《基于目标成本管理下的某房产项目成本控制研究（任务书+开题报告+论文）》20000字

摘要随着经济发展，房地产开发商的投资热度高涨不断，再加上人们对房地产的投机心理导致对购房的需求愈演愈烈，使得房地产交易市场呈现出一种紊乱无序的状态。房地产行业作为我国重要支柱性产业的，在推动城市化进程和促进国民经济的发展方面做出了巨大贡献，另外，在带动其他行业的发展上也起到了比较重要的作用，是我国第三产业的重要组成部分。然而，随着国家政府实施的一系列宏观调控政策和房地产市场自身逐步规范化，使得当今房地产行业面临着盈利空间被不断缩小的压力。由此可见，如何科学的利用成本管理方法来有效的控制自身项目的成本就成为了摆在每一个房地产企业面前的重要课题。为了稳定房地产行业健康常态的运行，国家对其进行了有效的刚性管理，连续出台新政来抑制房价上涨，由此引导其逐渐步入成熟化，规范化的正轨。在这种窘困中要想在房地产行业突显而出，必须要对其项目的质量、进度以及成本进行有效监管来取得可观的收益。当前房地产行业遇到了高投入低回报，却无法高效节约成本的管控难题，企业生存岌岌可危。因此，对房地产行业的成本管理进行研究，有助于更有效的解决房地产项目成本控制难的问题，同时对推动我国房地产行业的发展具有极为重要的意义。在此背景下，本文以目标成本管理为基础，对其在碧桂园集团z项目的具体应用进行了深入研究，首先通过国内外文献综述对目标成本管理以及房地产构成做了深入剖析，其次，对成本管理理论有了广泛认识并指出了碧桂园集团z项目目标成本现状，最后针对房地产自身特点，结合房地产开发项目成本管理概况，将目标成本管理模式具体应用到Z项目之中。针对目标成本管理在碧桂园集团z项目应用中，本文把目标成本管理与碧桂园集团z项目进行结合，基于目标成本角度研究碧桂园集团z项目的成本制定、分解、执行以及有效考核流程。目标成本管理在碧桂园集团的高效管控望为同类型房地产企业项目成本管理提供参考。关键词：成本管理；建筑工程；房地产1绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景随着经济发展，房地产开发商的投资热度高涨不断，再加上人们对房地产的投机心理导致对购房的需求愈演愈烈，使得房地产交易市场呈现出一种紊乱无序的状态。作为我国重要支柱性产业的房地产行业，在城市化进城的推动和促进国民经济的发展方面做出了很大贡献，除此之外，在带动其他行业的发展上也起到了重要作用，是我国第三产业的重要组成部分。然而，随着国家政府实施的一系列宏观调控政策和房地产市场自身逐步规范化，使得现今房地产行业面临着盈利空间被不断缩小的庞大压力。由此可见，如何科学的利用成本管理方法来有效的控制自身项目的成本就成为了摆在每一个房地产企业面前的重要课题。为了稳定房地产行业健康常态的运行，国家对其进行了有效的刚性管理，连续出台新政来抑制房价上涨，由此引导其逐渐步入成熟化，规范化的正轨。在这种窘困中要想在房地产行业突显而出，必须要对其项目的质量、进度以及成本进行有效监管来取得可观的收益。当前房地产行业遇到了高投入低回报，却无法高效节约成本的管控难题，企业生存岌岌可危。因此，对房地产行业的成本管理进行研究，有助于更有效的解决房地产项目成本控制难的问题，同时对促进我国房地产行业的发展具有极为重要的意义。1.1.2研究意义随着建筑业和经济的快速发展的快速发展，中国政府对建筑业的投资不断增加，建筑配套项目也发展迅速。其原因是豪华房地产的管理水平相对下降，管理模式存在重大问题。我国的成本管理和控制起步较晚，直到1980年代才引入成本管理理论。因此，与发达国家相比，成本控制存在重大延迟。与发达国家的企业相比，成本管理的理论相对于发达国家而言起步较晚，因此在我国实施特定成本管理的过程存在重大差异，尤其是在将要研究的房屋建造方面。建设单位在国际舞台上缺乏竞争力严重阻碍了中国住房建设项目的发展[1]。因此，我国建设部门迫切需要寻求有效的住房建设成本管理措施，以提高竞争力和经济效益。当前阻碍我国住房建设快速发展的主要原因是，该项目的开发成本过高，在实施该项目以实现降低成本的目标过程中，成本管理不足。目前，我国建设项目的成本核算方法仍是传统的成本核算方法。此方法达到了成本核算的目的，并且不涉及成本管理思想。成本会计的主要过程是在项目完成之后，并且在项目实施期间没有有效的成本控制。由于我国传统的建设项目成本核算方法主要发生在项目完成后，因此在项目执行过程中无法有效控制实时成本，在项目执行过程中无法很好地预测项目成本过程[2]。因此，这种成本核算方法不能再满足现代建筑单位的成本核算要求。继续使用传统的成本核算方法已严重影响了建筑单位的成本管理。因此，目标成本管理已逐渐进入视野。目标成本管理需要单位成本管理的整个过程。首先，有必要预测和确定成本构成，并且通过在管理期间和之后预先管理成本，可以完全管理成本，从而实现项目的整体成本。控制。此外，建筑行业必须利用目标成本管理来管理机场建设运营中的成本，这不仅可以降低建筑行业的成本，而且可以增加利润并实现长期发展。由于传统的项目成本管理严重阻碍了我国建筑企业的发展，因此迫切需要寻找一种新的成本控制方法。成本降低和成本管理决定了建设项目的成功。因此，改变建筑企业现有的成本核算方法非常重要和必要。建设项目也不例外。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状从项目管理的发展过程来看，项目管理可以分为两个阶段。从1950年代到1960年代，这是传统的项目管理阶段，而在1980年代之后，则是现代的项目管理阶段。项目管理系统，当今世界上有两个主要系统。作为欧洲国际项目管理协会（IPM）的研究系统（IPM），它专注于实践和研究，重点关注项目管理，科学和逻辑的关键阶段，另一个是美国[3]。项目管理学院（PMI）致力于理论知识的研究。在过去的30年中，他们做出了卓越而有效的贡献，并为实现国际项目管理的现代化发挥了积极作用。Milton(2016)学者认为，在其它国家，十分重视项目成本管理，其被放置在核心位置。成本工程师更是团队中不可或缺的重要人物，他们必须参与工程设计的所有环节，在美国有专业的估价企业，英国也有专门从事于工程造价估值，成本控制等工作的企业。Afonso(2018)提出，一个项目企业的利润标准高低的关键是对项目开发成本与项目价值创造之间的关系，对这种关系实现可以通过产品销售收入和售价之间关系实现。VacharapoomBenjaora(2019)认为许多不同规模承包商规划建设，而目前的技术根本不能支撑他们建设计划的需求，因此建立一种具有代表性承包商数据信息共享的成本管控体系。WinchGM(2019)提出全系统的管理理论在工程项目成本发展的优势以及应用的充分性在这些年来得到了认可。PaoCarlos(2020)将价值工程理论与目标成本管理理论结合，对其开发阶段动态成本进行有效管控。IPMA于1965年在瑞士注册，是一个主要由代表多个国家的项目管理研究机构组成的非营利组织。其目的是促进全球项目管理的发展。IPMA非常重视专业认证。项目管理专业人员分为四个级别：A，B，C和D。这四个级别之间存在很大差异[4]。与IPMA资格相比，PMI更加注重申请人的理论知识。美国项目管理协会（PMMA）由来自企业，大学和研究机构的专业人员组成。用于项目管理的知识系统，并在本书中提出项目管理标准。拟议中的项目管理知识系统称为项目人事管理知识系统（PMPOK）。在这个知识体系中，项目管理分为九个知识领域：范围管理，成本管理，时间管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理和综合管理。根据本文档的框架，国际标准组织（ISO）已开发出用于项目管理的IS010006标准。1.2.2国内研究现状我国的项目管理发展远远落后于国外。1984年，中国鲁布格水电站的第一个项目和世界银行的贷款被用于国际招标。日本建筑公司的中标降低了高质量项目的成本，缩短了工期并带来了可观的经济效益。当时，它对我国的整个投资和建筑行业产生了巨大影响。从那以后，现代项目管理理论也被引入中国，鲁布格水电站的项目管理经验在全国许多大中型项目中得到了推广。1991年，建设部促进了跨行业项目管理。包括清华大学在内的五所大学已经建立了项目管理培训网络，拥有一支由30多名教师组成的稳定团队。到目前为止，国内外已举办了20多次培训课程[5]。培训了500多名各级经理和项目经理，并与100多个项目部门保持了联系。根据中国的现状，编写了第一本翻译教材，建立了具有中国特色的项目管理知识体系。自2000年1月1日起，全国人民代表大会《中华人民共和国招标投标法》在我国正式实施，为我国项目管理的健康发展提供了法律保护，包括项目管理的几个方面。随着中国加入世界贸易组织的步伐，中国正在开发PM1的原始中文版本和项目管理知识系统（PMBOK）。PMP的原始版本正在全面展开，中文也在全面展开。陈胜群(2017)曾经发表很多篇关于目标成本管理理论研究介绍和认识在《会计研究》核心期刊上。裘卫红(2018)认为，我国虽然对目标成本管理起步晚，但在社会实践中已经有大量管理人才流入，并且拥有先进成本管理理论。李敏学者(2018)认为，控制成本不能仅仅依赖理论知识，还必须根据企业经营的实际情况完善成本管理方法。王琴专家(2019)认为，企业要想能够获得高效发展，必须在经营中做好财务管理，核心就是对成本进行有效的控带。刘玉斌专家(2019)提出，我们应当思考如何根据企业自身特征，制定一个一个不到能够适应市场竞争，同时有助于公司发展壮大的目标成本管理模式，站在公司运营的角度，成本管理是增大企业利润，完善经营管理的重要方法。刘艳(2019)认为目标成本管理的优势就在于对管理方案进行优化，以成本预测和决策作为控制重点。在实际的项目管理中，即使参与其他类型的项目，项目管理纪律系统的成熟应用和项目经理的感受也仍然相同，导致对这些常见主题的自愿讨论。项目管理流程管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理等范围构成了综合管理，如采购管理和集成式PMB0K。合理运用各种建设项目和国防项目的开发和管理。随着我国应用产业科学技术的发展，市场竞争日益激烈，项目管理的应用正在渗透人们的生活[6]。在软件和信息，机械，石化和文化领域，钢铁公司采用了更多的项目管理模型。项目的概念在原始项目领域中具有新的含义。根据项目管理，这已成为与各级企业的共识。一方面，我国的项目管理必须遵循通用的国际项目管理法规，例如FIDIC法规和国际合同中常见的各种项目管理模型，以满足日益增长的国际交流需求[7]。同时，由于其在中国的应用，中国政府必须引入与项目管理相关的系统和法规。例如，建设部对项目经理资格的要求和颁布建设项目管理法规的要求就是标准化和制度化的例子。已经发布了适用于各个行业和部门的项目管理规定，并且该国大多数标准的项目管理发展都已实施法律法规以促进招标。1.3研究思路和方法1.3.1研究思路在此背景下，本文以目标成本管理为基础，对其在碧桂园集团z项目的具体应用进行了深入研究，首先通过国内外文献综述对目标成本管理以及房地产构成做了深入剖析，其次，对成本管理理论有了广泛认识并指出了碧桂园集团z项目目标成本现状，最后针对房地产自身特点，结合房地产开发项目成本管理概况，将目标成本管理模式具体应用到Z项目之中。针对目标成本管理在碧桂园集团z项目应用中，本文把目标成本管理与碧桂园集团z项目进行结合，基于目标成本角度研究碧桂园集团z项目的成本制定、分解、执行以及有效考核流程。目标成本管理在碧桂园集团的高效管控望为同类型房地产企业项目成本管理提供参考。1.3.2研究方法（1）文献研究法通过查阅大量国内外相关的文献资料，参考大量学者的论著，结合前人的研究成果，探索出本论文的研究思路。（2）案例分析法案例是描述实际社会中具体现象。本论文以碧桂园集团z项目成本为例，从房地产z项目成本管控现状入手，分析其存在问题，并结合其存在的问题提进行目标成本管理设计。通过案例结合来说明碧桂园集团z项目实施目标成本管理的可行性和必要性。

2成本控制相关理论概述碧桂园集团建筑公司的项目成本控制是通过综合渗透和应用各个环节来实施的，这些项目包括项目建立，项目建设，项目市场定位和采购，销售控制和管理，资产管理，资本运营和财务管理。作为房地产资本密集型行业，资本管理成本直接测试开发商的可管理性和资本规划[8]。这个简单的公式很多人都知道“收入=销售利润-成本费用”这反映出成本管理是很重要的。房地产开发商需要在费用支出方面进行严格把关并提供适销对路，能够满足大众需要的住房。2.1成本控制的概念及基本原理施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，需要对生产经营过程中所消耗的人力、物力和费用开支进行监督和控制，面对出现或者即将可能出现的问题要及时纠正偏差，确保把成本控制在可承受范围内，以保证成本目标能够顺利实现[9]。项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的采取措施来纠正计划成本与实际成本之间的偏差，确保其向有利的方向发展，同时对与计划成本已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。施工项目成本控制的基本原理见下图2.1所示：图2.1施工项目成本控制基本原理由图可知，成本控制即建立目标成本，用目标成本来衡量项目当前的实际成本，这可以通过及时、准确的成本核算来实现：比较目标成本与实际成本，分析偏差原因，及时采取纠正偏差的措施。这是一个循环往复的过程，为动态控制过程。2.2成本控制的特点、重要性和目的建筑施工项目成本控制具有以下特点：(1)项目参与者在项目中所承担的责任和对成本控制的积极性和主动性是有关联的。(2)成本控制的综合性。只有成本目标与质量目标、进度目标、效率及工作量要求等相结合以后，才会将其价值凸显出来。(3)成本控制的周期一定不能够太长，通常都是按月进行核算、对比、分析，而在实施中的控制要以项目近期的成本为主，这样成本控制的精准性和详细程度才能提高。由于成本的信息涉及的方面较广，信息量也比较大，很容易出现信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥等不利情况[10]。在市场经济条件下，成本控制不仅关系到项目管理，而且对项目的整体管理乃至建筑企业的管理都起着重要的作用。只有加强内部成本管理，即在施工组织的设计、承包、施工和客户服务方面采取多项措施，公司才能最大限度地降低成本，努力成为该行业的成本领导者[11]。这样，企业才可以凭借其成本低的优势，在激烈的市场竞争中获得有利的地位，扩大市场占有额。控制好了成本，也就使企业得到了活力，增加了利润。施工项目成本控制的目的，降低工程造价，提高经济效益。只有增收节支，才能提高降低成本的水平。2.3项目成本控制原则(1)成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的是为了通过成本管理的各种手段，来不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求[12]。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，应探索各种降低成本的方案，以实现这种可能性；另一方面，我们必须实事求是，通过主观努力达到适当的最低成本水平。(2)节约的原则节约的核心要点是提高项目经济效益，这是成本控制的一项基本原则。但节约不是一味的控制、限制与监督，而是要努力的去创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约的目的。在实际工作中，大部分企业只是通过注重严格执行成本开支范围和有关规章制度，强调事后分析和检查的手段来进行节约，这种盲目的措施难以实现最佳控制效果[13]。因此，在加强成本反馈控制和事后检查分析的同时，还需要事前采取一系列控制措施，优化施工方案，认真研究合同条款和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的措施，做到防患于未然。(3)全面控制原则工程项目成本控制要遵循全面性原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称为“三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管；项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即从施工准备开始、到施工过程、直至竣工交付、工程保修，每一项经济业务都应纳入成本控制的轨道[14]。既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。(4)动态控制原则又称中间控制原则，施工项目是一次性的，所以成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备[14]。

3碧桂园集团房地产项目目标成本现状3.1碧桂园集团在W市的房地产项目基本情况碧桂园集团在W市的Z项目是该市政府致力打造的新市中心，Z项目，总建设用地面积15.41h㎡，容积率<2.3，绿化率>35%，建筑密度<35%，是纯高层住宅区，建筑采用新古典风格。项目的景观设计单位为日本一家公司。碧桂园信成道项目用地属于较为典型的“政府侧、干道旁、地铁前、繁华处”，碧桂园对这一项目的定位是“地段上佳，封疆之所”，拟建设成为“一个公园里的家”。由于用地处于新城建设区域，当前周边可利用景观资源较少，区域环境价值度不高，产品溢价方式的重点是景观[15]。为了打造优良的小区景观环境，开发商希望利用这3公顷城市绿地加以改造，在保证了路侧绿带基本功能的前提下建造一个公园，提供给小区业主们一片集中绿色区域，提升小区的环境质量，同时将其作为首次开盘的示范区，让客户在小区实景未呈现之前通过公园体验项目的环境品质。3.2碧桂园集团在W市的房地产成本控制现状3.2.1W市Z房地产项目的成本构成特点通过对比以往房地产业开发项目的资料以及结合Z项目自身情况，碧桂园集团Z项目核算成本所占比例如下图3.1所示。图3.1Z项目成本结构比例表由图3.1分析得出，碧桂园集团z项目的开发成本里，建安工程费、土地费用所占项目总成本的比例非常大，分别达到了62％和20％。在我国无论是什么样的土地都是由国家进行掌控，所以土地的价格是由国家决定的，不会随着市场的变化而变化。为了能够有效的获得土地的长期使用权，碧桂园集团在进行开发房产的过程中付出了大量的资金，所以在进行成本分配的时候，碧桂园集团进行了综合性的考量，选中那些具有升值空间的土地。碧桂园集团z项目建安工程费用所占的比例较大，建安工程费包括了z项目开发中的基础设施和配套设施费用、主体建安工程费用等，碧桂园集团在对这部分成本的分配充分结合了预算成本部门的数据，对其建安工程费进行了合理的细分，制定了相对合理的成本预算，一旦成本分配过少或者不合理，公司会通过使用质量差、价格低的材料，从而达到降低成本的目的，这样的手段往往会导致工程质量的安全保障存在重大漏洞。碧桂园集团前期工程费主要是规划设计和对风险的认知程度决定的。碧桂园集团在运行的过程中主要花费的费用有：销售费用、开发费用以及财务管理费用等等。碧桂园集团期间费用主要包括销售费用、开发期间税费、财务费用和管理费用，作为开发项目的辅助费用这也是Z项目组成的重要成分。z项目的销售费用为z项目的销售起着一定影响，其费用不可忽视。Z项目的开发期间税费、财务费用和管理费用等，通过对其发生资料的分析可以看出其变动在可控范围之内。3.2.2碧桂园集团z项目的成本核算碧桂园集团z项目的成本核算涉及到5个阶段，如下表3.1所示。表3.1Z项目成本核算阶段分布核算内容投资决策阶段在这个阶段研究费用是进行成本核算的主要内容，会计人员主要的就是对可能发生的费用进行研究并将其列入到生产成本中。开发前期工作阶段在这个阶段一定会出现大量的和项目核算有关的活动。比如说投标、合同的拟定以及谈判过程和最终签署工作过程等等都会涉及到成本核算。在这个过程中会计一定要对活动产生的费用进行核算，并将其列入到生产成本中;同时还要进行基金的资金筹措，将筹集的资金列入到财务费用科目中。建设施工阶段在这个阶段中主要的就是进行建设基础设施。会计根据上述工作过程中产生的成本根据不同的种类分别计算。到工程竣工并验收完成后将其转接到不同的成本或者是出售房屋的单位成本上。租售阶段在这个阶段会计人员主要的责任就是对出租或者是销售带来的收入进行分析和比较，将其归入到主营的业务收入当中。同时在进行租售的过程中一定要对产生的税金进行分析。完成这个阶段的时候企业主要的收支就完成了，会计对利润进行分析，得到留存的收益。售后服务阶段该阶段主要是核算的是与售后服务有关的各项费用，会计根据发生的部门和内容分别计入管理费用和销售费用等科目。3.3碧桂园集团Z项目成本管理概况碧桂园集团z项目根据项目成本的下达，在内部实行层层分解，责任分离的工作方式，对上级下达的指标任务进行分解，同时月末年终对各部门进行绩效考核。3.3.1成本目标的分解制定碧桂园集团根据z项目的工程量和成本管理指标，制定本项目的大体实施计划。然后将该计划分解到各个具体负责部室，逐层下达该部门的工程量以及工程任务。3.3.2碧桂园集团z项目成本管理在具体的实施过程中，各个部室的实际发生成本根据施工完成工程量进行细化核算，与成本进行对比，从而进行严格的管理和控制。如果发生临时性的成本变化，该部室应逐级向上级进行汇报，在得到批准的情况下，才可以进行临时成本变化。各个部门定期计算成本总量与本年计划成本，然后与实际成本进行一个全面的比对分析，从而找到企业成本超支或节约的原因，然后再分析原因，为以后的成本管理做好充分的准备。3.3.3Z项目成本的审核每个月末，各个部室都要进行一次常规的成本审核。对于当月的实际发生成本和计划发生成进行全面的审核评测。将实际发生成本与月初的计划成本进行成本分析对比，找出两者之间的差值，从而分析差值产生的原因[16]。努力做到正常计划成本或者节约计划成本，避免发生超支成本。如果发生超支计划成本，分析原因并在下月进行有关补救。3.4碧桂园集团在W市的房地产目标成本控制问题分析3.4.1中期阶段预测不合理碧桂园集团在对项目进行开发招标的过程中采用了不公正的手段，不断的对工程造价进行降低。这样一些有意向投标企业想要得到这个项目就不得不在竞争中将自己的标价压低。在后续的施工过程中为保证自己的利益，中标单位会在施工过程的各个阶段来压缩施工成本，以次充好，滥竽充数，这样的施工不仅会导致部分施工工程因为较次的材料而影响工程的美感，严重的话可能会出现工程质量事故，造成更大的资源浪费。3.4.2事中控制约束条件多碧桂园集团在对z项目的成本进行控制的时候虽然采用的合理的规划，但是实施之后发现超支非常严重，成本非常高。虽然在施工的阶段也有一定的措施来对成本进行保障，但仍然遭到了各种条件的制约，使其不能有效的落实。3.4.3项目资金使用不合理Z项目的开发周期非常长，这样在进行实施的过程中就会受到市场环境的影响以及土地因素的制约而不断的提高自己的经营成本，而对一些项目进行开发的过程中并没有对成本执行的情况进行及时的跟踪，这样就导致了成本过高的情况。同时也缺乏有效的管理工具来对成本进行管理。3.4.4缺乏有效成本管理工具和方法在国外进行项目管理的研究大概已经有了二十多年。所以说现在市场上已经具备了一套完整和规范的对项目管理的体系，同时也产生了一些具有时效性的成本管理方法。但是由于我国的国情和项目管理实施的过程中与国外存在很大的差异，加之不同的成本管理方法和工具在不同的房地产开发项目中还要具体实践，因此，国外一些成功的项目成本管理工具和方法并没有在我国有效运用和发展起来。4碧桂园集团项目成本控制改进4.1目标成本在碧桂园集团运用必要性分析探索目标成本在碧桂园集团z项目的可行性可从管理角度、成本监控有效手段以及员工积极性来进行研究，具体内容如下：4.1.1管理上必要性由于碧桂园集团在组织架构上存在不足和缺陷，成本管理意识缺失。为保障目标成本管理的正常实施，公司可对成本管理进行细化分解，将成本管理的各个小项具体的分工到每一个个体员工，这样形成了以个体为中心的控制体系，这样的体系使得每一个参与工作的员工均称为成本控制的执行者，让参与工作的让自己知道自己的肩上的担子，从而更加负责任的完成自己的使命，有效的实现对成本的控制。和传统成本控制不同的是，目标成本管理中每一位参与工作的员工都是成本控制的主体。这样就将总体的目标成本责任落实到每一个人的身上，不但可以保证目标的完成，同时提高了员工的积极性，有利于总目标成本的顺利实现。4.1.2成本有效监控手段必要性在对该公司目标成本进行实施的过程中，尤其是在z项目上，由于项目的成本根据施工进度而变化的，所以为了能够有效的将目标成本进行控制，利用三个不同方面的数据来对目标成本进行控制和分析，从而有效的发现现在的成本和目标成本的不同之处，并将这个偏差进行相关的对比和分析，找到合理的解决方法并进行更正。4.1.3促进员工积极性当对z项目实施目标成本管理的时候，就要要求不同的责任主体在进行成本控制的时候能够各司其职，准确的实现对工作结果的承担。然后利用项目成本的控制性来对各个主体进行考核，从而利用这样的方法来保证其能够健康成长。也就说在日常进行管理的过程中要培养其独立思考的能力，不能是仅仅的听从安排，要对自己的工作也一定想法。再实施项目成本控制的过程中直接的实施者就是员工，员工的对于成本的控制结果直接的影响着个人的切身利益，这样在他们工作的过程中就会增加一份责任心，同时还可以将其在工作中的感想以及改革方法应用到工作当中，他们所做的一切也希望可以得到负责人的认可，从而有效的保证自己的成本目标得到控制。4.2碧桂园Z项目目标成本控制与优化4.2.1Z项目目标成本的制定在公司投标项目之前确定投标资金金额的第一步是估算项目成本。评估项目的成本，并为确认投标金额提供了依据。项目内容的复杂性和漫长的建设周期都对Z项目目标成本的确定产生很大影响。因此，详细的预测方法更适合于Z项目。明确好目标成本的管控原则，做好目标成本的订立流程，确认好各个职能部门的目标成本管理责任，接下来就要做好目标成本测算表的编制，目标成本测算表根据不同的进度要进行调整才能满足目标成本的管控要求，目标成本的测算系到后期合约规划的实施，目标成本测算表是进行设计招标施工的指导性文件，对成本的管控至关重要[17]。Z项目目标成本测算表的编制要遵循如下要求：（1）目标成本测算统一测算表格，见附表4.1《项目目标成本测算表》。（2）目标成本的制订要按照售楼的建造标准，明确基础及结构形式，内外装饰要求，门窗设计标准，市政及绿化标准。（3）成本测算表中的单价（包含人工、材料、机械的价格）按照建造标准，参照市场价或者当地政府的信息指导价，或长期合作的供应商的战略合作价格，以及近期其他项目上的类似价格确认，考虑一定的风险系数进行调整。（4）成本测算与产品定位是一个动态的过程，需要设计、商管、营销、工程、成本等对各部门反复沟通，集思广益，其达到“满足品质要求的性价比最大化”的标准，才能说项目成本测算完成。表4.1Z项目目标成本测算表项目名称数量目标成本（万元）建筑单方造价（元/平方米）开发成本（统计6大类费用）一、土地征用成本二、前期工程费三、建安工程费四、公共配套工程设施五、后期成本六、营销设施费用4.2.2推行限额设计及深化目标成本在设计阶段，按照已有项目的设计数据及参照周边市楼盘的设计参数，制定了满足市场要求的设计标准（包含钢筋﹑混凝土设计含量标准和装饰及主体，绿化的设计标准）。寻找当地实力雄厚的设计公司，达成了设计的战略合作，按照设计标准对设计院进行限额设计委托，确定合理建造标准方案（见表

4.2

建造标准），从而降低了建造成本。

在不同的设计阶段，按照设计方案，初步设计，施工图设计的时间线进行目标成本测算的深化，用来指导后期合约规划及招标计划的制定。目标成本测算深化期间，Z项目成本部门加强与前期设计﹑工程﹑商管﹑物业﹑财务等部门科室的衔接互动，使测算更加深化细致，同时保持数据的严谨性，明确数据的来源。Z项目经过设计论证评审，明确了建造标准，为目标成本确定了基础。建造标准详见如表

4.2：表4.2建造标准1、基础工程土方工程现场部分有河塘、农田桩基工程住宅部位：管桩；地下室；方桩地基处理措施费锚钉，喷浆，支护2、土建工程土建施工成本外墙涂料住宅及商业部分涂料品种：设计指标-弹性涂料幕墙工程底商：铝板幕墙；一层住宅门厅：石材干挂保温工程A无机聚苯板；防水工程楼面：JS；屋面：JS、SBS卷材、刚性防水层；地下：BAC卷材、聚氨酯3、室内安装工程室内水电、消防、通风空调工程太阳能应急电源4、门窗工程室内门窗5、电梯供货和安装工程电梯供货电梯安装6、分包配套工程栏杆、扶手、百叶公共部位装修钢结构工程7、景观工程8、道路、雨污水工程国产品牌美的、格力、海尔国产品牌国产品牌住宅门窗材质：塑钢等国产品牌铁方管护窗栏杆；百叶：铝合金按照公共部位装修面积600元/m²标准钢结构雨篷景观面积按占地面积10-12%考虑4.2.3精准定位市场及规范测算目标成本在该项目中，经调研发现，没有针对Z项目进行合理的市场定位，目标成本测算缺乏，另外对材料、人工、机械、客户的需求等调研也不足，项目的市场定位主观意向较多，在制定目标成本测算表时缺乏准确性。在现期项目的决策阶段，对Z项目按照目标成本法的相关原则进行如下优化：首先做好项目市场的调研工作调研周边楼盘的销售和业态状况，材料供应市场，土地供应市场等实际情况；照新开发项目的周边政策环境、市场需求等，以市场实际为导向，做出合理的项目市场定位，经过市场调研公司确认以刚性需求用房为主，改善性用房为辅。其次选择项目周边区域多个楼盘（金科学府，万达小区）上进行考察的基础上，以周边楼盘的客户群需求、设计标准、市场定位、测算成本作为Z项目的前置测算基础。然后对项目所在地区的政策变化，规范调整进行重新了解确认，在拿地谈判期间与常州钟楼区政府进行协商，争取到了政策上的优惠，获得了市政基础设施费用及人防配套费用的减免；对当地市场材料设备人工的价格进行摸底，与供货商或者施工公司提前进行战略协商，签订实施性的战略合作框架协议，获得了价格上的让利，为目标成本的测算确定成本基础，为目标成本的确认做好了前置工作。最后结合类似项目的数据及上述的测算前置工作，按照目标成本测算表的编制流程进行目标成本可研阶段的测算，同时确保数据严谨准确，编制出规范的目标成本。4.2.4Z项目后期动态管理推进成本管控首先施工阶段是成本管理的控制阶段，这期间动态管理工作做出了实际的效果，采用目标成本管理，提高人员参与度，增强积极性。通过设计、工程、成本等科室部门的通力协作，做好组织评估，数据整理，分析原因，较好的控制好了动态成本。另外公司加强了对施工期间的变更签证等引起实际成本变更进行了追踪，按照权限，做好审核审批工作，做好交接手续，并在规定时间内完成审批工作；然后把相关数据整理到成本部门，使用ERP等软件系统，确保数据的时效性，从而提高目标成本管理的成效。其次，根据Z项目的销售预期，制定3个月基础完成，4个月样板及展示区开发，5个月开盘进行预售暖场，7个月达到项目建造达到预售节点，拿到预售许可证开始正式发售，资金开始回流，14个月后住宅全部售出，底商等商业部分20个月售罄的节点时间控制方案，通过系统软件化控制，进行进度的动态化管理，发现进度延误，立即分析原因，采取措施保证按时间节点完成任务，减少财务成本的支出，降低资金成本。4.2.5Z项目目标成本的考核成本考核是依据项目实际成本核算的数据和成本分析的结果来确定责任的大小和管理水平的高低，对实际成本的完成结果定期地进行考核、评价，并根据考核的结果给予奖惩，鼓励先进、鞭策后进，督促施工项目履行管理责任、加强成本管理，提高其成本管理水平[18]。Z项目的成本考核从以下三个方面来进行。(1)对项目目标成本计划的执行结果进行考核；(2)对该工程项目管理成本的考核；(3)对和该项目相关的其它费用的考核。在成本分析考核方面存在诸多的问题，成本意识淡薄，成本管理执行不到位，员工成本管理的积极性低等。为此，在对Z项目的目标成本考核方面制定了完善的考核措施和具体的考核指标。例如：对目标成本变动率的考核(如表4.3所示)。表4.3Z项目成本分析成本科目目标成本结算成本成本差额变动率指标类型1土地费用536385363800%1.1土地出让金517035170300%1.2土地整理费用1.3土地补偿金1.4拆迁费用25525500%1.5股权转让土地溢价费1.6购地契税1551155100%1.7土地经营费1.8土地拍卖服务费10310300%1.9土地印花税262600%1.10其它土地费2财务费用278562678110754.01%3管理费用21742125492.31%3.1职工工资795767283.65%3.2工资附加费425410153.66%3.3办公费用989266.25%3.4业务招待费216232-16-6.90%3.5差旅费8783-4-4.60%3.6折旧及摊销686533.41%4前期工程334332321123.47%4.1调研评估费15414774.76%4.2设计费23992307923.99%4.2.1设计招标补偿费4.2.2规划设计费4.2.3建筑工程设计费23262242843.75%4.2.4立面工程设计费4.2.5环境工程设计费272700%4.2.6专项设计费2522313.64%4.2.7装修设计费4.2.8其他设计费2117423.53%4.3勘探测绘费353412.94%4.4工程监理费32131472.23%4.5工程造价咨询费339329103.04%4.6其他前期工程费95100-5-5%5基础设施5.1供配电工程318304144.61%5.2燃气工程5.3采暖工程310295155.08%5.4消防工程5.5市政管97%5.6雨、污排水639616233.73%6园林绿化道路35534961.72%7建安工程905938876018332.07%8公共配套731716152.09%9税金21384209324522.16%9.1营业税及附加14315140232922.08%9.2土地增值税50604964962%9.3所得税9.4房产35%10物业补贴费47546781.71%11土地使用税11511054.55%合计19657416879430621.81%根据表格可以看出，总计费用约减少3062万，为该项目节约了成本，总计节约1.81%，效果显著。主要是设定目标成本后，公司与设计和当地政府部门进行了战略协商，设计费用减少了，同时政府的相关费用（主要是人防异地配套及基础市政配套费）予以了减免；同时公共配套费及公共基础设施费，后期成本等费用都发生了减少；另外由于设计标准等的确认，目标成本的分解确认，对项目细致分析后，不可预见费的发生减少了。建安工程费减少1833万元，占总计费用节约数额的一半以上，主要是因为在招标阶段，多选择了一些良好的承包单位，根据调研比对可以发现，良好的合作承建商对工程的价格成本有者直接的关系，通过引进新鲜血液，在内部形成良好的竞争关系，打破价格壁垒，有效的降低了成本。同时在上文中提到限额设计也对建安工程成本的降低起了很大的影响，将前期设计审定的投资额和工程量先分解到各单位工程和分部工程，以保证总投资不被突破，真正做到用最少的投资取得最大的效益。根据目标成本与供货单位（桩基和门窗，总包，电梯等单位）进行了战略协商取得优惠价格，同时由于进行了设计优化及限额设计使成本进行了降低。在建安工程施工阶段，成本管理一直处于比较合理的水平，主要有以下几点原因：（1）通过科学合理的规划用工工种使得该工程中人工成本以及临时设施费用得到了很好的控制，偏差不大。在遵守项目进度计划的基础上，根据各阶段的用工特点，合理地分配工种以降低人工费、临时设施费。此外，项目组在加强管理的同时明确成本责任，提高了管理效率，降低了管理费用。（2）机械成本和办公费用也明显下降了。主要因为：在施工的过程中充分利用了自有机械和租赁机械，避免不必要的开支，降低机械的使用成本。此外，项目管理组在提倡节约理念的基础上，加强管理、奖惩有度，这就使得办公费用在一定程度上降低。（3）材料费用的降低幅度比较小，主要因为材料的现有市场价格已处于较低水平，没有下降的空间，而材料市场上的竞争又非常的激烈，所有降低的幅度就会比较小。又因为材料成本在项目总成本中占有重要的地位，所以，公司就应该合理使用材料，减少呆料，避免出现损耗材料、坏料和剩料的现象，从而提高材料的利用率达到节约项目成本的目的。

5目标成本管理方法实施保障5.1完善成本控制激励机制通过上文的案例分析，碧桂园集团对整个Z项目的进度和成本控制不力。这与缺乏成本控制激励机制有着非常重要的联系。企业在施工建设中的成本管理面临着新的要求与规范。企业如果想在激烈的市场竞争中谋求生存发展，不断做大做强，就一定要注重企业内部管理机制的优化，全面提升内部管理成效。激励机制是现代企业经营管理中的一个非常重要的部分，它在调动员工工作积极性、提高企业经营效益、不断完善企业文化建设等方面具有重要作用，它能够在最大程度上优化企业管理的整体成效。就本次案例而言，该项目作为一个房地产项目，首先要保证施工建设能够如期的完成并且在此基础上能够提高效率，越早完成，就能够越早的回笼资金。保证企业的正常运行。这就需要我们工作人员在工作时能够有强烈的责任意识和工作热情，激励机制就是指采取满足员工在心理、生理以及感情等方面的需求，以此来挖掘员工潜在能力的管理手段。那么碧桂园集团在Z项目中可以通过上述方法来把控整个项目的进度与成本控制，以此来达到节约成本的目的。在实施这个激励机制的时候，我们可以通过调整薪酬结构、完善福利待遇、提供职位晋升渠道等手段，来调动员工的工作积极性，激发内在动力。其次我们也可通过榜样激励、荣誉激励、归属感激励和情感激励等手段，来激发我们员工在工作中的竞争心态，比如说在不同的科室中，对于成本控制把控好的，项目进度快的颁发流动红旗，定期评选优秀员工、优秀团体并给与适当的奖励。两者相辅相成，共同构成企业激励机制的内涵。5.2完善成本核算管理体系通过上述的分析和梳理，针对Z项目的成本控制管理体系存在的问题，本文分析提出以下建议。企业进行项目成本管理本身就是一个及时发现问题、及时调整成本管理策略的动态过程。准确及时的会计信息在项目成本管理中至关重要，财务报表提供的信息，不足以满足项目管理的要求。这就使得企业有必要建立一个动态的成本核算体系。企业通过建立项目成本管理的方法，能及时发现项目成本控制管理过程中的缺陷，从而帮助企业管理层及时优化成本管理策略，保证项目成本控制管理方法的有效性。因此，项目成本管理能在很大程度上减少项目成本的增加。企业可以通过以下步骤完善项目动态成本核算体系：一是成立项目成本核算工作小组。上文中提到，会计信息流动尤其是成本控制管理信息的流动在项目成本管理中至关重要。因此，Z项目应在各项目部设立成本核算工作小组，并且以项目经理为核算工作小组的组长。项目成本核算工作小组也有必要设立一个联合部门账户，项目组其他部门应当对项目进行过程中的日常成本支出进行核算和审查，并及时与项目成本的预算进行对比，严格监控各个小组部门的成本支出是否超出预算，当某个项目组部门发现成本管理控制超出预算，应该及时将此信息反馈给企业项目财务管理部门。及时找出成本异常的具体生产内容。企业管理部门通过与生产管理部门密切配合，及时发现并解决企业成本控制的问题，采取有效措施，优化成本控制管理的方法。可见，项目成本核算工作小组使目管理重视成本管理的作用，实现成本管理自上而下的动态化和规范化。

二是建立项目成本预算反馈机制。对于项目的预算，企业应进行精细化管理。除了上级财务部们需要对项目作出预算，项目组各部门也应在企业总部的预算范围内，分别作出本部门的预算，这样可以使得预算得到统筹管理。另外，企业对于预算的管理，应当细致明确。如果项目组部门在项目进行中出现预算超支的情况，应当及时的采取有效措施，将预算费用降下来并找出相关原因进行总结纠正。通过这些措施，能在很大程度上保证对各项目部形成有效监督，保证项目的每个子项目按计划有序推进。5.3提高专业人员工作素质人是企业经营运作的主体，只有充分提高企业人力资源管理水平才能提高企业经营水平，Z项目作为一个房地产开发项目，需要投入大量的人力，需要拥有不同专业技能的人员，好的财务人员能够为企业制定更加完美的预算方案，好的设计团队能够为企业设计规划出最合理的施工方案，好的施工团队能够在规定的施工进度内保质保量的完成施工任务。完美的预算方案、合理的施工方案、保质保量的施工进度都能为我们企业节省大量的资金和时间成本，而这些都源于我们要有着专业的工作人员与团队。因此，企业在提高专业员工工作素质的方法上，首先要改善自己的管理方式，管理者要学会适当的放权，听取员工的建议与意见，对于好的想法要充分予以肯定，让员工能够意识到自己在发这个工作中所产生的价值，激发员工的工作的工作积极性，建立公司与员工之间的信任。其次，我们可以在项目启动前利用外部的资源对专业人员进行一个培训，当然在选择培训机构时要谨慎，资质和能力一定要过硬。让专业人员能够进行知识储备的更新，以便在工作中能够更加顺利的完成任务。最后企业要采取一些激励措施来激发员工的责任感和荣誉感以及提高自己的专业能力，比如对于考取含金量比较高的证书，工作表现突出的专业人员予以一定的奖励等。

结束语由于市场的成熟与发展，房地产行业在经历野蛮生长后，逐渐走向正轨，在日趋激烈的竞争中，房地产开发行业的利润进入了“微利”时代，企业想要获取可观的利润，就必须努力做好成本管控工作。本论文基于目标成本管理的项目成本控制探究，通过案例研究的方法，结合对房地产行业的特点，深入分析了碧桂园项Z项目的成本控制现状，并根据存在的问题采取了一系列优化措施。在研究中发现，虽然重视成本控制的房地产企业越来越多，但真正能够把成本做到