人力资源管理知识点 (一)

人力资源复习提纲

第一章人力资源管理概论

第一节人力资源概述

一、人力资源的含义

L人力:在《辞源》中说明为“人的实力”，详细来讲它是人类所具有的体力和脑

力的总和。即人的体力、智力和技能等。

2.资源：辞海把它说明为“资财的来源”。

二、人力资源及其相关概念

推动社会和经济发展，创建物质和精神财宝，

体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）

三、人力资源的构成

体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）

四、人力资源的特点

能动性、社会性、高增值性、再生性、动态性、高时效性

第二节人力资源的开发和管理

一、人力资源开发和管理的概念

人力资源开发一一国家或地区、企业、家庭、个人，教化等启智活动，培育

人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生。

人力资源管理一一各种社会组织，对员工的管理活动。合理运用，发挥作用,

推动发展

二、人力资源开发和管理的关系

人力资源管理

<----------------------------------A

输入阶段输出阶段淡出阶段

（受教化阶段）（从业阶段）（离退休阶段）

三、人力资源管理的内容力资源开发

i•选人：聘请、面试、测评、选拔

・留人：激励、职业管理

.用人：绩效考核、薪酬管理

•育人：培训、职业管理

•激励——人力资源管理的中心！

四、直线经理及人事经理的分工

职能直线经理责任人事经理责任

录用供应工作分析、工作说明书和最低合工作分析、人力资源支配、

格要求的资料，使各个部门的人事支聘请、打算申请表、组织笔

配及战略支配相一样。对工作申请人试、核查背景状况和举荐资

进行面试，综合人事部门收集的资料、身体检查。

料，做最终的录用确定。

保持公允对待员工、沟通、当面解决埋怨薪酬和福利政策、劳工关

和争端、提倡协作、敬重人格、依据系、健康及平安、员工服务。

贡献评价

发展在职培训、工作丰富化、应用激励方技术培训1、管理发展及组织

法、向员工反馈信息。发展、职业前程规划、询问

服务、人力资源管理探讨。

调整执行纪律、解雇、提升、调动。调查员工埋怨、下岗再就业

服务、退休政策询问。

五、人事管理及人力资源管理的相同

管理对象一一人

某些管理内容一一薪酬、编制、调配、劳动平安等

某些管理方法一一制度、纪律、奖惩、培训等

六、人事管理及人力资源管理的不同

传统人事管理人力资源管理

重在管理重在开发

以事为主以人为本

人是管理对象人是开发的主体

重视硬管理重视软管理

为组织创建财宝为组织创建财宝的同时发展

服务于战略管理个人

单一、规范的管理是战略管理的伙伴

酬劳及资格、级别相关度大重视特性化管理

软酬劳主要表现为表扬和精酬劳及业绩、实力相关度大

神激励软酬劳包含发展空间、自我实

现、和谐融洽的人际关系等

•••

第三节人力资源管理的发展历程

中国人力资源的特点

⑴人力资源数量上特别丰富

(2)劳动年龄人口呈较快的增长。

(3)劳动力整体科学文化水平低、素养差。

存在的问题：

结构上：人口总量过剩及机构性人才短缺

配置上：新型的管理体制不系统

开发上：适应性培训缺乏

激励上：合理的安排制度没有

企业管理方面存在的问题

•(1)人才留不住、招不进。

•(2)人力资源投资不足。

•(3)企业内部人力资源结构不合理。

•(4)既人满为患，又人才稀缺。

第二章人力资源管理理论

第一节人力资源管理基本理论一一人力资本理论

1、舒尔次的人力资本理论

・60年头诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论，他用这种

理论胜利地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长源泉之难

题，解开了当代富有之谜。他认为土地、厂房、机器、资金等已不再是国家、

地区和企业致富的源泉，只有人力资源才是企业和国家的富余之泉。

2、贝克尔的人力资本理论

・人力资本投资的微观分析，基本思路:

人力资本投资即是教化投资

提出了人力资本投资收入效应理论

3、丹尼森的人力资本分析理论

-在用传统经济方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，对其产

生的大量未被相识的剩余，它们不能由劳动和资本投入来说明的部分作出

大量的分析和说明。

4.人力资本

・综合各学者的观点，把人力资本作如下的定义：人力资本是指特定行为主

体通过投入确定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人

身上的价值存量。

•这确定义综合了判定人力资本的三大标准：可投资性、增值性和依附性。

・简洁地说，人力资本是依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存

量。

第二节人力资源管理的理论基础

一、经济学理论及人力资源管理

・现代经济学的两个重要分支学科：劳动经济学和新制度经济学对现代人力

资源管理创新有着特别大的影响。

•前者在传统人事管理向现代企业人力资源开发管理的转变中起到了重要

的作用；

•后者从组织管理的角度为人力资源开发供应了科学的理论依据；

・劳动经济学及企业人力资源创新

・劳动经济学包括两大探讨领域：宏观劳动经济探讨和微观劳动经济学，及

企业人力资源管理关系较为亲密的是微观劳动经济学.

二、科学管理理论及人力资源管理

泰勒：从阅历引向了科学

梅奥：确立了以现代人本主义为核心的理念

三、行为科学及人力资源管理创新

1.管理心理学及企业人力资源开发管理

2.人性假说理论及企业人力资源开发管理

・(1)X—Y理论的贡献主要有三点：承认员工潜能开发的可能性；指出员

工个人目标及组织目标的一样性；提出了人性化管理，即以激励为主的人

本主义管理思想，这些都是人力资源管理创新的基本指导理论。

•(2)“决策人”假设

•(3)“困难人”假说

3.需求理论及企业人力资源管理

•(1)需求层次理论

•(2)激励一保健双因素理论

*

第三节西方国家人力资源管理理论

一、X理论关于人性的假设

•人们工作是为了谋生，是被迫的，怀有厌恶感

・尽量设法躲避，多数人缺少雄心，不愿负责，追求平安甚于其他

•必需在受到强迫、限制、支配和惩处的威逼下，才能付出适当的力气去完成

组织的目标

•组织设计强调正规化，集中化

二、行为科学理论的人性假设---社会人假设

人的工作主动性有社会须要引起的

人际关系是影响工作效率的最主要因素

非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力气

管理者的领导方式及领导作风对激励组织成员有着不行忽视的影响

三、Y理论关于人性假设

・一个人对工作是有爱好，还是厌恶,取决于其工作环境；

・外部限制及惩处的威逼并不是使人们朝向组织目标努力唯一手段,人们在

为自己承诺的目标工作时，能够做到自我限制；

•个人的自我实现须要及对他们成就的嘉奖及确定，可以产生对组织目标的

献身精神；

•在适当条件下，人们能接受甚至寻求承但责任

•在解决组织问题中，多数人都具有发挥创建性才能的潜力；

•在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。

四、超Y理论关于人性假设---困难人

超Y理论关于人性假设

事实上同一个人，在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现，其潜

力也是各有不同的

――因此组织和管理应当依据详细状况确定

•人不但困难，而且变更大。

•人的需求随环境变更而变更。

•人是否情愿为组织作出贡献，取决于其需求状况及组织之间的相互关系。

•人依自己的需求及实力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准

的管理方法。

・超Y理论——权变管理

五、Z理论

1.Z理论的提出：

20世纪80年头美籍日裔学者威廉・大内从比较管理学的角度提出的一种

新的人力资源管理理论。

2.Z理论的主要观点：

1）人能相互信任。因为生存环境相同，价值目标一样，使组织成员之间可以

产生相互信任感。

2）人及人之间具有亲密性。在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的

亲密关系，使人情愿为他人和团体服务，甚至做出某种牺牲。

3）人及人之间具有微妙性。人际之间既可以相互沟通，又可能因各种冲突使

人际关系陷入僵局。

3.Z理论指导下人力资源管理模式的主要措施：

1）留意目标沟通。

为了促进人及人，尤其是管理者及被管理者之间的相互信任，必需使组织的目

标及宗旨为全体组织成员理解和接受，同时同心协力贯彻这一宗旨。

2）力求整体评价。

在组织中提倡爱心和激励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，从而使团体

结构保持稳定化。

3）协调人际关系。

留意探讨人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重评价及

缓慢的升迁制度。

第四节人力资源管理的基本原理

（一）系统优化原理

•（二）激励强化原理

•（三）反馈限制原理

•（四）弹性冗余原理

-（五）互补增值原理

•（六）利益相容原理

第三章人力资源规划

第一节人力资源规划的概述

一、人力资源规划的概念？

•人力资源规划（支配）就是

•依据企业的将来发展和环境变更，

•对实现企业目标所需的人力资源进行预料

•对现有的人力资源进行分析和规划，

•对可能的人力资源进出途径

•进行系统支配的过程。

二、人力资源规划的缘由：

1人力资源不能随时购买，须要一个培育过程，所以要从长计议；

2外部环境变更，使得企业实现战略所须要的人力资源数量和质量提出调整；

3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；

4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，

而人力资源从补充到适应须要确定时间，所以，先规划、支配企业现有人力资

源分布可能不合理，须要有支配地调整人资源供应和需求有确定刚性，所以须

要进行预先规划。

三、规划的目标：人力资源供需平衡

四、人力资源规划的内容

支配内容目标政策步骤预算

数量、素养、结构、绩效、扩大、收缩、稳时间支资金支

总体规划

满足度定、改革配配

广告、

人员补充类型、数量、结构、绩效人员标准、来

考试、

支配的改善等源、起点待遇

录用

任职条件、职务

人员运用部门编制、需求结构、绩

轮换范围刚好

支配效改善、职务轮换

间

选拔标准、资职务变

接替提升后备人才数量保持、提高格，运用期，提更引起

支配人才结构及绩效目标升比例，未提升的工资

资深人员安置变更

教化培训素养及绩效改善，培训类培训时间保证，教化培

支配型、数量，培训内容培训效果保证训总投

（待遇、考核、入，脱产

运用）损失

激励重点、工资增加工

评价激励人才流失降低，士气水

政策，激励政资，将金

支配平，绩效改进

策，反馈额

削减非期望离职率，劳资法律询

劳动关系参及管理、加强

关系改进，削减投诉率及问

支配沟通

不满诉讼费

安置费

退休解聘贬值，劳务成本降低及生退休政策，解聘

人员重

支配产率提高政策等

置费

聘请支配包括

须要人员类别、数量、时间；

特殊人力资源的供应问题及处理方法；

从何处、如何聘请；

拟订录用条件：工作地点、业务种类、工资、劳动时间，福利等。

成立聘请小组；

为聘请作广告及财务打算；

制定聘请进度表；包括起先时间、聘请地点、选定并培训聘请人员、确定

聘请准则，定出访问次数支配，做好活动预算。

升迁支配

现有员工能否升迁；

现有员工经培训后能否升迁;

过去组织内的升迁渠道及模式；

过去组织内的升迁渠道及模式的评价及影响。

人员裁减支配

人员裁减的对象、时间、地点；

竟够培训是否可避开裁减；

扶植裁减对象找寻新工作的详细步骤及措施；

裁减的补偿；其他有关问题。

员工培训支配

所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点;

现有员工的再次培训支配；

培训费用的估算。

人力资源保留支配

改进薪酬方案；

供应发展机会；

削减内部磨擦；

加强沟通；

减轻新进人员的适应危机；

改善工作条件；

实行轮岗制；

供应再培训机会；

改进升迁方法。

生产率提高支配

生产率提高及人力资源的关系;

建立生产率指标，供应详细的努力方向;

劳动力成本对生产率提高的影响；

提高劳动生产率的措施。

五、影响人力资源规划的因素

1企业战略和目标

企业发展稳定时，HR支配意义不大；而企业发展战略转型时，HR支配重

要，但困难。

2政府管理

如《劳动法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。

3一般经济环境

经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员支配。

4劳动力市场

不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前支配。

5工作资格要求

工作的性质，专业人员要提前支配。

六、人力资源支配的步骤模型

1.收集信息

A外部经济环境B内部

1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略

2技术，竞争2现有人力资源

状况

3教化发展趋势3跳槽率和流

淌状况

4类比和最好的阅历的信息

5劳动力市场

6人口和社会发展的趋势

7政府政策法规

2.预料人力资源的需求A短期和长期

B全部及各个岗位

3.预料人力资源的供应A内部供应

B外部供应

4.制定支配并实施A增加或削减劳动力规模

C发展接替支配

B变更技能搭配D发

展职业支配

5.支配过程的反馈A预料精确吗B

支配能否满足需求

七、人力资源支配的制定

企业战略规划

现有人力资人力需求预测

源核查

影喻供给因素

现有人力费人力供给人员净需求量

源预测

预期职位空

缺

劳动市场

社会政策

sts

劳动力过剩不再馍叁合同

劳芬愉出

执行计划屏筑退休

焙现工作时间

K

充

谑

升

ffw

第二节制定人力资源政策

•主要就是解决企业劳动力剩余和短缺

一、供需平衡时的决策

企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡,

出于激励的目的，也须要：

工作扩大化

工作丰富化

工作轮换

工作再设计

以及晋升、降级、培训等。

因此，人力资源的调整是常常性的工作。

二、员工短缺时的决策

（人员需求大于人员供应时）

・调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间

•培训提高技能和生产效率

・晋升，替补不足岗位

・重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备

•业务或人事外包外部聘请

三、员工过剩时的决策

•提前退休

・激励员工辞职

・员工交人才沟通中心或托管中心

・降低工资

削减福利

培训员工

扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）

-裁员

第三节人力资源预料方法

对未来实现组织n标所需要人员的类型和

数量的预测

一、人力资源需求预料

•（一）人力资源需求预料的涵义

・人力资源需求预料---指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为动

身点，综合考虑各种环境因素的影响，对组织的人力资源数量、质量和结

构等进行预料的一种人力资源规划活动。

・人力资源需求调查

・（二）一般调查应包括以下项目：

•组织结构的设置、职位设置及其必要性；

・现有员工的工作状况、定额及劳动负荷状况；

・将来生产任务支配，生产因素可变动的状况；

•（三）人力资源需求预料的方法

・1.定性方法

（1）德尔菲预料法（选择好专家，拟订好征询看法表）

德尔菲法是美国著名的兰德公司提出，用来听取专家们处理和预料重大技

术性问题的一种方法。它也常被用来预料和规划因技术的变更带来的对各

种人才的需求。

•在预料过程中，必需避开专家们面对面的集体探讨。为此须有一个中间人

或协调员，把第一轮预料过程中专家们各自单独提出的看法集中起来，加

以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预

料并说明修改的缘由。一般重复3—5次，专家们的看法即趋于一样。

・（2）阅历预料法

•阅历预料法就是依据以往的阅历对人力资源进行预料规划的方法。

•组织常采纳这种方法来预料本组织将来某段时期内对人力资源的需求。这

种方法比较适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预料规划。

2、定量分析预料法

・趋势分析法：过去的经营管理的趋势。依据数学中的回来原理对人力资源

需求进行预料的方法。分析组织过去确定时期的人员需求状况，一般分析

的年限为5—10年。趋势预料法有很大的局限性，因为组织人力资源需

求不行能只受单个因素的影响，而组织成本预算也会使组织人力资源需求

受到限制。

・比率分析法：经营管理因素及所需员工的数目之间的精确比率

・线性规划：在一些限定条件下，确定雇员水平

如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和

最小值等

回来分析法：确定将来所需员工的数量运用及劳动力需求相关的一些变量来

预料将来人员需要，如销售额、利润、投资额等

生产率预料法：每个工人每年生产多少个单位的产品

二、人力资源供应预料

・（一）人力资源供应预料的涵义

•一般认为，人力资源供应预料是指为了满足组织在将来一段时间内的人力

资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预料。

・人力资源供应预料须要探讨组织内部的人力资源供应和组织外部的人力

资源供应两个方面。

・（二）人力资源供应预料的步骤

•1.内部人力资源供应预料。

•2.外部人力资源供应预料。

・3.将组织内部人力资源供应预料和组织外部人力资源供应预料汇总，得出

组织人力资源供应预料。

・（三）人力资源供应预料的方法

・将来的供应量=现有的人员数量+流入人员的数量一流出人员的数量

人力资源的供应预料方法

・内部：组织内部全部的员工

1人员核查法

2管理继任支配

•外部：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。

人员核查法

对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状

况进行核查，驾驭人力资源整体状况

内部供应的分析方法

①、人员损耗分析

人员流出：解雇、工作时间减少、

提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员

辞职、内部提升

流动率：一年内离开的人员数乂inn%

人员替换法

.人员替代法是通过一张人员替代图来预料组织内的人力资源供应。

•人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人

均是潜在的供应者。

•人员替代法以员工的绩效作为预料的依据。

招聘

(2)

三、人力资源供需平衡

人力资源的需求和供应的预料完成之后，我们对员工供应预料和需求预料结果

进行比照，就有四种可能的结果：

・①供应和需求在数量、质量以及结构方面都基本相当；

.②供应和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配；

・③需求小于供应，这意味着组织在人力方面存在着过剩；

・④需求超过供应，这意味着组织在人力资源方面存在着短缺。

第四章工作分析

第一节工作分析的概念和作用

一、岗位分析的含义及意义

1、两个最基本的问题

面位的名称、级别

商位设置的目的

第一个问题声位的工作内容、任务和职贵

岗位的主要工作权利

百位需要的工作条件

南位与其他岗位的关系

百位在企业组织结构中的位直

医本学历和专业要求

在某一领域的工作经脸

必须具备的基本能力

必须接受的培训项目培训时间

年羚和性别要求

，注格和性向要求

2、岗位分析的其余三个问题

厂%三个问题

四个问题第五个问题

《策合这r个工作?百1位分5何时做岗z位分析？

人力资源管理专家负贵总

新组织投入运行时；

体柒划和审定；

哪些经历可以优先；现喀调禁、业务发展时；

主管人员结合企业实践.

哪些专业可以优先；工作内容与性质发生变化时;

参与或组织人员编写；

怎样的资格可以优先；兼并、犷无、增加生产线时;

在岗员工结合个人实践提

有过哪些培训可以优先;改变编制,手断定岗定员时;

供经验资料；

引进新设备,工艺、技术时;

人力资源部门做出规范、

建立相关制度时；

完整、系统的岗位分析；

3、工作分析的定义

定义：确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条

件的系统过程

二、工作分析常见术语

-工作要素：是指工作中不能接着再分解的最小动作单位。例如，饭店服务

员运输行李的工作有将行李搬运到行李车上，推动行李车等4个要素。

・任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，任务由多个工

作要素组成

・职责：是指任职者为实现确定的组织职能和完成工作使命而进行的一个和

一系列工作。例如销售经理要完成新产品推广的职责，须要完成一系列工

作，包括制定新产品推广策略，组织新产品推广活动和培训新产品推广人

员等

・职位：也叫岗位，负担一项或多项责任的一个任职者所对应的位置，一般

来说，由多少个职位就由多少个任职者

-职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的职们划

为同一职级，实行同样的管理运用及酬劳。

-职务：由组织中主要职责相像的一组职位组成，在组织规模大小不同的组

织中，依据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职

位。例如营销人员的职务有各种从事不同营销工作的人组成。

■职业：在不同的组织中从事相像活动的一系列职务职业生涯：是指一个人

在其工作生活中所经验的一系列职位、工作（或职务）职业。

第二节工作分析的内容和步骤

一、工作分析内容

1.工作说明（工作描述）

内容：工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。

2.工作规范（任职者说明）

内容：一般要求：年龄、性别、学历、工作阅历、生理要求、心理要求。

岗位分析流程

岗位分析方法——岗位分析6要素

基本信息岗位名称、所在部门、层级等

岗位目的该岗位存在的主要目的和价值

主要应负岗位的关键责任和产出成果，最

责任多不超过10项

岗位工作根据岗位应负的责任，赋予该岗

权限位相应的权利

■ffl衽职通常指担任该岗位需要的最低资

资格格和基本素质要求

工作关系该岗位在组织中的位置，通常用

图、表形式表现

岗位说明书模板

基本信息（及岗位相关的信息）

岗位名干脆上

称级职位

任职者干脆上

级姓名

所在部所在类

门

工作地所在层

点级

岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）

主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果，最多

不超过10项）

序

主要应负责任衡量标准

号

1

2

岗位工作权限（依据该岗位应负的责任，所给予的相应

工作权限）

最低任职资格（通常指担当该岗位所需的最低任职资格

和基本素养要求）

工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式

表现）

任职者：日期:干脆上级：批准人：

日期：日期：

岗位说明书内容

要素内容

1.基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、干脆

上级等基本信息

2.岗位目的该岗位存在的主要目的和价值

3.主要应负责任岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项

4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果

5.岗位工作权限依据岗位应负的责任，所给予的相应工作权限

6.最低任职资格通常指担当该岗位须要的最低资格和基本素养要

求

7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现

1、岗位名称=职能+职务。尽量及业界一样，便于比较和沟通；坚持名实相

符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可敏捷一些。

2.岗位目的

＞组织为什么须要这个岗位？

＞这个岗位为组织整体目标的完成担当了什么？

＞该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？

＞岗位价值一对部门KPI的支持

要点：

岗位目的分析要点

这个岗位为组织整体目标的完成担当了什么？

■该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？

•组织为什么须要这个岗位？

岗位目的表达形式

B“为”-“在”-“做”

B组织贡献一约束条件一主要活动

•一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，

也就是那些有“多种角色”的岗位。

3.主要应负的责任

岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要

点，最多不超过10项）

序号主要应负责任衡量要点

应负责任：为实现岗位目的，衡量要点：

依据该岗位任职者须要在哪些主要对岗位主要活动及其结果的评

各项领域通过哪些主要活动获得什价角度，及应负责任相对应，

1:作么样的最终结果重在牵引性。可以定性，也可

的重以定量。

应负责任的分析要点：

M性

＞分析着重于该岗位所产衡量要点一般包括：

排序

出的最终结果■时间（刚好完成率、开发

＞分析着重于达到最终结周期等）

果所实行的主要活动・质量（故障率、出错率、

一次合格率、客户满足

度、有效投诉率、可操作

性等）

■成本（投入产出比等）

■数量

4.岗位工作权限

岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它

包括：

（1）决策权、（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等

5.最低任职资格

最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素养要求）

＞教化水平

完成岗位基本职责所必需具备的学历,不能要求过高

或过低，也不是条件越多越好

＞专业要求

本岗位所必需具备的相关专业要求

＞学问技能

应具备的学

指为正确完成本岗位职责所应必需具备的专业学问

问

或技能

＞工作阅历

工作阅历的长短和工作阅历的类型

＞职业资格

要求任职者应当具备的职业资格、从业资格或特殊技

能

最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素养要求）

＞计算机技能

完成岗位基本职责所必需具备的计算机技

应具备的技

能的要求；最好要有等级或水平的描述

能

＞语言技能

完成岗位基本职责所必需具备的语言技能

的要求；最好要有等级或水平的描述

描述或列举出，为了正确履行岗位职

应具备的实

责，该岗位所必需具备的实力。实力要求一

力素养

般是指对该岗位而言最重要的实力。

>JOJ

自然条件要

＞年龄

求

＞蚀

二、工作分析的步骤

工作分析是一个全面的评价过程。这个过程可以分为四个阶段：打算阶段、调

查阶段、分析阶段、完成阶段.

工作分析步骤及各阶段的关系(P134)

发展趋势»反馈信息

第三节、工作分析的方法

方法优点

工作实践法直接了解岗位的实际工作情况以不适用于需要进行大量训综或

及岗位的各方面要求危害性的工作岗位

信息可靠性高，所需费用少，使用范围小；整理信息工作量

工作a志法容易掌握有关岗位的信息大；可能会产生信息失真

有助于了解岗位比较客观的信息；分析者对工人造成压力；不易

观察到一些突发事件；不适用

观察法能澄清某些疑问；能直观得到岗

位要求的个人资格于工作周期长的岗住

可为岗位分析、绩效评后提供第员工在面谈中可能夸大其工作

访谈法一手信息；了解员工需求及满意任务和重要性；比校费时

度；发现管理德性问题；较好沟通

获得职务的静态信息和动态特点；耗费大量时间；难以对工作完

关键事例法行为被观察和衡童；瞒定行为的整把握

利益和作用；获得资料

短时间内获取信息；内容有针对可能导致调查结果的偏差；不

同卷调查法性；员工容易作答；事后对结果能准确地描述他们的工作任务

的处理和分析；意见和建议梁道

关键事件法

由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出

某一工作绩效优或劣的行为事例

将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理

_________________♦急情况）__________________

.

命名和定义行为类别

根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为

___________________类别打分___________________

第四节工作再设计

一、工作设计概念

■工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内

容和流程支配。

■管理科学创始人泰勒提出的科学管理原则，主见用科学方法确定

工作中的每一个要素，削减动作和时间上的奢侈，提高生产率，这事实上

就是一种工作设计。

工作设计是要说明

①工作怎样做一最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。

②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地扶植个人成长和增加个人福利。

二、工作设计的方法

・1、以任务为导向：以泰勒的科学管理为核心

2、以人为导向

・（一）工作轮换

A.工作轮换是让员工在实力要求相像的工作之间不断调换，以削减枯燥单调

感。这是早期为削减工作重复最先运用的方法。这种方法的优点不仅在于

能削减厌烦心情，而且使员工能学到更多的工作技能，进而也使管理当局

在支配工作、应付变更、人事调动上更具弹性。

B.工作轮换的缺点，是使训练员工的成本增加，而且员工在转换工作的

最初时期效率较低，可能对组织的经济效益带来损失。

■（二）工作扩大化

A.是指扩大工作的范围。工作横向延长，它是指工作范围的扩大，目的在于

向员工供应更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项工作

更加娴熟时，提高他的工作量，同时相应提高他的待遇，会让员工感到更

加充溢。

B、例如，将一个原来只知道如何操作一台机械的员工现要求其操作两台或三

台机器，并未给予他更深层次的责任。补充工作内容则必需给员工给予更

多的责任。增加责随意味着给予员工更大的工作自主权，包括做确定和对

工作实施更多的自我限制。

，如有的员工所说：“我原来只有一件令人厌烦的工作，工作扩大化后，变

成了有三项无聊的任务。”这促使人们起先考虑如何将工作本身丰富化。

・（三）工作丰富化

A.工作丰富化（j.benrichment）是指从纵向上给予员工更困难、更系列化的

工作，使工作内容多样化。

工作丰富化能够使员工有更大的限制权，参及工作的规则制定、执行

和评估，从而使员工有更大的自由度、自主权，尤其是使一般员工具有了

管理人员的职能。

＞工作丰富化的五条原则：

增加要求

＞给予员工更多的责任

＞给予员工职务自主权

＞职务反馈

＞技术培训

3、以团队/价值为导向

第五章员工的聘请

第一节人员聘请的概述

一、人员聘请的概念

聘请：组织用以找寻或吸引求职者来填补一个岗位的过程。

二、聘请的原则

■1.宁缺勿滥原则。

■2.公开和公允竞争原则

■3.全面原则

■对报考人员必需从思想、品德、学问、实力、特性、过去工作的阅历和

业绩等多方面进行全面综合的分析、考察（考核）。因为一个人能否胜任某

项工作或者发展前途如何是由其多方面因素确定的，那些有德无能的人是

不行录用的，另外非智力因素对应聘者将来作为也起着特别重要的作用。

只有从总体上对应聘者进行考核，才能在聘请过程中做出正确的录用决

策。

■4.择优原则

■择优是聘请的根本目的和要求。只要坚持这个原则，广揽人才，选贤任能,

才能为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此。应实行科学的考

试考核方法，细心比较谨慎筛选。特殊是要依法办事，杜绝不正之风。

・5,级能原则

・人的能量有大小，本事有凹凸，工作有难，要求有区分。聘请工作，不

确定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长，职得其人,

这样才能长久高效地发挥人力资源作用。

三、聘请的过程

内施招的

招进行人事，整

।产生空缺职位W

决应聘外申请

策收取投名材料并整耳

工作分析

体构、资考试、面试刚r、发

科核实心理测试等布通知

录用人员

树前培训

困5-3人员招聘与录用过程用

第二节聘请渠道的选择

•依据招募对象的来源我们可将招募分为

■内部招募

■外部招募

一、内部招募

■（一）内部招募对象的来源有：

-L提升

・2.工作调换

・3.工作轮换

•4.内部人员重新聘用

■（二）内部招募的主要方法有：

■1.布告法

・2.举荐法

・3.档案法

二、外部招募

■外部招募的来源及方法有

■1.广告

■2.就业媒体

-3.校园聘请

・4.猎头公司

・5.电子聘请

・6.实习

第三节聘请的理论打算----能岗匹配原则

一、能岗匹配原则

b原因：

能级区

二、能岗匹配原则在聘请中的应用

（一）根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

申适用

管理者

第三节人力资源甄选测试

一、甄选测试步骤

■(1)初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。

■(2)初步面试——依据阅历和岗位要求剔除明显不合格者(初步面试的时间

一般5〜10分钟)。

■(3)心理和实力测试——依据测试结果剔除心理健康程度和实力明显不合

格者，或按确定比例淘汰低分值者。

・(4)诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过前面三个步骤的甄

选后，诊断性面试为最终决策提出确定性的参考看法。

-(5)背景资料的收集和核对——依据核对结果剔除资料不实或品德不良者。

■(6)能岗匹配分析——依据详细岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析其

实贯穿于测试的全过程，但前面几道“门槛”更侧重于“选优”，到诊断

性面试时，就应当对匹配度重点测试。

■(7)体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。

-(8)决策和录用——决策是依据聘请职位的凹凸而在不同层次的决策层中

进行，决策之后就交给相关单位作录用处理。

二、简历

♦投简历的目的？

♦整篇简历应包含的几项资料

L个人：身份，说明申请人的姓名，地址，电子邮箱地址和电话

号码等；

2,应聘职位：一般只填一项

3.专长：专家认为最多不要超过六行

1.学历：照实填写

5.经验：列举成就时要尽量数字化

&爱好及结尾部分：若有小区服务或义工性质的活动最好，可以

显示你热心公益，并有健康的人生观。

三、测试

■（一）心理测验法（P215）

-（二）评价中心法（P218）

・（三）视察推断法

・（四）纸笔测评法

四、面试

■（一）面试的概念及用途

1.面试：

■面试又称面试测评或专家面试。

■通过及被试者正式交谈，要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了

解被试者心理素养和潜在实力的测评方法。

•2.用途

・（1）它为考官或主试供应机会，以视察应聘者生理和心理上的特征；

■（2）它给应聘者和聘请者双方供应了面对面沟通及沟通的机会；

■（3）可以了解应聘者的学问、技巧、实力等。

・（二）面试的特点

第六章人力资源获得后的培训及开发

第一节员工培训及开发概述

•一、培训及开发的涵义

•培训及开发是一种为了提高员工的实力水平和组织的绩效而进行的有支

配、持续努力的管理活动。是人力资源部最常常进行的一项核心功能。

（一）培训及开发的区分

⑴培训时间较短，开发时间较长；

⑵培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；

⑶培训的内涵较小，开发的内涵较大。

1.培训及开发从内容上看

类别涵义时间内容

员工培训有支配地实施有助于员当前及将学问、技能

工学习及工作相关实力来

的活动。学问、技能和对

工作绩效起关键作用的

行为。

员工开发为员工将来发展而开展将来发展正规教化、在职

的正规教化、在职实践、实践、人际互动

人际互动以及特性和实以及特性和实

力的测评等活动力的测评

2.从培训及开发目的上看:

・(1)培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的学问和实力。如车床

或主管如何制定每天的生产进度表)

•(2)开发是为了将来职业生涯发展学习所需的学问和实力，着眼于更长

期