人力资源规划的含义

1.人力资源规划的含义

人力资源规划(Humanresourceplanning,HRP),又是别成为劳动力计划或人事计划。

定义是：使适当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程。

田纳西流域管理局(TVA)把人力资源规划过程定义为，对未来人力资源需求所做的系统

估计和确定为满足这些需求所需采取的行动。

2.概括人力资源规划与组织计划之间的关系

人力资源规划设计把基本的计划过程应用于组织对人力资源的需要上。为了使人力资源规

划有效，它必须源于组织的长期计划和运营计划。

从本质上看，人力资源规划的成功主要取决于人力资源部门能怎样把有效的人员规划与组

织的经营业务计划过程紧密的整合起来。

3.解释与战略相连的人力资源规划

所有的管理者，特别是部门管理着，都应该把人力资源规划看作是最重要的工作责任之

一。不幸的是，事情往往不是这样，许多管理着把人力资源规划看作仅仅是在做完其他事

情之后才做的事情。而且，管理者常常认为人力资源规划应该是只由人力资源专员来处理

的事情。但是，人力资源规划不知是一种人力资源职能，人力资源专员的任务是协调运营

管理者开发他们各自的计划，并把这些不同的计划整合成一个总体计划。然而，管理者个

人必须提供建构计划的基本数据，这个过程需要管理者和人力资源专员的共同努力6总的

来说，人力资源专员提供结构、动力和协助，而管理着必须积极的参加。

与战略相连的人力资源规划(strategylinkedHRP)是促进人力资源管理着和部门管理者之

间真正合作的最佳途径之一。它是以人力资源专员和部门管理者之间密切的工作关系为基

础的。

人力资源管理者在快及业务目标和人员管理方面的问题时，对部门管理者起到顾问的作

用。部门管理着反过来又有责任对人力资源目标和战略的经营业务方面的问题做出回答。

另一个重要的构成要素是最高管理层承担的责任，这对其他管理着和员工应该是清楚的。

把人力资源规划与经营的业务战略联接起来

熟悉经营业务战略

确保所有传统的人力资源计划能满足高级和职能管理人员的需要。

识别组织经营业务战略在人力资源方面的含义。

识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题，并告知恰当的职业管理者。

把经营业务目标转化成能够为人力资源传略计划提供基础的人力资源目标。

检查战略规划过程以确定涉及人力资源专员的新机遇。

4.确认人力资源规划的步骤

1,确定组织目标对组织中具体单位的影响

2.确定实现目标所需求的技能和知识（对人力资源的需求）

3.根据目前的人力资源确定追加的人力资源需求

4.开发行动计划以满足预期的人力资源需求

5.描述预测人力资源需求的不同方法

1.判断法

a.管理估计法（managerialestimates）：管理者主要以过去经验为基础

对未来的人员需要做出估计。这些估计可以由最高层管理人员做出

并向下船体，也可以由较低层的管理人员做出并向上传递来做进一

步的修订，或者是较高层和较低层管理人员的某种综合。

b.德尔菲技术（Delphitechnique）专家小组中的每一个成员对于未来

的需求将会是什么样做出独立的估计，也包括任何基本假设。然

后，由一个中间人把每一个专家的预测和假设提交给其他人，并允

许专家们按照自己的意愿修正自己的立场。

c.企业远景预测分析（scenarioanalysis）设计用劳动力环境扫描数据

来开发可供选择的劳动力方案。这些方案是通过召开部门经理和人

力资源经理参加的头脑风暴会议来制定的，他们预测在未来的五年

或者五年以后他们认为自己所需要的劳动力会是什么样子。

2.统计和模型方法

a.时间序列分析：用过去的人员安排水平（而不是工作负荷指标）来估计未来的人力

资源需求。研究过去的人员安排水平以得出季节性和周期性的变化、长期趋势和不

规则运动。然后，用移动平均数、指数平滑或者回归技术来推断或估计长期趋势。

b.人员比率；研究过去的人员数据以确定在各种职位或者职位类型中员工数量之间的

历史关系。然后，用回归分析或生产率比率来估计总的或关键组别的人力资源需

求，并用人员比率来把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键组别的需求。

c.生产率比率：用历史数据检查过去的生产指标水平。

作负荷/人员数量（在发现有连续或者系统关系的地方，人力资源需求九科一

通过用P值除以预测的工作负荷来计算）

d.回归分析：研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、生产水平和增加值，以得

出员工安排水平的统计关系。在相关性足够显著的地方导出回归（或多元回归）模

型。把预测到的相关指数数值输入到所得到的模型中，可以计算出相应的人力资

源。

3.基准方法

涉及彻底的研究内部的实际做法的过程，并用其他成功组织的运作方法来对它们进

行衡量。关于人力资源规划，其基准方法包括了解本行业中其他成功组织在预测什

么以及他们怎么样获得预测结果，然后，把自己的预测和方法与它们的进行比较6

可以雇佣咨询顾问或像行业协会这样的专业组织来帮助制定这种基准方法。基准方

法的一个主要优点是它迫使你考虑其他的做事方法。

6.界定基准这个概念

7.论述技能清单的目的

a.技能清单：把组织的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供所有员工的基本

信息，包括一份关于员工的性命、特定的特征和技能的清单。

b.托马斯・H•帕特恩概括了应该包括在技能清单上的七类信息：

1）个人数据：年龄、性别、婚姻状况

2）技能：教育经历工作经验培训

3）特殊资格Z：专业团体中的成员特殊成就

4）薪水和工作历史：现在和过去的薪水加薪日期承担的各种工作

5）公司数据：福利计划数据退休信息资历

6）个人能力：在心里或其他测试中的测试成绩健康信息

7）个人的特殊偏好：地理位置工作类型

c,技能清单的主要优点是它提供一种迅速和准确的估计组织内可利用技能的工具。

8.描述接续计划、承诺式劳动力规划和比率分析

a.连续计划：确定填补整个组织中关键职位的具体人员。常常与组织替代图连用。组

织替代图显示任职者和对给定职位的潜在替换者两方面的内容。

b.承诺式劳动力规划

是一种相对较新的方法，用来使管理者和员工考虑和参与到人力资源规划的过程

中。除了鼓励管理者和员工考虑人力资源规划外，承诺式劳动力还未人力资源规划

提供一种系统的方法。

它会提供下列信息的三份报告：

1）员工的供给、每一个人的晋升性和安置状况

2）组织的需求，它源于新职位和员工流动率以及每种工作的预计空缺

3）供给与需求的平衡或状态，包括姓名、职位和所有适合于晋升的位置

C.比率分析

它是有助于进行人力资源规划的另一种工具。在进行该分析时，有两个基本前提为

比率分析的基础。

1）从人力资源角度来看，组织的“活力”是根据它所拥有的在当前或者不久的将

来具有极大晋升可能性的人员，以及所确定的后备者来代替他们的程度来确定

的。

2）组织的“停滞”是根据员工不可能今生和没有确定后备者来代替任职者的程度

来确定的。

比率分析的最终产品是一个总体的组织活力指数，可以用它央做为组织人力资源活

力的总的测量标准。这个指数以组织中可晋升人员的数量和现存的后备者数量为基

础来计算。

9.列出人力资源规划的几种常见陷阱

a.身份危机：人力资源规划者工作在一个发挥和公司政策不明确、管理风格多样的环

境中。除非其有着很强的使命（方向）感，否则当组织质问他们存在的理由时，他

们常常要花很多时间去寻找一些有意义的事情去做。

b,缺乏最高管理层的支持；要使人力资源规划长期存活下去，必须要有至少一名有影

响力的高级行政管理人员的全力支持。这中支持能确保得到使人力资源规划方案获

得成功所必须的资源、可见度和合作。

c.初期活动的规模过分复杂：许多人力资源规划方案失败是由不过分复杂的初期活

动。成功的人力资源方案要缓慢地开始，当获得成功时再逐步扩大。开发精确的技

能清单和替代图是一个好的起点Q

d.缺乏与其他管理及人力资源职能的协调；人力资源规划必须与其他管理及人力资源

职能协调起来。不幸的是，人力资源规划专家倾向于专注他们自己的职能而不与其

他人交流。

e.缺乏与组织计划的整合：人力资源规划必须源于组织计划。

f.过分采用定性的方法：一些人把人力资源规划看作是一种用央跟踪人员进、出、

上、下和跨越组织中不同单位的流动的一种数字游戏，这些人对人力资源规划采用

一种严格的定量方法。另一些人则采用严格的定性方法，并把重点集中在员工所关

心的如个人晋生的可能性和职业发张等方面。由于这种情况经常出现，因此球的两

方面平