大型企业人力资源咨询售前方案

企业人力资源咨询

售前方案人力资源管理诊断人力资源规划组织管控体系组织体系设计薪酬福利体系设计绩效管理体系设计中长期激励体系设计高管薪酬绩效体系设计目录“人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、资料调研、标杆对比等多种方式对企业的人力资源现状进行诊断分析，通过数据等信息的搜集与分析，得出诊断结论与改进建议，以供企业进行人力资源相关事项的决策提供专业的参考资料调研现场访谈调研问卷调研外部调研其他调研企业内部现状与外部行业对比分析诊断调研小结诊断报告/建议方案项目小组讨论组织体系岗位体系人力资源管理政策薪酬激励体系绩效考核体系员工培训体系员工招聘体系员工满意度工作流程与制度企业文化……EHMD诊断系统理论模型：

借鉴中智诊断模型，开展企业人力资源管理提供全方位诊断，诊断企业人力资源管理中存在的问题，构建最符合企业需要的人力资源解决方案中智EHMD诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度（十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力资源管理的管理环境、管理对象、人员管理、组织发展四大维度，招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系、能力建设、企业文化、转变管理、组织管理九大模块（二十六个维度）进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管理与企业发展的吻合程度，并提出提升人力资源管理的建议。EHMD诊断系统：

最终呈现“九大模块、二十六重维度、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体系人力资源管理水平判别系统组织管理企业文化薪酬福利绩效管理培训发展招聘配置员工关系能力建设转变管理战略管控机体形态运行机能精神内涵外显形态导向与策略工具及应用效果评价绩效界定绩效评价绩效反馈培训目标培训实施培训评估人才需求获取配置效果评估基础管理融合管理提升管理行为规范能力引导双赢发展外部环境主体素质积累整合………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………管理模块判别维度管理重点判别指标中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法：根据企业的不同需求及诊断结果的精度与深度，一般企业诊断调研可采取问卷调研、员工访谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研效果。员工访谈调研资料分析调研…………现场走访调研企业诊断方式问卷调研标杆企业对比调研EHMD诊断系统成果示例：诊断结束后，中智将提供企业人力资源管理诊断分析报告，帮助企业从各个人力资源管理模块剖析自身人力资源管理水平。同时，中智有十年强大的常模数据积累，能提供有力的市场标杆，令企业在了解自身状况的同时也与外部数据进行对比，协助企业寻找自身管理的市场定位，客观地解读诊断结果。Sample诊断具体内容

组织岗位体系

薪酬激励体系绩效管理体系9基于调研问卷的员工认识分析问卷调研模块说明10组织定位与功能原因、问题岗位职责原因、问题制度与流程原因、问题本次问卷调研组织体系模块，主要包含组织功能定位、组织运行效率、岗位设置合理性四个方面的内容：

组织功能定位岗位设置合理性组织运行效率整体满意度：员工对组织及岗位体系模块的整体认可度接近60%，明显高于问卷调研整体满意度水平11在组织结构与岗位分工模块中，员工对所在部门的岗位设置和分工的认可度最高；相对而言，员工认为公司组织定位与功能界定基本清晰，但是公司各部门职能还需要进一步培育和发展，以支撑公司业务转型和快速发展；相反，员工认为公司整体的组织运行效率需要加强。原因在于，公司处于快速发展、业务转型阶段，组织效率的提升不仅以组织功能划分为前提，还需要规章制度和业务流程的跟进和优化；对此，在进一步明确、培育和发展各部门功能基础上，还需要优化公司规章制度和业务流程、以及人员配置，才能确保各部门功能的良好运转，提升组织运行效率，支撑公司业务转型快速发展。模块内容员工满意率满意率排序员工对岗位设置和分工的认可度72%1员工对岗位工作量分配的认可度62%2员工对组织定位与功能的认可度52%3员工对组织运行效率的认可度32%4组织定位与功能：对于公司较为成熟业务，大部分员工对现有部门分工界定较为认同，而对于新业务，各部门理解存在差异12分析：目前，超过60%员工认为部门之间职责分工较为清晰，业务权限和责任明确，以及超过75%员工认为部门规章制度和业务流程得到较好执行和落实；同时，超过20%的员工认为公司的组织结构不够完善，尤其是公司业务加速转型，特别是随着新的业务业态的发展。部门类别存在推诿或扯皮现象的主要原因（原因1-3根据选择该选项的人员比例排序）原因1原因2原因3营销板块业务流程不合理部门/岗位职责不明确规章制度不健全开发板块部门/岗位职责不明确业务流程不合理部门本位主义生产板块部门/岗位职责不明确业务流程不合理规章制度不健全支持板块业务流程不合理部门/岗位职责不明确部门本位主义岗位设置与分工：大多数员工表示在工作中较少发生相互推诿扯皮现象，主要在于分工的不明确和业务流程的不合理，因此需要进一步明确职能分工，以及改善合作关系13分析：统计表明，生产板块认为在工作中的推诿和扯皮现象最为严重，而公司开发板块相对情况较好；不同板块对产生问题的看法较为一致，普遍认为部门/岗位职责不明确、业务流程不合理是主要原因，主要因为一些新成立部门以及相关部门涉及到职责的调整还未完全到位，同时部门职责的调整的同时业务流程未同步调整。组织运行效率：近一半员工认为组织运行效率有待提升，需要进一步完善职责体系，通过专业化建设提升组织运行效率14分析：接近50%员工认为对部门规章制度和业务流程需要改善；管理岗位人员将各岗位专业能力的提升看作是改善工作效率的首选方法；相对而言，基层员工看待解决效率问题的角度更多地关注横向的工作划分，认为职责体系完善可提高效率；从外部调研可知，管理是一个立体的结构，分工是手段而不是目的，通过专业化建设提升每个岗位的工作质量和效能，才是有效改进组织运行效率的好方法。组织结构与岗位分工模块：在公司存在转型背景下，员工对组织岗位体系产生着不同认识15维度调研小结组织定位与功能部门职能定位和权限较为清晰在公司快速发展转型过程中，认为组织结构存在优化需要组织运行效率通过职责分工优化和业务流程改善提高工作效率健全规章制度、岗位职责体系完善和人员能力加强也是提高工作效率的途径岗位设置与分工员工对自身岗位工作情况的认同度较高明确职能分工，以及改善合作关系可改善推诿扯皮现象16基于战略发展的现状分析公司发展历程17初创与成长快速提升未来发展初创与成长：2004-2008年，定位单一，采取“生产线延伸”快速提升：2009-2012，企业奋斗目标明确，依托上海大众，形成多种业务共同发展，成效显著战略转型：2013-2015年期间，推进业务转型和组织转型，实现结构优化，实现改装产业链整合组织特征•以单一功能为主•组织设置较为简单、集中•内部管理逐步规范•对组织分工与岗位体系的完善提出要求•根据新的发展定位，组织功能再发育与完善发展重点•依托上海大众，承担业内改装业务为中心，得以发展壮大•依托上海大众平台，业内与业外业务并行发展•试制业务迅速发展•个人改装业务积极筹备，蓄势待发•巩固提升上海大众业内业务•市场拓展和业务结构优化•拓展试制业外业务•拓展个人用户市场•

集成式产品及服务公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长18战略目标体系总体定位3年战略目标经济目标依托大众，服务大众成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业；形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式；拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。财务经营指标年份主营业务收入（万元）利润总额（万元）利润率收入增长率业内市场比重2013年14,357.311,851.7512.90%14.43%72.19%2014年15,505.892,101.1313.55%8.00%72.96%2015年16,281.192,264.4813.91%5.00%72.96%资料来源：上海大众联合汽车改装有限公司2013-2015发展规划组织策略和功能定位：公司战略目标决定了组织策略和组织功能定位，并强调了组织各功能模块的重点职能建设19组织功能定位：五大功能模块的确定组织发展方向产品开发与技术创新品牌与营销体系建设一体化运营与管理平台建设人才建设与企业文化自主研发新产品开发运营与分析供应商管理生产精益化重点职能人才建设企业文化建设品牌建设营销体系建设组织发展方向功能三：营销管理功能四：运营管理功能五：职能管理功能一：技术研发管理功能二：生产制造组织功能现状分析：公司现有组织功能虽然较为适应业内改装业务的发展，但却无法适应多种业务的发展，需要进一步完善支撑业务发展的组织体系，强化多业务的横向协调与整体监控20管理层技术研发管理生产制造职能管理职能线三大业务业内改装业务个人改装业务营销管理运营管理试制业务业内改装业务成熟，公司组织较好支撑业务发展；试制业务的快速发展，商务接单、生产功能较为集中；技术研发、运营营销等职能还未有效整合。个人改装业务处在试水拓展阶段，需要构建新架构，搭建与公司总部各职能条线的分工，实现高效率运作。新事物业务与职能缺少关联部门职能分工现状分析：组织五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在弱化、交叉或空白21尤其是新独立部门，还处在职责搬家和分割中，需进一步明确功能定位。Sample营销管理技术研发管理生产制造

经营管理

职能管理组织部门构成组织五大功能部门职能分析品牌建设新产品研发质量体系建设生产运作经营分析IT管理人才队伍建设各职能模块管理部门职能分工现状分析示例-经营管理部：经营管理部处于支持板块，作为资源调配和经营管控的功能定位，目前主要是供应商开发与管理、业内业务管理职能，而横向协调和整体监控较为弱化、缺失，需要明确部门职能定位和职责分工22经营信息管理企业经营分析管控合同签订与管理业内业务报价与结算管理ERP系统管理与维护功能弱化经营信息管理是掌握企业经营情况的重要手段，而经营分析则是从全局的角度把握公司经营走向及运营状况的必要方法；目前功能仅表现为电泳生产信息统计，报告、报表编制，未从整体上开展常态化的经营分析和管控，为公司经营决策提供依据。经营管理部供应商开发与管理功能缺失仅承担业内Buypass、电泳等业务的报价、结算，未包括上海大众试制业务，未实现归口管理。职责交叉在合同管理方面，负责管理非生产性或服务物资采购、工程类搬迁合同、委外监理合同、审计合同等，与总经办存在交叉。Sample一体化管理平台有赖于IT平台的支撑，打造一体化的集成应用平台势在必行。目前ERP系统管理职能仅存在简单维护工作，且ERP使用与管理权限模糊，不易于风险防范。功能弱化岗位设置分析：目前虽然部门内部有相对分工，但无稳定的岗位体系，岗位设置名称统一化，不利于专业化分工，容易导致因人设岗或“岗随人走”23岗位设置岗位名称比较统一，模糊体现岗位职责员和专职为不同岗位，但仅体现为层级不同，职责相似，混淆岗位纵向职级划分和岗位分工，不利于专业人才提升和人员编制管理Sample组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题24组织功能体系结构体系公司的组织定位明确公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司多元化业务的不断深入，要求组织功能持续优化公司现行组织结构有待梳理优化，以支撑业务转型发展新建门店需要构建组织架构，而根据目前试水阶段需要搭建针对性的组织架构岗位名称统一化设置，未按照组织功能模块的划分设置岗位体系，容易导致因人设岗或“岗随人走”岗位设置时未区分岗位特征，岗位设置依据不明，不相容岗位未进行分设员和专职为不同岗位，但仅体现为层级不同，职责相似，混淆岗位纵向职级划分和岗位分工25组织与岗位体系优化建议围绕公司发展战略，依据三大业务不同发展模式和不同阶段特征，明确组织定位与分工，并不断培育和发展组织各部门功能，以支撑公司转型发展26发展阶段发展目标组织定位与分工组织功能关键词多元化阶段性一体化多元化：要求资源整合和协调，以适应不同业务发展模式和发展周期的需要；阶段性与一体化：未来公司转型发展规划要求组织转型分步骤实施，采取过渡方案与一体化的经营管控平台相结合，兼顾短期和长期需求有力支撑公司业务转型和市场拓展。公司总部：公司多元化定位要求强化公司总部职能，同时多种业务不同的经营模式和发展阶段，要求明确部门职能，逐步使各功能得以培育和发展；新建门店：公司阶段性的发展定位要求构建过渡和未来版的组织架构，以支持个人改装业务的持续发展。组织体系整体优化建议：基于公司发展战略和组织功能定位，明确公司总部各部门定位和功能，并针对门店新业务试水，依据现状设计过渡方案，采用阶段性的方法以逐步适应向完全面向客户的组织结构形式演进27兼顾现状与未来发展：确保当前落地的可实现性及未来发展的可扩充性针对薄弱，明晰职能：补充部门缺失功能，加强部门内需重点加强的功能及职责明确互相关联之处以及界面划分，并保证各部门功能之间的协同与支持根据部门功能，增加或删减岗位，优化调整职责划分因事设岗、以岗定人：设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位规范化设置岗位名称及职责范围：按照其主要工作职责、并参考外部相似岗位的名称，进行规范设置部门功能完整性与科学性岗位设置科学性在充分调研公司现有部门功能的基础上，基于构建一体化的经营平台，从部门功能的调整与补足、岗位设置合理性等方面，进行组织体系的优化。组织体系优化示例-经营管理部：增强经营管理部在公司经营业务管理领域的统筹、监控功能，强化专业化管理建设28管理模块问题类型功能现状功能优化经营信息收集与经营分析管理对象不全面功能弱化电泳生产信息统计，报告、报表编制经营信息统计（三大业务）经营情况分析报告经营目标分解与管理业内业务谈判与管理管理对象不全面业内Buypass、电泳等业务的报价、结算上海大众试制业务合作洽谈属于上海制造部内部，未实现归口管理供应商开发与管理职能交叉商务谈判和供应商开发供应商管理物资协调在物资协调职能定位上与物流部存在交叉模糊物资采购及协调是采购事务性工作，建议归口至物流部，实现专业化分工合同签订与管理职能交叉非生产性或服务工程采购合同的签订与管理合同管理与总经办存在交叉建议将合同管理归口管理，强化合同风险管理职能ERP管理与维护功能弱化ERP管理与维护实施ERP整体规划，推动公司一体化信息集成应用平台建设ERP信息系统权限分配和动态维护Sample岗位设置与分工：适度的职能专业化分工，并规范岗位名称，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制，提升工作效率29Sample分析：当组织规模逐步扩大，产生了职能专业化分工的需求；专项职能能够得到充分发挥，利于专业控制，提高组织的管理水平。诊断具体内容

组织岗位体系

薪酬激励体系绩效管理体系薪酬体系分析思路外部竞争性内部公平性薪酬激励性薪酬管理薪酬水平竞争力：公司大多数员工对目前的薪酬水平满意度较低，与同地区同行业相比公司的薪酬竞争力较差，对保障性薪酬模块最为不满32分析：员工普遍认为目前的薪酬外部竞争力差（见下图），对公司薪酬水平感到最不满意的为生产操作类和职能类等基层人员，其次为营销板块的业务人员；在各工资构成项目中，员工对月固定工资（等级工资）体现保障性的薪酬模块最不满。典型岗位薪酬水平外部对标——中层管理者：人员薪酬水平普遍低于外部中位水平33内部典型岗位外部对标岗位内部岗位薪酬水平外部薪酬水平分位与外部薪酬水平差距P25P50P75与P50差距与P75差距制造部主管生产经理169896193872235382310213-28%-45%开发中心主管研发经理145614182236278715332492-48%-56%技术质量部主管质量保证经理150071228394267407332914-44%-55%销售部主管销售经理133944235453262592310112-49%-57%市场部主管市场经理107543239528266414318409-60%-66%售后服务部主管客户服务经理149298190854254292327934-41%-54%人力资源部主管人力资源经理166081211925265258326272-37%-49%总经理办公室主管行政经理177997219031243555309076-27%-42%综合对比150056212662259202320928-42.1%-53.2%备注：上表所有外部数据为2012上海地区汽车零配件行业薪酬水平典型岗位薪酬水平外部对标——制造板块：车间生产人员薪酬水平总体水平与外部中位水平相当34内部典型岗位外部对标岗位内部岗位薪酬水平外部薪酬水平分位与外部薪酬水平差距P25P50P75与P50差距与P75差距工长工段长10421474564994171075835%-3%班长生产班组长831957078581215957762%-13%改装技工汽车饰件装配工61241575926286269696-3%-12%整车喷漆工油漆工635184161558168692689%-8%综合对比780426113975416855813%-9%备注：（1）上表所有外部数据为2012上海地区汽车零配件行业薪酬水平；（2）上表中“内部岗位薪酬水平”取公司内部2012年在职12个月同岗位不同人员薪酬水平的平均值。典型岗位薪酬水平外部对标——开发板块：人员薪酬水平总体上低于外部中位水平35内部典型岗位外部对标岗位内部岗位薪酬水平外部薪酬水平分位与外部薪酬水平差距P25P50P75与P50差距与P75差距技术开发员研发工程师69200144447149033165617-54%-58%质量技术员质量技术员663307604493051123227-29%-46%质量控制员质量控制工程师69336103006140776154470-51%-55%综合对比68289107832127620147771-46%-54%备注：（1）上表所有外部数据为2012上海地区汽车零配件行业薪酬水平；（2）上表中“内部岗位薪酬水平”取公司内部2012年在职12个月同岗位不同人员薪酬水平的平均值。典型岗位薪酬水平外部对标——支持板块：人员薪酬水平总体上低于外部中位水平36内部典型岗位外部对标岗位内部岗位薪酬水平外部薪酬水平分位与外部薪酬水平差距P25P50P75与P50差距与P75差距人事员薪酬福利专员93046103944119091133386-22%-30%行政管理员行政专员6808480449105166125536-35%-46%车辆管理员小车班组长68422762218137482270-16%-17%会计会计8587381991102584155954-16%-45%运营管理员战略发展专员110725121453126651176926-13%-37%综合对比8523092812106973134814-20%-37%备注：（1）上表所有外部数据为2012上海地区汽车零配件行业薪酬水平；（2）上表中“内部岗位薪酬水平”取公司内部2012年在职12个月同岗位不同人员薪酬水平的平均值。外部竞争力整体分析：薪酬呈整体分布呈现“燕尾形”特点，水平低于市场25分位线，薪酬外部竞争力明显较弱

37外部对标岗位序列对比P50对比P75一线生产3%-10%一线管理4%-8%生产支持-39%-52%一般职能-20%-37%一般技术-46%-54%一般营销-45%-54%制造中层-28%-45%支持中层-32%-46%营销中层-50%-59%技术中层-46%-56%一线生产一线管理生产支持一般职能一般技术一般营销制造中层支持中层营销中层技术中层薪酬公平性-付薪要素：员工对确定薪酬的付薪要素认同比较一致，保障性薪酬与岗位价值相关，浮动奖金与业绩挂钩38分析：由左图可知，员工对确定薪酬应该考虑的付薪因素的认同度较高，要考虑个人能力和岗位重要性；符合基于岗位为业绩和能力付薪的薪酬设计理念；由左下图可知，在奖金的发放中，超过70%的员工认为奖金支付依据最重要的因素是公司整体业绩和部门业绩，表明在组织内对以价值贡献作为付薪要素的高度认同；因此薪酬的确定需要通过岗位价值的识别，来判定岗位价值及贡献，此外，在确定薪酬时也要适当考虑个人能力和个人其他特征（职称、资历等）要素。薪酬公平性-横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位间员工薪酬存在不公平39排序薪酬不公平原因比例1与同岗位的同事比较不公平29.1%2与同层级不同岗位同事比较不公平22.9%3与不同层级岗位的同事比较不公平8.5%4其他3.1%左图表明，员工对薪酬的不公平性主要表现为同岗位或同层级不同岗位间员工薪酬不公平；生产操作和一线管理类员工认为与同层级岗位相比的差异是不满意的主因；原因在于，生产一线同岗位人员较多，包括不同用工方式和入司年限等多种因素交织，容易造成员工横向比较的不公平感；访谈中，也有员工反映新老员工的薪酬水平之间存在差异,员工技能评定的不准确也会导致薪酬不公平；同层级不同岗位比较不公平，原因在于岗位性质不同，对公司创造价值的重要性不同，而未能体现差异。薪酬公平性-层级差距：超过30%的人员认同与直接上级的薪酬差距，并普遍认为合理的薪酬差距应在1:1.2-1.5之间，小于外部对标比例40人员类别合理的薪酬差距比例外部对标中层管理人员1:2——一线管理1:1.51:2一线生产1:1.21:1.5职能人员1:1.21:2.4技术人员1:1.21:1.9营销人员1:21:2员工和直接上级之间合理的薪酬差距比例分析：员工基本上认可本岗位与上级薪酬的差距；有四成以上的员工认为本岗位与上级之间的薪酬比例应为1:1.2；不同岗位类别的员工对薪酬的认知较为一致，但营销人员倾向于更大的薪酬差距，而访谈高中层岗位人员表示应当适当再拉开差距；借鉴外部市场通用层级差距，一般的差异比例在1:2左右。薪酬激励性-员工认知：员工认为目前公司的薪酬激励性不佳，原因在于激励导向不明，需要从薪酬结构上来进行分析41分析：1、左图表明，70%以上员工认为目前公司的薪酬体系激励作用不明显，而公司基层员工更多认为薪酬体系缺乏激励作用（见左下图）；2、对于公司现存的激励导向分析可知：激励形式靠设置奖项发钱，且所有员工共同享有，缺少差异化、针对性的激励导向；技能奖金：结合访谈和数据分析，基本上根据证书等级标准发放，而未能引导员工积极采用新技能，提高工作效率；满意度奖金趋于平均化，对员工工作努力方向引导不足。公司可通过明确薪酬各项构成内容的激励导向，从而提高薪酬的激励性。薪酬激励性-激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化的激励42年总薪酬变动薪酬绩效奖（季度、年度）满意度奖固定薪酬基本工资福利性津补贴固定津补贴薪酬构成比例

（占年总薪酬比例）固定薪酬比例浮动薪酬比例福利津贴比例基本工资固定津贴绩效奖金满意度奖金其他奖金公司总体54%6%17%6%2%14%制造板块55%7%15%7%2%15%开发板块58%1%20%6%2%13%营销板块48%0%29%5%1%16%支持板块55%1%25%5%1%14%其他奖金薪酬管理-人工成本管理：划分为体系内和体系外薪酬，不利于整体结构比例的管控和人工成本的整体控制43分析：体系外工资构成不断增加，实践中容易成为员工工资普涨的一种手段；体系外工资多是以津补贴形式发放，而津补贴对员工心理来说，激励性较差，而且未来如果取消项目反而会导致员工的不满。月度固定工资等级工资浮动奖金技能奖金绩效奖年中奖年终奖用户满意奖金加班工资用户满意工程特别奖金五一特别奖金利润共享中秋、国庆奖金异地外派津贴职代会召开特别奖金补充公积金、住房补贴抗台风慰问奖上门服务津贴高温费AB类津贴体系内工资体系外工资工资总额薪酬管理-薪酬体系管理：公司根据岗位分类划分了A/B/C/D/M等不同的薪酬等级，每个等级又分为9档，各相邻类别重叠度较大，引起管理成本增加，一定程度上也导致相邻类别的岗位薪酬无差异，无法体现不同岗位之间的相对价值44分析：岗位分类是公司薪酬体系的构建依据，根据岗位分类划分了A/B/C/D/M等不同的薪酬等级，每个等级又分为9档。在设计上，各档之间呈现等差关系。重叠度：在体系相邻类别薪酬区间的重叠程度上，相邻类别重叠度过高，一方面造成了纵向薪酬弹性不足；另一方面造成等级中较大部分薪档的浪费和管理上的成本，不利于整体结构的管控。档差比：在各类别相邻薪档的增长比例关系上，A/B/C/D类别中从低到高，档差比反而依次递减，即较低类别的档差比高于高类别的档差比，一定程度上导致薪酬调整时越往高类别岗位增幅较低，激励性较弱。档差比重叠度薪酬体系分类月薪（等级工资）年薪minmedmaxminmedmaxA1575199524152362529925362256.7%94.6%B11620248433482430037260502206.3%75.0%B22052291637803078043740567005.9%75.0%B32484334842123726050220631805.6%87.5%C12700350043004260055400682005.3%68.8%C23200400048005032064400784805.0%75.0%C33600440052005736071440855204.8%87.5%D380066009400651431131431611434.5%M122002840348044000568006960037.5%M230003800460060000760009200013.3%50.0%M338005400700076000108000140000薪酬管理-福利体系管理：公司已经构建了一套覆盖全员的福利项目与规范的制度，员工对公司福利制度较为满意45分析：整体来看，员工对于公司的福利制度表现较为满意，其中联合编制和退休返聘员工满意度最高，而劳务工满意度最低；与访谈调研的结果一致，劳务工希望享受与合同工同样的福利，尤其提到应增加生日福利，以提升归属感；各层级岗位希望得到的福利项目较为一致，其中公司高层最为关注商业保险，而其它岗位人员关注通讯补贴和商业保险。薪酬管理-变动管理：员工普遍认为应根据个人能力和工作业绩表现进行调薪，并加强调薪时间的规范性46分析：变动依据：员工普遍认为应根据个人能力和工作业绩表现进行薪酬调整。在岗位不变的情况下，能力提高、绩效表现良好的人员可以获得加薪的机会，是员工专业晋升在收入上的直接体现。变动时间：问卷调研显示，在员工印象中，公司除了年终进行工资标准调整外，对于公司薪酬调整时间的认同度较为分散，未形成统一规范的管理。因此，完善现有薪酬管理制度，需要对员工定薪标准、体系变动及薪酬调整时间等进行规范。分析：近30%人员认为个人收入与自身能力和工作业绩缺少关联；原因在于没有从制度上对奖金分配加以规范，缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化、大锅饭问题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平均化；目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度、半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可支配收入。薪酬管理-兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制，大多数员工对薪酬不满意的原因在于目前奖金集中兑现，造成个人缴税增加47薪酬体系分析小结：48薪酬竞争性员工普遍认为目前公司的薪酬水平缺乏竞争性，与外部数据对标情况相吻合，公司薪酬水平与市场中位值尚有一段距离体系公平性同岗位或同层级不同岗位间员工薪酬存在不公平现象，不同层级员工之间的薪酬差距比例低于市场值薪酬激励性激励导向不明，不同业务单元的固定、浮动比例相当，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化的激励薪酬管理薪酬管理体系有待规范，构建薪酬变动管理机制和工资总额控制机制诊断具体内容

组织岗位体系

薪酬激励体系绩效管理体系员工认知：多数员工基本上认可现行绩效考核，认为考核实施的问题比较突出，实施效果不够明显，有待从内容体系和管理体系两个方面进行深入分析50员工对绩效考核整体同尚可，但仍有一半以上的人员不确定公司是否建立了科学、合理、透明的绩效体系，这与公司绩效管理的导向不清及宣贯力度不够有关；由下图可知，员工对目前绩效考核的效果评判较为一致，认为理念好但存在诸多问题、效果不明显。内容体系-设计导向：建立起组织与个人共同发展的考核模式是企业绩效管理的发展趋势，考核体系的设计需要充分发挥组织绩效与个人绩效的联动作用51组织的目标业务单元的目标企业绩效组织的发展战略每个岗位的职责部门/团队绩效个人绩效组织绩效个人绩效部门/团队绩效注：表示个人绩效对组织绩效的推动作用表示组织绩效对个人绩效的拉动作用在绩效体系中，绩效目标的设定通常采取从企业-部门/团队-个人自上而下、层层分解的方式，并寻关注组织绩效、团队绩效、个人绩效三者之间的有机统一。个人绩效以组织绩效为前提，实现是组织绩效的有力支撑；组织绩效可以拉动个人绩效的增长。在这种双向互动机制的作用下，才能促进组织目标与个人目标的共同实现。由此，个人绩效与组织绩效的联动就显得至关重要。内容体系-设计导向：联合改装在组织绩效与个人绩效的关系处理上，部门和员工之间没有形成联动，个人绩效对组织绩效的支撑作用没有得到充分体现52…组织绩效个人绩效设置部门绩效管理的规则与制度设置部门的目标和计划监控、评价部门绩效实施情况激励部门员工的发展进行部门奖励和部门绩效改进让员工做正确的事情确定员工发展的途径和目标提供持续的培训和发展机会，个人能力得到提升鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈为升迁、调动等提供依据在绩效管理上，联合改装采取从企业-经营体/板块-部门-个人自上而下、层层分解的方式，符合绩效目标的纵向分解关系。但是在绩效指标的分解过程中，由于人力资源管理缺位等原因，导致组织目标并未传导到个人，个人绩效与部门绩效的联动作用失衡，导致绩效考核工作对公司业绩的帮助不大。各经营体/板块重点业务各部门业务重点各经营体/板块KPI公司重点业务岗位责任与工作重点各部门KPI岗位KPI与关键行为联合改装公司策略目标与KPI

内容体系-考核标准及内容：多数员工认为考核应以工作成果为主，并倾向于在考核中融入更多要素，以增加考核的全方位性53对于合理考核内容的认知调查中，多数员工倾向于任务的完成情况。不同岗位层级的人员再考核内容的诉求上有所差异，管理岗位的员工希望在考核内容包含对能力的评价；一线管理人员也表达了这种倾向，但值得注意的是，工作能力是通过一组行为或技能来表现的，通过工作过程最终转化为工作成果，它在短期内难以得到快速提升。建议对生产一线的人员的能力考核尽可能通过行为要素来体现，以符合其岗位特性。从问卷和访谈两方面来看，员工希望在考核体系中融入更多的要素，并且能通过考核体现岗位分工及业务重点的差异。内容体系-考核标准及内容：现行员工考核指标既包含了业绩性指标，也包含了工作态度、能力等发展性指标，符合员工认知；但是不同岗位的考核指标的描述情况及指标数量存在较大差异，规范性不足54员工考核指标大致可分为两类，一类与工作直接相关的业绩类指标，直接影响工作成果；一类属于辅助工作业绩达成的工作态度、工作能力等发展性指标，主要关注员工发展与成长潜力。指标设定方向的考虑上符合员工认知。从上表中可以看出，车间员工考核指标中的责任感属于工作态度的一种，存在重复；不同部门员工的能力类指标设定上存在问题，车间员工和人力资源部考核创新能力，而对于创新要求相对较高的技术质量部人员反而没有设置该项指标。目前员工的绩效考核表由各部门自行制定，在考核内容的描述和指标数量的设定上随意性较大，导致指标设定的准确性和规范性存在较多问题；标准和规范的缺失，不利于公司进行统一管理和改进。所属部门员工考核指标与工作本身相关的指标完成工作的辅助性指标车间工作效率工作技能、分析判断能力、创新能力、班组活动；责任感、工作态度、劳动纪律技术质量部工作计划完成情况、自我管理言行品格、工作态度、精神面貌及心理素质人力资源部工作任务、工作质量、工作规范有序、团队管理实效工作创新精神、职务技能水平、用户满意度内容体系-考核周期：在长期考核与短期考核的设定上，多数员工倾向于月度和季度为主的短周期考核，不同岗位的人员对考核周期的选择较为一致55公司目前的各项考核方法，以季度考核为主；问卷分析同样显示，员工也倾向于月度或者季度作为考核评价的周期。通过二维分析，在组织内部的岗位中，管理类和高层岗位更倾向于较长的评价周期，这与这些岗位的业务开展模式相关，一般短期很难看出管理的成果；而对于非管理类员工来说，则倾向于及时的工作评价及问题反馈，以确保服务及专业工作质量稳定性。序号考核方法考核对象考核周期1经营体考核三大经营体季度/年度2部门考核各部门季度/年度3员工考核员工季度/年度4星黄牌考核一线生产员工季度5满意度评价板块季度/月度内容体系-考核周期：公司需要关注短期考核和长期考核的平衡性56行业类型职务职能类型考核周期AB绩效管理实施时间D评价指标类型C作为绩效管理体系设计中的一个关键决策点，考核周期的设定受到行业类型、职务职能类型、评价指标类型以及绩效管理实施时间等四大因素的影响，联合改装公司在考核周期的选择上，需正确认识长、短期考核之间的差异性与关联性。——差异性：短期考核更偏重于事情“做没做”，而对于做的效果“好不好”及综合评价则更多的采取长期考核。——关联性一定程度上，短期业绩指标是对长期指标的分解。短期指标的达成情况影响年度考核目标的实现。考核周期的影响因素管理体系-考核组织：多数人认同直接负责人评价的方式并表现出对直接上级的信任，同时对直接上级提出了更高的要求，人力资源部在绩效执行过程中的作用被凸显57从上图可知，大部分员工都对目前直属负责人直接评价的方式表示满意，并在实际的工作开展中建立起一定信赖的关系，为公司发展奠定凝聚力基础；对于考核评价人的选择上，不同岗位类别的员工意见差别不大。同时，考核体系的执行对各级领导提出了在绩效专业知识技能、绩效沟通反馈等方面的更高要求；这些技能要通过培训及相应的指导才能获得，因此人力资源部在绩效管理中的指导和支持作用就显得尤为重要。管理体系-绩效组织：但是，在目前的绩效管理开展过程中，人力资源部对部门直线主管的指导与支持还不是很到位，在人力资源管理工作中存在缺位现象58绩效管理环节管理角色公司领导人力资源部各部门负责人策划审核方案及计划安排制定考核方案及计划，并组织开展实施制定考核标准，指导各部门开展考核工作汇总初步评价信息形成工作分析与报告实施本部门的考核工作，给予工作人员评价及反馈审批审定结果监督监督绩效考核过程，解决考核过程存档汇总各部门评价最终结果并存档外部企业角色分工与职责分配参考Sample目前人力资源部对绩效考核的组织职责没有得到充分发挥，仅仅是要求部门将员工考核成绩进行反馈并备案；在如何进行绩效评价、开展绩效面谈、提高绩效管理技能等方面并没有给予直线主管足够的指导和支持。人力资源部门应为参与绩效考核的评估者提供指导和培训，主要包括：如何行评估面谈；如何提供绩效反馈；如何设定绩效标准；如何运用绩效考核工具；如何选择适当的绩效考核方法；如何确认良好绩效；如何避免评估中的各项失误管理体系-绩效结果应用：公司从整体回报的理念上设计绩效结果的应用，注重与人力资源其他管理内容之间的有效联动59应用于发放绩效奖金应用于人才发展培养应用于员工培训应用于人员晋升应用于调整薪资绩效评价结果的应用资料调研显示，公司绩效考核结果应用在奖金分配、培训、晋升、调岗、培训等多个方面。绩效优异的人员可以获得培训发展机会，并具备入选后备人员的资格。公司对人员发展的关注，助力组织发展及组织目标的实现。绩效管理的效果和上级考评方式得到了员工肯定，但是，在公司人力资源工作方面仍然存在缺位现象。人力资源部对直线主管在绩效考核方面的指导、培训和支持功能需要加强。在设计导向方面，绩效体系搭建中重点关注组织任务的分解和组织绩效管理，个人绩效与部门绩效的联动性不足，个人绩效对组织绩效的支撑作用没有得到充分发挥员工绩效指标维度的选择兼顾了业绩类与发展类两个方向，但在指标设定的随意性较大，准确性和规范性不足在考核周期的选择上，员工倾向于月度和季度考核，如何平衡短期考核和长期考核是考核内容体系设计需要关注的绩效管理体系分析小结60内容体系管理体系绩效管理优化建议之一：构建组织绩效与个人绩效的联动机制，层层分解至各部门、岗位，正确引导员工行为，以支撑中心发展目标实现61职责分解目标分解组织宗旨和长远战略长远发展目标2013年发展策略部门定位部门职责工作流程岗位职责个人绩效考核2013年发展目标部门年度目标部门季度目标岗位工作目标按职责分解部门业绩评价组织业绩评价四级绩效管理体系支撑组织战略实现示意板块业绩评价板块宗旨板块年度目标指标分类指标名称指标承担部门支撑性材料质量体系要求的记录质量体系文件生产类生产订单执行率制造部订单、生产报表←

←

﹕﹕﹕﹕﹕质量类产品合格率质量管理部入库检验单、在线检验记录←

←

←

﹕﹕﹕﹕﹕学习类员工培养计划完成率人力资源部培训计划、培训记录、考核记录、培训效果评价记录←

←

﹕﹕﹕﹕﹕﹕﹕﹕﹕﹕﹕绩效管理优化建议之二：对员工考核指标及内容进行规范，并采取“引用法”，从先进的管理体系中提取适当的考核指标，实现多重体系与绩效管理体系的对接62Sample关键业务指标体系与质量体系对照公司处于多种业务模式并存的转型时期，各类业务发展阶段不同，故对绩效管理的要求上也存在差异63管理特点•职能条线管理•项目制管理门店团队管理发展阶段•成熟阶段•快速成长期•试水、门店筹建阶段大众系统内汽车改装（传统业务）汽车试制个人汽车改装绩效管理要求•关键业绩指标持续改进•目标管理过程控制（目标拆解）•阶段性目标调整团队整体目标的实现绩效管理优化建议之三：根据不同业务生命周期的特点，选择更为适宜的考核方式；并依托信息化建设加强日常工作信息的记录和数据的收集，以提升绩效管理水平64传统业务成熟期：采取的KPI考核方式，关注持续改进，利于引导员工行为。试制业务快速发展期：从目标管理出发，进行目标拆解，区分项目关键节点，工作任务、产出成果、责任人、时间等，实施过程考核，利于强化过程控制。个人改装业务业务初创期：因无法进行市场预期，无法将指标分解到个人，以团队整体进行考核对象，设定总体业绩目标。目标管理法（MBO）

EVA价值管理

目标考核法（GS）

平衡记分卡（BSC）

关键绩效指标法（KPI）

360度考核

几种常见的绩效管理方式人力资源管理诊断人力资源规划组织管控体系组织体系设计薪酬福利体系设计绩效管理体系设计中长期激励体系设计高管薪酬绩效体系设计目录人力资源规划强调从组织战略出发，以未来为导向，明确组织所需人才及配套的人力资源政策。战略规划业绩目标公司预算人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？人员数量多少合理？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。Rewarding

薪酬管理DesiredBusinessResults

经营目标BusinessStrategies

经营策略PeopleRequirements

对员工的要求HRStrategies

人力资源策略EmployeeNeeds

员工的需求HR

人力资源Performing

绩效管理Learning

培训发展Staffing

人员配置EmployeeSatisfaction员工满意CustomerSatisfaction客户满意Organizing

组织管理根据企业战略目标、不同发展阶段制定相应的人力资源管理规划与策略，确保组织目标、经营策略与人力资源规划相统一人力规划四维度方法：

员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能人才流失企业员工类别指标项A、员工数量与结构管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比华谊集团各业务板块与市场数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。人员结构比例示例企业整体编制预测：企业部门编制分布：职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。贸易类业务人员总数：1537*贸易类职能人员总数：452非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件职能人员：业务人员1：3.4管理人员:非管理人员1：5.6管理人员:非管理人员1：5.5共1989人员工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人Sample某典型火力发电厂人员总量设计示例：

在人员配备上，火电企业受单机组容量及总装机容量的影响。…………………………………………………………………………………………………………………………Sample人力资源管理诊断人力资源规划组织管控体系组织体系设计薪酬福利体系设计绩效管理体系设计中长期激励体系设计高管薪酬绩效体系设计目录集团战略1.核心2.要求3.保障是承接集团战略并支撑战略落地的核心是集团价值最大化的客观要求是集团公司提高收益、提高管控格局的保障管控4.底线是避免集团公司扮演弱势股东、利益被侵蚀的底线集团为什么需要集团管控：支撑战略落地，集团价值最大化为什么需要集团管控：挖掘集团优势，避免集团劣势规模经济效应战略协同效应优势互补效应资源共享效应风险组合效应集团优势主体冲突效应决策时滞效应信息失真效应温室花朵效应风险放大效应集团劣势为什么需要集团管控：避免“一抓就死”、“一放就乱”集团管控的平衡点集团价值最大化多元化与专业化的平衡静态管理与动态管理的平衡集权与分权的平衡通过授权手册进行静态管理通过战略、经营计划、预算、投资、审计、薪酬绩效等管理体系进行动态管理需要基于业务发展进行适应性调整管控的目的既要控制集团经营风险，又要实现集团价值最大化哪些由集团公司集权控制，哪些放权到产业集团、子公司实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的专业化管理、多元化发展集团公司总部专业化战略管理；产业集团专业化经营管理子公司业务的多元化发展运用组织管控模型，围绕公司战略管理目标实现，明确管控模式、职责界面划分、组织架构设计、分层授权体系设计、制度流程体系设计等内容

区域公司公司总部组织管控监督与稽核治理与决策体系信息管理和报告业务运作系统战略管理经营计划预算考核审计与监控财务人员项目公司管控导向管控模式组织架构管控机制管控制度治理结构公司战略法律法规要求集团管控的整体框架外部因素分析管控设计思路内外部分析标杆企业分析内部因素分析组织战略定位组织设计思路集团公司与子集团组织机构设计集团公司与子集团部门职能优化权责体系设计、管控流程优化设计管控模式选择集团公司与子集团权责界面划分12345678977某集团股份广东钢铁八一钢铁宁波钢铁资源开发及物流业煤化工业钢铁衍生加工业生产服务业工程技术服务业某集团集团钢铁主业相关多元产业金融投资业战略控制型：对于主业，总部通过战略、重大投融资、预算、人力资源等直接管控强化战略意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资金等领域的协同运作，同时由于地域分布较广，总部对经营单元合理授权战略规划型：集团可能把控这些产业的发展方向，但不具备周时兼顾其日常经营，总部通过战略、重大投融资、预算等管控确保战略意图的贯彻，同时适度推动产业板块之间的协同运作围绕‘一业特强、适度相关多元化’的发展战略，通过集团管控促使各业务板块实行紧密一体化运作借鉴意义主要是体现在不同业务板块采用差异性管控模式内外部分析：标杆企业分析：某集团集团对相关多元化业务实施战略规划型制（2/2）控制母公司子公司股东大会绩效考核任命派遣董事董事会某集团从1999年开始引入6S管理体系，从战略、财务和绩效管理方面强化集团对于下属企业的战略规划型管控模式。集团主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。同时，提出6S+BSC相结合创新理论，保证集团战略、财务、绩效管控要点的延伸落地。某集团正确区分了法律架构与管理架构的二元性，法理限制并不能隔断母公司对子公司的实际管控。xx通过股东大会，董事会、人员外派等实现6S管控BSC关键指标BSC战略图内部审计系统经理人考核体系业务战略体系业绩评价体系管理报告体系全面预算管理6S管控系统BSC内外部分析：标杆企业分析：某集团作为世界500强企业之一，一直以发展实业作为核心思想。集团对下属经营单位系统性的管控（1/2）某集团运用平台型宏观管理模式，对内部业务进行战略资源整合，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，如：xx置地、xx创业、xx纺织、xx电力，集团只对一级利润中心进行管控，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统一管理。一级利润中心二级利润中心三级利润中心核心的管理功能管理层次集团总部一级利润中心二级利润中心经营战略战略发展重要人事任免财务与投资行使日常经营管理权，制定利润中心本身的发展战略；一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法；组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权；按照6S管理体系的要求和办法对下属评价考核；与业务有关的充分的资金调动权。具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点预算和评价考核内部资源协调统一企业形象借鉴意义：产业板块特征界定，是差异性管控模式基础标杆企业分析：通过产业板块划分，实现差异化管控模式落地专业化模式纵向整合型横向整合型核心平台型一业为主型模式同心多元离散多元主业+投机平行/主辅组合模式产业成分组合产业更迭升级资源深度利用主业+辅业+投资模式多元下注动态组合发现价值大投行模式投行战略增长点发展孵化器外部的产业整合推动内部因素分析：通过对集团内部业务梳理，明确集团的发展模式专业化集团产业链集团非相关多元化集团超多元化集团资产管理型集团深度集成式运作产业组合式运作变形金刚式整合运作战略平台式运作组合与产权管理式运作集团战略的五种形态集团化管控模式设计治理管控设计职能条线管控设计行政调控设计以战略为导向，管控承接运作模式依据集团的运作模式、母子公司之间的关系，我们就可以开展集团管控模式的设计（事前设计，以法理为基础）（事中设计，以制度为抓手）（事后设计，以人治为主导）内部因素分析：通过对集团内部业务梳理，明确集团的发展模式管控设计：

三种典型的管控模式核心功能财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计总部营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理生产运作管理运营管控战略管控功能配置集分权程度分权集权与分权相结合集权财务/资产总部规划/子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计现金管理R&D+总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理财务管控战略核心地位起步成长成熟发展阶段相关性交通燃气高低战略重点地位起步成长成熟发展阶段相关性高低战略从属地位起步成长成熟发展阶段相关性高低房地产管控设计：

管控模式的选择市政开发文化旅游水业管控模式子集团运营管控南昌交通客运集团、南昌水业集团、南昌燃气集团战略管控南昌市政开发集团、南昌房地产集团、南昌市政投资集团南昌市政公用资产管理有限公司财务管控江西华赣文化旅游传媒集团有限公司市政投资资产管理管控设计：

通过业务分析及内外部环境分析，明确集团公司和下属成员企业的战略定位集团公司必须基于管控模式和集团组织架构，围绕集团公司管控条线，消除管控断层，实现产业、资源融合，保证集团公司对各业务板块各条线管控到位。集团公司总部产业集团其他子公司子公司引领战略的组织制定实施重大投融资平台的建设制定重大运营决策输出制度、模式监控子公司运营专业能力建设专业服务行业整合执行总部战略决策和重大运营决策在总部运营规范指导下提高运营效率定战略定方向抓实施建设价值创造型强势总部定目标示例示例主业板块股份公司中科华核电广东大亚湾核电北京广利核系统广东核电岭澳核电岭东核电……运营事业部工程事业部战略决策中心板块监控中心资本运作中心

人才培育中心服务支持中心

宏观调控中心产业整合中心利润增值中心业务管理中心运营协调中心成本中心质量中心运作中心

执行中心运营服务中心集团总部统分结合、一体化总部管控设计：

示例：某央企形成集团总部-板块股份公司-子公司/事业部”层级战略功能定位人才培育中心风险管理中心资本运作中心产业监控中心战略决策中心集团总部功能关键职能集团战略及相关重大产业课题研究；集团战略设计、规划与动态实施管理；重大战略性项目决策与实施监管；业务板块子公司战略制定、实施和监管；其它重大决策事项。关键职能集团全面风险管理与内控体系建设与优化；集团风险管理制度流程制定与输出；集团风险管理实施与管理；重大风险防范与应对策略分析制定；风险管理能力建设与提升。

关键职能各业务板块发展与功能定位与调整子公司经营计划制定与审计；子公司预算控制与动态实施管理；公司业务经营分析；监察审计；风险管理；经营目标考核。

关键职能公司内资源的整合与调配；公司资金与资产的计划管理；公司资产运作、投资组合、资本运作、产融结合的实施与管理；公司重大资本运作项目的实施与推进。关键职能集团层面高层管理人员的培养、引进和配置；集团复合型人才梯队建设；集团重大人事决策的参与与实施；向股份公司及重要子公司派出董事、监事等高管人员一己对之进行管理等。服务支持中心关键职能集团范围内技术创新知识产权共享；政策、牌照、资质等特殊资源获取、调配与支持；行政、法律、公关等支持；信息系统建设与信息共享；企业文化建设；创新管理推广。管控设计：

示例：进一步明确和细化集团总部与下属单位关键功能定位示例权责界面划分：管控模式建立后，关键职能划分建议如下，将根据集团实际情况编制权责分配表经营计划投资管理本部职能部门风电场/项目部负责组织、编制中长期经营发展规划及战略举措生产计划项目建设财务管理设备检维修工艺技术电网营销负责公司整体项目建设统一管理，协调平衡负责公司总体的项目投资建设、兼并和改造投入做好资金、预算管理和各种收支管理，负责财务分析报表编制负责检维修队伍准入及大检、大修的组织与实施负责组织实施由公司代表处协助电场进行电网销售负责编制公司整体生产计划监督计划完成情况完成风场生产计划项目建设——授权内财务费用的使用日常维护及检维修的组织及实施单位电网营销——负责科研管理、技术归口管理代表处协助区域内经营计划完成协助办理项目的前期手续报批，协调资源完成在总部授权时，对项目投资进行监督管理————协助电场进行电网销售协助作业计划的执行——注：具体权责需经部门职责完备后，依据分项管理，完善权责分配表立项负责项目的立项管理立项的手续跑办协助项目部办理政府及其部门的手续；区域项目开发权责界面划分：

明确公司总部对区域公司、区域公司对项目公司/电场两层面责权界面划分项目开发采购人力资源生产运营财务管理工程管理营销平台公司项目公司区域公司对建设项目从设计、监理、设备、施工进行全范围招标；统一大型设备等战略物资采购，与供应商签订合作协议统一招聘，内部分配监控公司所有风电场运行状况、制定安全管理制度对资金进行集中管控，建立低成本资金筹措体系制定销售政策控制总体工程预算、安全管理统一管理统一管理区域内物资采购与调配工作统一区域内的人事管理区域集中监控；备件集中管理；集中检修统一管理统一管理统一管理支持性工作无相应职能无相应职能电力生产；设备维护无相应职能无相应职能支持性工作组织架构设计：

基于管控模式，应优化设计各层级组织功能定位、组织架构、部门设置、组织职能对接关系总部区域公司项目公司区域公司运营单元项目公司运营单元职能部门、业务部门功能是否完善，分工是否明确？各部门是否与总部部门良好对接？是否能很好协调下属公司或运营单元的业务关系？各机构部门间是否产生有效协同？如何管控下属公司如何管理多元化如何形成一套可复制的管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性如何完成产业整合转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控总部的功能定位是否合理？综合部门的职能是否清晰？对子公司、业务单元是否有价值增值作用？明晰业务战略确定管控模式组织架构设计定岗定编岗位职责梳理流程设计战略层面运营层面梳理公司战略，明确集团内部管控模式细分管理模式，优化组织功能；优化部门职能：梳理集团本部部门设置、部门功能、部门业绩要求；岗位设计：根据组织功能，以部门为单位设计岗位单元（即：“定岗”）；定编标准：根据岗位要求及工作效率，设置岗位人员编制标准（即：“定编”）；岗位分析与岗位职责：并明确岗位权责、岗位要求，形成岗位说明书）；梳理核心管理流程；123战略层面—管理模式及组织架构及设计运营层面—优化部门职能/定岗定编职责梳理组织架构设计：

在明细业务战略及企业管控模式的基础上，明确组织架构及部门职能设计、界定岗位职责，搭建管控基础平台组织架构设计

根据管控职责界面划分，明确细化纵向各单位组织架构设计，明确各部门职能和对接关系集团发展战略总部功能定位区域公司功能定位组织设计原则总部组织结构总部战略定位区域公司战略定位区域公司组织结构组织设计原则对公司总部部门设置进行优化调整，充分发挥“四大中心”作用股份公司部门设置需在形式上满足合规性要求，实质上与集团总部部门有统有分需明确各部门功能、职责以及集团总部和股份公司部门对接关系华能新能源经理工作部人力资源部财务部企业文化部监察审计部规划部项目开发部基本建设部安全生产部商务部科技部证券部区域公司项目公司华能新能源大理区域公司综合管理部生产建设部财务资产部计划发展部和甄峰风电场场部运行班工程建设部生产运维部项目公司授权体系设计：

根据管控界面划分和组织部门设置方案，梳理、明确授权事项，进行授权体系建设审核（审查、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、查询、参会等）建议（提议、提案、推荐等）+-权威性-+参与程度总部区域公司子项目司投资审批付款核准审计管理信息知情资产处置资金调拨……示例授权体系设计：

就每一授权事项进行核决权限划分管控流程体系设计：

梳理集团关键管控流程，明确新管控模式和股份公司合规运营下对流程、制度的新要求

投资利润利润融资辅助性活动招聘甄选HR规划薪酬绩效培训预算核算资金管理资产管理审计经营计划监督管理法律管理安全管理生产技术管理基本建设统一投资统一融资其他其他行政管理财务管理经营计划战略管理董事会治理－高管层决策机制HR行政管理流程战略管理流程集中采购管理经营与财务预算管理审计监督流程集团公司总部关键管控流程集团公司与股份公司协调的管控流程股份公司与事业部/子公司协调的管控流程HR管控流程投资管控流程审计监督投融资管理基础性活动示例上市公司需满足独立性要求，过去的指令性手段不再适用，需调整决策方式、控制手段和管控流程全新的集团管控模式需由合适的管控流程制度来承接●

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流程负责部门流程参与部门示例流程优化示例：对流程进行设计及优化，形成高效协调的流程体系案例--基建关键流程优化示例示例流程优化示例：对流程进行设计及优化，形成高效协调的流程体系总经理工作手册目录一、总经理就职誓言二、制定手册之目的三、总经理使命四、总经理责任五、总经理职务要求六、总经理工作目标七、总经理职责八、总经理权力九、总经理权威十、总经理日常工作要项十一、总经理考核管控制度体系设计：

根据权责划分和授权方案，进一步明确总经理责任、职务要求、工作目标、职责权限、工作要项等，编制总经理工作手册示例人力资源管控体系设计：

基于大型集团化、多层次、母子公司组织体系的发展特征，中智提出符合集团管控要求和行业特征的“三管、一放、两加强”的管控模式，设计对下属单位薪酬激励管理体系功能定位：管理中心（成本中心），重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调、业务监管与服务；功能定位：业务中心（利润中心），重点功能在于战略落地，以各自经营为主，以经营利润为主导，完成经营指标12总部分子公司加强业绩管理加强