乳制品公司经营管理手册

乳制品公司

经营管理手册

目录

一、公司概况......................................................2

公司合并资产负债表主要数据........................................2

公司合并利润表主要数据............................................2

二、头脑风暴法....................................................3

三、盈亏平衡分析法...............................................4

四、决策的特征....................................................6

五、决策的定义....................................................8

六、决策的原则....................................................8

七、企业经营决策的程序...........................................11

八、企业经营计划的方法...........................................16

九、企业经营计划概述.............................................21

十、员工培训与开发...............................................28

十一、招聘的含义.................................................32

十二、产业环境分析...............................................38

十三、我国乳品行业市场规模稳步增长，产品质量得以保证............38

十四、必要性分析.................................................39

十五、发展规划...................................................40

十六、SWOT分析.................................................48

十七、法人治理结构...............................................57

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX有限责任公司

2、法定代表人：方xx

3、注册资本：1450万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2014-4-27

7、营业期限：2014-4-27至尢固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12545.0910036.079408.82

负债总额7104.935683.945328.70

股东权益合计5440.164352.134080.12

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入40153.7932123.0330115.34

营业利润6760.955408.765070.71

利润总额5673.394538.714255.04

净利润4255.043318.933063.63

归属于母公司所有

4255.043318.933063.63

者的净利润

二、头脑风暴法

头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，

1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法，它采用会议的形式，

引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫

无顾忌地发表独立见解，通过相互交流，在头脑中进行智力碰撞，不

断产生新的火花，使讨论得到升华，最终使得出的结论更富有创造性,

更具有挑战力。使用该方法时，应遵循如下原则：

（1）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加

者提出各种各样的想法。

（2）明确讨论问题的范围，以便使注意力集中。

（3）不能对别人的意见提出反驳和批评，不管这种设想是否可行

和适当。

（4）鼓励参加者对自己和他人已提的方案进行补充、改进和综合。

（5）追求数量，多多益善。意见越多，产生好意见的可能性越大。

（6）不允许参加者用先准备好的发言稿。

（7）与会人员一般在10〜15人，会议时间一般在25〜60分钟为

最佳。

与会人员的选择需要注意这样几点：

（1）如果参与者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员

中选取，领导人员不应参加，否则可能会对参与者造成某种压力。

（2）如果参与者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员

中选取，但不应宣布参与人员的身份和职称，不论成员的职称或级别

的高低，都应同等对待。

（3）参与者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，最好包括

一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

头脑风暴法能激发创造性思维火花，使参加会议的成员不断涌现

新的设想；获取信息量大，考虑预测因素多，提供的方案比较全面和

广泛。但同时也有缺点，比如：受权威的影响在所难免，不利于充分

发表意见，创造性思维会受到一定抑制；受表达能力的影响，有专家

虽有不错的设想而且很有创造性，但不能很好表达等。

三、盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成

本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状

况，从而评价选择方案，这种方法是企业经营决策的有效工具。

该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成

本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与

单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当

总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一

个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。

固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部

分成本°比如，固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经

费、计时形式的工人工资等。

变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当

企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生

产工人工资等。

进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。

利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘

出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风

险就越小，反之，风险就大。

通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业

盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是

反映企业经营状况的一个指标。

要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，扩大适销产

品的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。

了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是,

在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。

四、决策的特征

决策并非主观武断或盲目选择，科学的决策应当在科学、严谨、

认真、实事求是的分析基础上，掌握事物变化的规律，从而做出合理、

可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征：

1、目标性

这是组织的出发点和终结点。任何一个组织都有目标，因为目标

是行动的指南针，是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础

上确立要达到的结果和目的，这是决策的前提。目标的确立是决策的

首要环节。

2、可行性

决策是为了付诸实施，只能纸上谈兵的决策是毫无意义的，决策

的可行性是指：首先决策之前应有相关的资料、数据，而且最好要完

整、及时的信息；其次决策能够解决一定的问题，实现预定的目标;

最后决策应富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可行性。

3、满意性

决策必须根据既定的目标，运用科学的方法和手段，在评价各种

备选方案的基础上，选择一个较为满意的方案，这就是要求可供选择

的方案必须是多个，这样才有比较，最后在比较的基础上，要选择一

个满意的、合理的方案，决策才有意义。

4、过程性

决策不是一刹那的行为，而是一个过程。可以从两个方面去考虑:

首先组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。只有当这一系

列决策已经制定、相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为决策

已经形成；其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定

目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈，而

且多次反复才构成了科学决策的过程。

5、动态性、

决策不仅是一个过程，而且是一个不断发展变化的动态过程。从

识别问题到最后的方案实施，在这一过程中，不断变化的东西太多，

比如组织外部环境的突变、内部资源的短缺、负责实施的人曲解了决

策等，这些变化需要决策者不断修正、完善决策。

五、决策的定义

在日常生活中，人人都可能是决策者。例如：家里要购买哪种品

牌的洗衣机；周末去看电影，还是去郊游；吃了早饭去上课，还是不

吃就去上课等，都存在合理决策的问题。从管理者的角度来说，工作

的核心、企业成败的关键都系于决策，1978年度诺贝尔经济学奖获得

者西蒙提出：“管理就是决策。”

既然决策如此重要，那什么是决策？

简单地说，决策就是指做出决定。严谨说来，决策是为实现既定

的目标，借助科学的手段和方法，在两个以上的备选方案中，选择一

个令人满意的方案并付诸实施的过程。

在上述概念中，有以下三个关键词：第一，目标。这是决策的出

发点和归宿。任何决策都是依附一定的目标来做出，如果没有一定的

目标或者目标模糊，那就无从谈起合理的决策。第二，两个以上的备

选方案。决策的实质是选择，鱼和熊掌不可兼得，必须做出选择，没

有选择就没有决策。如果只有一个方案，就不存在选择，也就无所谓

决策。第三，过程。决策是一个过程，并非瞬间行动。

六、决策的原则

企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多,

既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理

的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民

主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、

决策的反馈原则。

1、决策目标明确性原则

没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。

因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而

决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时

既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。

2、决策的民主原则

决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充

分发挥专家和智囊的作生，调动各方面的积极性和主动性，使决策建

立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可

以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；

另一方面又为今后决策的实施提供了保证。

3、决策的可行性原则

再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要

求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社

会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预

测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,

还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。

4、决策的满意性原则

西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限

理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”

原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策

者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”

行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时

期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：①决策者对相关的

一切信息能全部掌握；②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化

能准确预测；③决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；

④决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，

无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此

决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜

的。

5、决策的系统性原则性

现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要

使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象

看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目

的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”

的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目

标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的

相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过

程中的动态平衡。

6、决策的反馈原则

反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一

切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,

决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预

定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应

的调整和修正，使决策趋于合理。

七、企业经营决策的程序

既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历

的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择

方案、方案实施与反馈。

1、识别问题

决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一

定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者

必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或

缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么

病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的

找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做

下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。

2、确定目标

发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取

决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标

准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,

决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就

会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有

的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：①在满足需要的前提下,

尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，

可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。②将

目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。③

目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协

调。确定的目标应符合以下要求：①全面详尽而有重点；②明确具体,

尽可能量化；③易于分解，责任落实；④先进合理，积极可靠，留有

余地；⑤各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性。

3、收集资料

21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商矶。信息是决策的客观

依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；

决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该

系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、

越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商

要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总

体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信

息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘

有经济价值。对收集资料的要求：①广泛性。即凡与目标有关的信息

资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。②科学性。即对收集来的

资料必须采取科学的方法进行加工整理。③客观性。即情报资料必须

客观地记载对象、时间、地点和数量等。④连续性。即要求情报资料

能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息

的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依

靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、

“数据库”等的作用。

4、拟定备选方案

根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可

行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：①实现的可能性。

即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。

②相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。③整体详尽性。即

尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；④方案可比性。即每一

方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定

量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个

具体步骤：①分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事

物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；②将内部条件和

外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种

估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；③将这些目标方案

同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须

努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，

在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。

备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己

或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二

是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的

再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十

分重要的地位和作用。

5、选择方案

每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一

个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，

应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证

主要有：①价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和

带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神,

投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡,

得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展

的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。②

可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预

计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇

达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策

整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影

响也需要进行可行性分析。③应变论证，就是指估计原有决策条件发

生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就

是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向

努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，

不致造成损失或尽量减少损失。

6、方案实施与反馈

决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程

不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的

实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程

中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和

变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者

重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”

的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。

以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条

地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交

叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶

段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把

决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行

活动。

八、企业经营计划的方法

企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚

动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方

法：滚动计划法和网络计划技术法。

（一）滚动计划法

滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是

把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是

把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的

形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及

时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，

即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动,

不断延伸。

知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前

延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续

性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期

安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细

远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。

滚动计划法的优点十分明显：

①使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做

出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大,

而滚动计划解决了这些问题。

②滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根

据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。

③提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对

整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针

对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活

动的作用。

滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普

及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。

（二）网络计划技术法

网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产

生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动

中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当

作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和

相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线

路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作

的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系

统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、

多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最

为合适，可以达到减少时间的目的。

1、PERT网络分析法的特点

①易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管

理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业,

便于管理者对它们进行监督、控制。

②系统性Q通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内

在联系和制约关系清楚她表示出来，使管理者对他们各自在计划中所

处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排,

处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。

③动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程,

可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物

力和财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。

④可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于

复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的

活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网

络图对每一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关

键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措

施指明了方向，有助于提高控制的效果。

(2)网络图的组成部分

网络图由箭线、虚箭线、结点和路线四部分组成。

①箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，

箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭

线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。

箭线的长短与活动所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。

在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序

之间的先后顺序和相互关系。

②虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。

③结点。结点用圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不

占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中

的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示;

介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项活动的开始

和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先

后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始,

标示在圆圈里面。

④路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可能的通道，

由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往

有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最

大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一

般用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为

非关键路线。

(3)绘制网络图有3个步骤

一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种

要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项作业的先后约束条

件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、

作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基

础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式

的网络图；三是找出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大

的路线°

九、企业经营计划概述

(一)计划的定义

在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业

要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做

好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计

划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的

发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废“，科学而周密的计

划是成功的一半。

计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和

检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划

包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情

况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实

际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未

来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行

动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。

从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一

个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做一确立实现目标的

方法和手段这样一个活动。

(二)计划的特点

计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新

性和指导性这六个方面。

(1)目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，穴

整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组

织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实

现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。

(2)普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要

组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。

虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但

是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理

人员都应该参与到这个过程中。

(3)预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的

蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将

发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上

完成的。

(4)首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、

协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的

基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所

以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促

使计划的实现。

(5)创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；

所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新

的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、

组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和

发展。

(6)指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体

成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具

有指导性。

(三)计划的种类

计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。

1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划°长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它

是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的

措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年

内将走向世界等这样的表述就属长期计划。

中期计划。中期计划的年限一般为1〜3年，是企业近期的发展计

划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地

结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备

工作就属于企业的中期计划。

短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，

是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。

2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。

指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于

具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向,

而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。

具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不

存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要

增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关

的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。

3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。

战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定

企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主

要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段

和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和

涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。

战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活

动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案

和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖

范围窄、内容明确、有操作性等特点。

4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。

综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产

经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综

合性计划，短期计划中也有综合性的。

专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综

合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发

计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综

合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。

5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。

从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都

需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计

划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等

方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。

（四）计划的意义

为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理

中有着至关重要的作用。

1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。

良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是

组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能

凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情

况出现。

2、计划是降低风险的手段。

计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正

是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。

计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况

进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲

击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变

被动为主动。

3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。

组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前

后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的

计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最

佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，

从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。

4、计划是设立标准，以利于控制的手段。

组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对

李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立

了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组

织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差,

使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义;

没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成

工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。

十、员工培训与开发

（一）员工培训的概念和目的

1、培训的概念。

员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员

工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。

2、员工培训的目的。

①向本企业员工传授广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技

能，以及团队建设技能等；

②强化员工的奉献精神。

（二）培训的必要性和重要性

（1）培训是协调人事矛盾的重要手段。

人与事的结合处在动态的矛盾运动之中，要解决这一矛盾，一要

靠人员流动（即用“因事选人”的方法实现人事和谐）；二要靠员工

培训，即用“使人适事”的方法实现人事和谐。

（2）培训是人才培养的主要途径。

组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身教育的一个重要

的途径。

（3）培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的

有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。

（4）培训是建立和强化组织文化的有效途径。

企业文化建立和强化不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活

动。培训是建设企业文化的重要环节，应把企业文化作为人员培训的

重要内容，在培训过程中宣传和强化企业文化。

（5）培训是培养企业核心竞争力的重要手段。

培训着眼于提高人的素质，而人才正是企业最根本、最主要的竞

争优势。

（三）培训形式分类

（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱

产培训。

在职培训即人员在实际的工作中得到培训；脱产培训即受训者脱

离工作岗位，专门接受培训；半脱产培训介乎上述两种形式之间。

（2）从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训

等。

文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素

质，为以后的进一步提高奠定文化基础；

学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，表现为更高的学

历；

岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点

而进行的针对性培训I。

(3)从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。

一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培

训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观

念、新方法。

(四)培训工作流程

培训工作流程主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实

施；培训评估。

1、培训需求分析。

需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。

2、培训设计和实施。

①培训设计主要要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法

设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容，选择相应的方法。

②在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法。如授课、

学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。

3、培训评估。

①培训评估的作用：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训;

二是对培训进行改进。

②从以下四个层次上对培训进行评估：反应；知识；行为；成效。

（五）员工培训须避免的失误

1、肤浅的培训。

培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风，社会上流行什么培

训，就对职工进行什么培训；或贪新求洋，在培训项目的选择上喜欢

猎奇、崇拜国外的培训教师和课程。

2、填鸭式的培训。

在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过

长时间的学习。

3、不考虑投入和产出的培训。

培训也是企业的一项投资，要认真考虑产出效益，造成培训资金

浪费常见的有三个原因：一是盲目投资；二是培训对人不对事；三是

把培训当成游玩的机会，名日培训，实则游玩。

十一、招聘的含义

招聘是指用科学的方法，吸引和安置潜在的组织职位空缺的申请

人的过程。

（二）企业员工招聘与录用的程序

员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过

程，完善的招聘与选用工作程序是企业人力资源管理的经验总结，也

是企业做好招聘与选用工作的保证。

当企业发展到一定阶段之后，就可能产生员工年龄结构老化、部

分员工因工作需要而调动、少许员工因各种原因而被解雇等职位空缺

问题。这样，人力资源部门的工作就回到了起点，又开始重复上述程

序。所以，企业员工招聘与选用的程序是一项完善的系统工程。

（三）企业员工招聘与录用的方法

企业在员工招聘与录用工作中采取什么样的方法至关重要，不同

的企业可.根据实际情况选择适合自身特点的方法。但是，一般较为常

见的方法有以下几种：

1、笔试

笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法，由于受中国教育制

度的影响，许多应聘者都比较习惯这种考核方式，这样也可以给应聘

者尤其是刚毕业的大中专学生带来一些信心，让他们能在接下来的考

核程序中发挥得更出色。

2、面试

由于笔试只能反映应聘者掌握知识的情况，并且具有一定的偶然

成分，所以它还应该结合面试方法，进一步考核应聘者的能力，这样

可以从多个角度去了解应聘者的信息。

3、心理测验

心理测验是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺

激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出

量的评定。其目的是用以判断应试者的心理品质与能力，从而考察应

试者对招聘职位的适应性和显示应试者的在某些工作上的可能成就。

(四)招聘渠道

1、内部招聘

20世纪50年代，美国有50%的管理职位内部填补，现在已达90%o

(1)优点。

一是外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；

二是双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；

三是强化了忠诚度，便于长期决策。

(2)缺点。

一是未提升的人会不满，应做解释工作；

二是有“内定”倾向；

三是从同级产生时易引起工作集体不满；

四是外边新鲜空气不易进来Q

2、外部招聘渠道

(1)招聘广告。

选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒

体上做。优点是速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企

业有操作优势。

(2)职业介绍机构。

何时采取这种方法：

a.根据经验艰难吸引足够量的合格人员；

b.只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失；

c.急于填补关键岗位；

d.要招现在还在职的员工；

e.缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。

(3)猎头公司。

a.特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，

擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但

费用高，是所荐年薪人才的1/41/3。

b.注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，

常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴

趣。

(4)校园招聘。

这是专业人员、技术人员的主要来源。

选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本

专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师

资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。

注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时,

新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是

最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍

了经营与管理能力的进步。

常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念

品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；了解跨国公司选人

办法。

学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长

潜力、招聘人的表现行为特征。

员工推荐与申请人自荐

研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始

时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500〜

2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。

(5)其他招聘方法。

电子招聘：范围广、速度快、节约费用。

公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。

(五)录用测试方法

1、能力测试。

包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。

2、人格与兴趣测试。

常用方法是影射法。

3、工作样本法。

如情景测试、操作能力。

4、测谎器法。

准确率达70%〜90%,广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银

行金融机构、情报机构的人员录用。

(5)笔迹判定法。

根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，

是否是一个循规蹈矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人

相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表

明，85%的欧洲公司采用此方法。

(六)影响面谈的因素

1、第一印象效应。

有时即使延长面谈时间也无济于事。

2、强调负面材料。

一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样

程度优点、缺点，强调缺点。

3、考官不熟悉工作要求。

经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。

4、权重错重。

经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。

5、招聘规模。

6、对比效应。

如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。

7、身体语言与性别。

十二、产业环境分析

实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、

绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,

任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力

进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提

档进位、率先绿色崛起。

十三、我国乳品行业市场规模稳步增长，产品质量得以保证

我国乳品行业市场规模近几年稳步增长。随着生活水平的提高，

我国居民愈发重视身体健康。由于乳品具有一定的营养价值，近几年

消费者对乳品的认可度有所增加，我国乳品行业市场规模稳步增长。

根据欧睿数据，我国乳品行业的市场规模从2006年的1684亿元增加

至2020年的6385亿元，年均复合增速为10虬预计未来几年我国乳品

市场将延续增长态势，2025年我国乳品行业的市场规模有望达到8100

亿元，CAGR5约为4.87%。而推动我国乳品市场规模增长的因素主要包

括品类高端化、消费升级、需求增加等。此外，2008年三聚氟胺事件

爆发后，国家相继出台了一系列政策，加大行业内部整顿以优化市场

环境，对我国乳制品市场的发展亦起到一定的支撑。

我国生鲜乳与乳制品抽检合格率维持在高位水平，产品质量得以

保证。2008年我国三聚氧胺事件爆发后，国家高度重视乳品的质量安

全，乳品监管愈发严格。与此同时，国家健全了乳制品行业的市场准

入和监管制度，并加强了产品在生产、加工和各流通环节的监管，三

聚氟胺等重点监控违禁添加物抽检合格率连续12年保持100%,乳品质

量目前已得以保证。艾媒数据显示，近五年我国生鲜乳与乳制品抽检

合格率维持在99.8%及以上。2015-2020年，我国生鲜乳抽检合格率从

99.30%增加至99.80%,乳制品抽检合格率从99.50%增加至99.80%0

2021年前三季度，我国乳制品抽检合格率保持在99.80机

十四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争n获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

十五、发展规划

(一)公司发展规划

1、发展计划

(1)发展战略

作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高

速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以

“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节

能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优

良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。

(2)经营目标

目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将

进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；

进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一

步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生

产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司

治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打

造成为行业的标杆企业。

2、具体发展计划

（1）市场开拓计划

公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的

消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如

下：

a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门

联动机制，提高公司对市场变化的反应能力；

b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人

员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性；

c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联

网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;

d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场

的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。

（2）技术开发计划

公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识

产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基

础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行

相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的

维护。

为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强

化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制

定，不断提高企业的整体技术开发能力。

(3)人力资源发展计划

培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞

争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才

的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此,

公司将重点做好以下工作：

&、加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；

b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教

育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素

质；

c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和

自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。

d、积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源

管理体系，充分调动员工的积极性。

(4)企业并购计划

公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的

综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参

股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业

资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争

能力。

(5)筹融资计划

目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开

发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经

营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等

多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动

公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为

公司的长远发展筹措资金。

3、面临困难

公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略

规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制

等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营

销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理

使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发

展，实现各项业务发展目标。

(1)资金不足

发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单

一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力

较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将

成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的

资金，公司的发展计划将难以如期实现。

(2)人才紧缺

随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营

管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提

高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对

募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。

4、采用的方式、方法或途径

建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市

场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未

来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的

实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及

时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力。

（1）内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面

临的挑战

公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满

足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才

的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司

发展需要。

为此，公司拟采取下列措施：

（1）加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系

和公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入

公司，提升公司综合竞争力；

（2）进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造

团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司

人才队伍的稳定性和积极性；

（3）加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队

伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。

（2）以市场需求为驱动，提高公司竞争能力

公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政

策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，

开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善

和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的

战略发展目标。

（二）保障措施

1、强化督促考核

制定细化年度工作方案，建立监督检查和绩效考核机制，明确重点

工作和项目，充分发挥骨干企业的主题作用，充分发挥骨干企业的主体

作用，凝聚相关部门、企业合力，确保各项任务和政策措施的落实。

2、强化政策导向作用

研究制订促进区域产业结构调整转型升级产业政策，引导企业优

化现有存量，调整产品结构，培养新型产业，促进产业升级。

3、开展宣传推广

通过多种形式深入宣传发展产业现代化的经济社会环境效益，广

泛宣传产业相关知识，提高社会认知度认可度，营造各方共同关注、

支持产业现代化发展的良好氛围，促进产业现代化持续稳定健康发展。

4、加大招商引资力度、引进综合实力和创新能力强的企业

抓住世界范围内第三轮产业转移的机遇，根据产业转移的速度加

快、规模扩大，产业链条全球配置、产业转移层次提高，跨国公司在

产业转移中的主导作用更加突出等特征，加强开放和引资工作。加大

对外宣传力度，积极参加中国东西部合作与投资贸易洽谈会等国内重

大经贸和会展活动，增进了解，扩大合作。以各种专题对接洽谈会、

发展投资对接会、专题招商会等活动为载体，开展专题化的招商引资

活动。组织企业开展广泛的洽谈对接，引进战略投资者，促成更多的

项目签约。创新招商机制，加强全省招商引资的协调工作，避免恶性

竞争、无序竞争。学会“选资招商”、“精细招商”，建立利用中介

机构代理招商的商业化运作模式，利用中介机构的特长及网络系统，

开辟更广泛的招商渠道。

5、研究制定配套政策

拓宽资金渠道，引导社会资本，加大对共性关键技术研发投入。

设立行业发展专项资金，对行业企业给予贷款贴息。将行业评价标识

信息纳入招投标、融资授信等环节的采信系统。研究制定行业专项财

政补贴和企业增值税优惠政策。

6、优化产业发展环境

引导企业积极履行社会责任，严格规范市场秩序。积极发展混合

所有制经济，大力发展民营经济，进一步增强市场主体活力。

十六、SWOT分析

（一）优势分析（S）

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，

形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的

技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而

成IO

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队

公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验

的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公

司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司

保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。

3、公司具有优质的行业头部客户群体

公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌

形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合

作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解

更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞

争力。

4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位

公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞

争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保

障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品

的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有

力支撑。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力相对不足

近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品

市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升,

公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和

业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变

以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式,

以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

2、规模效益不明显

历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据

了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益

仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规

模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

（三）机会分析（0）

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

（四）威胁分析（T）

1、市场风险

（1）市场竞争风险

目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市

场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要

技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家

对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都

在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源

向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞

争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务

和经营业绩将会受到不利影响。

(2)原材料及能源价格波动风险

若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定

价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。

(3)宏观经济波动风险

近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济

发展特别是外贸出口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下游

客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关行业

的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和

经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的

风险。

(4)人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险

随着汇率制度改革不断深入，人民币汇率波动渐趋市场化，同时

国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业

的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的

风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎。

如果未来国际间贸易摩擦加剧，将会产生对相关行业发展不利影响的

风险。

2、环保风险

随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施,

国家对相关产业提出了更高的环保要求，公司的排污治理成本将进一

步提高。公司历来十分重视环境保护工作，持续加大环保方面投入，

严格遵守环保法律法规，未发生重大环境污染事故和严重的环境违法

行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准，或操作人员

不按规章操作，可能增加公司在环保治理方面的费用支出，将面临一

定的环境保护风险。此外，若国家进一步提高环保标准，公司上游生

产企业也面临较大的增加环保投入的压力，公司存在采购价格上升的

风险，从而影响公司的盈利能力。

3、技术风险

（1）技术开发风险

近年来，公司紧密把握产品市场发展趋势，密切跟踪客户个性化

需求的变化，开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽

相同，新产品的更新速度较快，这要求公司紧跟客户的需求变化，对

工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动

的前瞻能力较强，具有较强的新工艺开发能力，但由于新工艺的开发

需要投入较多的人力和财力，周期较长，开发过程不确定因素较多，

公司存在技术开发风险。

（2）技术流失风险

公司一贯重视科技创新，经过多年的研究和开发，公司在高质量

产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀，形成了技术流程先进的工艺,

有力支撑了公司的快