工的工作绩效。

(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着

时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变

化发展的眼光看待绩效问题。

二、绩效考核的步骤与方法

(一)绩效考核的步骤

1、绩效考核的准备阶段

这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。

绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内

容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、

确定考核方法等。

2绩效考核的实施阶段

这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。

(1)绩效沟通。绩效沟通是指环绕员工工作绩效问题而进行的上

下级的交流、讨论和商议，它贯通于绩效考核的整个周期和整个过程。

通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实

施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进

行了解，赋予必要的催促、指导和建议，匡助他们克服艰难、实现绩

效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通,

其实质是一种日常管理活动。

(2)绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的

考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，采集和整理相关

信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过

程。

绩效考核评价主体普通包括上级、同事、下级、本人和客户五类。

由于这些主体所处的位置不同，采集考核信息的来源不同，每一个人

的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法

和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中时常遇到的一个

实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标

的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考

核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人

员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参预到这项指标的考核中

来，以便最大限度地避免考核的片面性。

考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中时常使用的

方法有不少，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是

企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核

是对客观行为及其结果的主观评价，所以浮现一些误差甚至错误往往

是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是浮现在考核主体身

上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效

应等。囚此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错

误。

2、绩效考核结果的反馈

绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶

段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟

通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进

的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并赋予指导。

3、绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段

的主要任务是将考核结果的人量信息、资料进行分析整理，把这些结

果合理地运用到人力资源开辟与管理工作的各个环节，使之成为人力

资源开辟与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工

作的归宿。

（二）绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下八种。

1、民主评议法

民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核

对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩

效做出评价，然后综合分析各方面的意见患上出该考核对象的绩效考

核

结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的

优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人

为因素导致的评价偏差

2、书面鉴定法

书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的

方法。书面鉴定普通包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建

议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点彻底由考核者自

行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维

度和衡量标准，惟独定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比

较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法

明确灵便、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员

和职能管理人员的绩效考核

3、关键事件法

关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工

作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者

运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价c

关键事件首先必须是具体的事件或者行为，而非对某种品质或者能力

的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏

的和无效的；它对JL作绩效的影响是重要的而不是普通的；对它的记

录是

长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服

力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。

缺点是缺少惟一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，于是不适

用于为员工的奖励分配提供依据。

4、比较法

比较法是将一位员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定

其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被

考核者的绩效优劣顺序。此类方法只合用于被考核者人数较少的情况。

该类方法最常用的形式有以下三种。

(1)直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印

象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序

来。

(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者

先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中

再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表

8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。

(3)一一对照法。即考核者根据考核标准，将每一个被考核者与

其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-

对照

完成后，统计每一位被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总

次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。

5、量表法

量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考

核对象的工作绩效进行考核的