包装箔项目人力资源管理方案

包装箔项目

人力资源管理方案

XX有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、按照厚度分为双零箔、单零箔和厚箔，下游应用广泛................4

三、必要性分析.....................................................5

四、项目概况........................................................6

五、排除信息沟通的障碍和干扰的对策................................9

六、实施员工满意度调查的目的和要求...............................11

七、岗位安全教育的内容和要求......................................12

八、组织岗位劳动安全教育..........................................13

九、工伤保险责任..................................................14

十、劳动能力鉴定..................................................14

十一、个入职业生涯规划的含义......................................20

十二、员工职业生涯规划的准备工作............21

十三、培训效果评估的实施...................25

十四、培训有效性评估的技术........................................32

十五、培训课程的实施与管理........................................35

十六、企业员工外部培训的实施......................................39

十七、实现培训资源的充分利用......................................39

十八、绩效考评方法的应用策略.....................................41

十九、绩效考评方法的比较..........................................41

二十、绩效指标体系的设计要求......................................42

二十一、基于不同维度的绩效考评指标设计...........................43

二十二、公司简介..................................................47

二十三、投资计划方案..............................................48

建设投资估算表.....................................................50

建设期利息估算表...................................................51

流动资金估算表.....................................................53

总投资及构成一览表.................................................54

项目投资计划与资金筹措一览表......................................55

二十四、进度计划..................................................56

项目实施进度计划一览表............................................56

一、产业环境分析

建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增

长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高6创

新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域

协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,

项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农

业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新

台阶Q

建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加

快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基

本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的

农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染

物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明

显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。

二、按照厚度分为双零箔、单零箔和厚箔，下游应用广泛

首先，按照厚度划分，铝箔可分为双零箔、单零箔和厚箔。双零

箔是指，在其厚度以mm为计量单位时小数点后有两个零的箔（即厚度

<0.01mm）；同理，单零箔是指以mm为计量单位时小数点后有一个零

的箔（O.OlmmW厚度VO.1mm）;厚箔是指厚度介于0.1mm到0.2mm之

间的铝箔。

不同的终端应用产品会有不同的厚度要求。通常来说，双零箔主

要用于食品包装、香烟包装、电子光箔等；单零箔用于部分食品包装、

药品包装、电子电路信号屏蔽、空调箔等；厚箔主要用于空调箔、容

器箔、建筑装饰以及工业用途。

铝压延材按照合金成分可分为；1系一一工业纯铝；2系一一铝铜

系合金；3系一一铝镒系合金；4系一一铝硅系合金；5系一一铝镁系

合金；6系一一铝镁硅系合金；7系一一铝锌镁铜系合金；8系一一其

他合金；9系——备用合金。常用合金牌号有：1050、1060、1070、

1100、3003、3004、5005、5052、8011等。

铝箔最常用的是1系工业纯铝，含铝量99.0%以上，导电性强、成

形性好，耐腐蚀，强度低，不可热处理强化。另外个别产品会用到3

系铝镒系合金以及8系合金Q

铝箔下游应用领域广泛，主要用于绿色包装、家用、家电、电子

通讯、交通运输、印刷、化工、建材、装饰等行业c根据中国有色金

属加工工业协会统计，其中包装及容器箔占比最大，达到全部铝箔的

52%,其次是空调箔，占比22%。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100虬预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX有限公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xxx

4、项目联系人：郑xx

（二）主办单位基本情况

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XXX,占地面积约87.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资3656L82万元,其中:建设投资29053.69

万元，占项目总投资的79.46%；建设期利息312.60万元，占项目总投

资的0.85%；流动资金7195.53万元，占项目总投资的19.68%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资36561.82万元,根据资金筹措方案，xx有限公司计划

自筹资金（资本金）23802.82万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12759.00万

兀o

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）；60800.00万元。

2、年综合总成本费用（TO：47051.85万元。

3、项目达产年净利润（NP）:10066.39万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：21.92%。

5、全部投资回收期（Pt）：5.46年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21809.74万元（产值）。

（A）项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

五、排除信息沟通的障碍和干扰的对策

（一）树立主动的沟通意识

人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动。

树立主动的沟通意识包括两个方面的内容；首先，管理者要树立主动

的沟通意识。企业管理者沟通意识的强弱，直接关系到企业内部沟通

的有效开展。个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予员工由

衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益

观念。其次，员工也须树立正确主动的沟通意识。员工应明确沟通是

双向的，不能总是等待领导来沟通，当需要获知某些消息或有某种需

求时，也可以主动与上级沟通，这也是争取权利和贡献智慧的有效途

径。

（二）创造有利的沟通环境

环境是影响有效沟通的一个重要因素，营造一个相互信任、有利

于沟通的氛围的关键是培育积极的企业文化。企业可逐渐形成一套其

独有的价值观、理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为

特色。

（三）员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在

员工的精神状态、价值观念、交往习惯等多种人格特征都可能形

成沟通障碍，信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实

现沟通。注意缩短沟通者之间的心理距离，沟通要注意实事求是、不

怀成见。

1、在下向沟通中，管理人员必须准确理解信息的含义，包括信息

自身的内容、信息对沟通对象的意义，培养积极的沟通杰度，根据工

作、员工的需要，与员工分享信息。在信息沟通过程中，要建立相互

信任的氛围，说与听具有同样的意义。

2、在上向沟通中，积极鼓励员工提出建议和意见、反映情况，建

立合理的沟通层次，减少因层次过多而造成对信息的过滤和失真。上

向沟通的信息需要给予回复的，必须答复。

（四）注意沟通语言的选择

实现员工沟通的信息载体、沟通形式多种多样，信息沟通需注意

以下几点。

1、必须注意沟通语言、符号的适应性与准确性，减少语言失真对

沟通的干扰。词语运用应避免引起歧义，不使用歧视性语言，文字要

具有可读性，简明扼要。

2、在可以借助图像进行沟通的场合，应尽可能使用图像，一段工

作录像或一张照片寓意无穷。恰当的图像是语言形象化的助手。

3、借助行为了解信息，适当运用体态语言。

4、标准管理表单设计科学、合理。

（五）充分发挥专家和相关团体的作用

劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心

理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部的专家实现沟通，可以

有效降低沟通成本、提高沟通效率。同时，还要充分利用工会及其他

团体组织在员工沟通中的作用。工会及其他团体组织是企业特定群体

所信赖的沟通渠道，它们对员工沟通的支持可以有效强化员工对信息

的接受度。但同时要注意处理这类组织与管理部门管理权威的关系。

六、实施员工满意度调查的目的和要求

（一）诊断公司潜在的问题

通过员工满意度调查，公司可以发现员工对哪些管理问题的满意

度有下降趋势，就可及时检查其相应政策，找出不满日益增加的原因

并采取措施予以纠正。实践表明，员工满意度调查是员工对各种管理

问题满意度的晴雨表。

（二）找出本阶段出现的主要问题的原因

如果公司在本阶段出现产品高损耗率、高丢失率的情况，并且收

益下降，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是

否是由员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题造成的，否则

只能靠主观的随机猜测。

（三）评估组织变化和企业政策对员工的影响

员工满意度调查能够有效评价组织政策和规划中的各种变化，通

过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策对员工满意度的

影响。

（四）促进公司与员工之间的沟通和交流

通过员工满意度的调查，保证了员工自主权，员工就会畅所欲言

地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息上下沟通的作用。

（五）增强企业凝聚力

员工满意度调查活动是员工在民主管理的基础上树立以企业为中

心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的作用，能够培养

员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚

力。

七、岗位安全教育的内容和要求

岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安

全工生规范教育。为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操

作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续

不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。

八、组织岗位劳动安全教育

为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操作水平，贯彻

企业职业安全卫生教育制度，必须结合实际情况，组织实施安全卫生

教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知

识教育和遵守职业安全卫生规范教育。

（一）新员工实行三级安全教育

1、组织入厂教育°

2、组织车间教育。

3、组织班组教育。

（二）特种作业人员和其他人员培训

根据国家安全生产监督管理局相关文件规定，特种作业是指容易

发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成

重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家

相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件，以及培训考核、

发证等都作了明确规定。

1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育

和操作培训，经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。

2、组织生产管理人员，特种设备、设施检测、检验人员，救护人

员的专门培训。

（三）生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训

凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备，以及员工调整工作岗

位都必须结合新情况进行相关教育和培训I。

九、工伤保险责任

1、用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位

的工伤保险责任；原用人单位已经参加工伤保险的，承继单位应当到

当地经办机构办理工伤保险变更登记。

用人单位实行承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单

位承担。职工被借调期间受到工伤事故伤害的，由原用人单位承担工

伤保险责任，但原用人单位与借调单位可以约定补偿办法。

企业破产的，在破产清算时依法拨付应当由单位支付的工伤保险

待遇费用。

2、职工被派遣出境工作，依据前往国家或者地区的法律应当参加

当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不

能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止°

十、劳动能力鉴定

职工发生工伤，经治疗伤情相对稳定后存在残疾、影响劳动能力

的，应当进行劳动能力鉴定。劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和

生活自理障碍程度的等级鉴定Q

劳动功能障碍分为十个伤残等级，最重的为一级，最轻的为十级。

生活自理障碍分为三个等级，即生活完全不能自理、生活大部分不能

自理和生活部分不能自理。劳动能力鉴定标准由国务院社会保险行政

部门会同国务院卫生行政部门等制定。

劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者其近亲属向设区的市级

劳动能力鉴定委员会提出申请，并提供工伤认定决定和职工工伤医疗

的有关资料。劳动能力鉴定委员会由社会保险行政部门、卫生行政部

门、工会组织、经办机构代表以及用人单位代表组成。劳动能力鉴定

委员会建立医疗卫生专家库。

设区的市级劳动能力鉴定委员会收到劳动能力鉴定申请后，应当

从其建立的医疗卫生专家库中随机抽取3名或者5名相关专家组成专

家纽，由专家组提出鉴定意见。设区的市级劳动能力鉴定委员会根据

专家组的鉴定意见作出工伤职工劳动能力鉴定结论；必要时，可以委

托具备资格的医疗机构协助进行有关诊断。

设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之

日起60日内作出劳动能力鉴定结论，必要时，作出劳动能力鉴定结论

的期限可以延长30日。劳动能力鉴定结论应当及时送达申请鉴定的单

位和个人。

申请鉴定的单位或者个人对设区的市级劳动能力鉴定委员会作出

的鉴定结论不服的，可以在收到该鉴定结论之日起15日内向省、自治

区、直辖市劳动能力鉴定委员会提出再次鉴定申请,省、自治区、直

辖市劳动能力鉴定委员会作出的劳动能力鉴定结论为最终结论。劳动

能力鉴定工作应当客观、公正。劳动能力鉴定委员会组成人员或者参

加鉴定的专家与当事人有利害关系的，应当回避

根据工伤保险制度的规定，我国工伤保险待遇分为工伤医疗待遇

和工伤致残待遇。

（一）工伤医疗待遇

职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医

疗的期间为停工留薪期，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或

者情况特殊经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，

但延长不得超过12个月。工伤职工评定伤残等级后，停发原待遇，按

照有关规定享受伤残待遇。工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的，

继续享受工伤医疗待遇。生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要

护理的，由所在单位负责。

1、医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工

伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付。

工伤职工治疗非工伤引发的疾病，不享受工伤医疗待遇，按照基本医

疗保险办法处理。

工伤职工到签订服务协议的医疗机构进行康复性治疗的费用，从

工伤保险基金支付。工伤职工因日常生活或者就业需要，经劳动能力

鉴定委员会确认，可以安装假肢、矫形器、假眼、假牙和配置轮椅等

辅助器具，所需费用按照国家规定的标准从工伤保险基金支付。

2、工伤津贴。在停工留薪期内，工伤职工原工资福利待遇不变，

由所在单位按月支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位

因公出差伙食补助标准的70%发给住院伙食补助费。经医疗机构出具证

明，报经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医的，所需交通、

食宿费用由所在单位按照本单位职工因公出差标准报销。生活不能自

理的工伤职工在停工留薪期需要护理的，由所在单位负责。工伤职工

已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从

工伤保险基金按月支付生活护理费。生活护理费按照生活完全不能自

理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理三个不同等级支付，其

标准分别为统筹地区上年度职工月平均工资的50%,40%和30%o

（二）工伤致残待遇

1、职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退

出工作岗位，享受以下待遇。

（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为:

一级伤残为27个月的本人工资，二级伤残为25个月的本人工资，三

级伤残为23个月的本人工资，四级伤残为21个月的本人工资0

（2）从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为：一级伤残为本

人工资的90%,二级伤残为本人工资的85队三级伤残为本人工资的

80%,四级伤残为本人工资的5S%。伤残津贴实际金额低于当地最低工

资标准的由工伤保险基金补足差额。

（3）工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，

按照国家有关规定享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤

残津贴的由工伤保险基金补足差额。

职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个

人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费Q

2、职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇。

（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：

五级伤残为18个月的本人工资，六级伤残为16个月的本人工资。

（2）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。难

以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴，标准为：五级伤残为

本人工资的70姒六级伤残为本人工资的60虬伤残津贴实际金额低于

当地最低工资标准的，由用人单位补足差额经工伤职工本人提出，该

职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性

工伤医疗补助金和伤残就业补助金。

3、职工因工死亡，其近亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧

葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工伤补助金。

(1)丧葬补助金为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资。

(2)供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死

亡职卫生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属c标准为：配偶每

月40姒其他亲属每人每月30虬孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标

准的基础上增加10%核定的各供养亲属的抚恤金之和不应高于因工死

亡职卫生前的工资。供养亲属的具体范围由国务院社会保险行政部门

规定。

(3)一次性工伤补助金标准为上一年度全国城镇居民人均可支配

收入的20o

(4)伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的，其近亲属享受

上述待遇。一级至四级伤残职工在停工留薪期满后死亡的，其近亲属

可以享受上述第项、第项规定的待遇。

伤残津贴、供养亲属抚恤金、生活护理费由统筹地区社会保险行

政部门根据职工平均工资和生活费用变化等情况适时调整。调整办法

由省、自治区、直辖市人民政府规定。

4、职工因工外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从

事故发生当月起3个月内照发工资，从第4个月起停发工资，由工伤

保险基金向其供养亲属按月支付供养亲属抚恤金。生活有困难的，可

以预支一次性工伤补助金的50%。职工被人民法院宣告死亡的，按照职

工因工死亡的规定处理。

5、工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇。

(1)丧失享受待遇条件的。

(2)拒不接受劳动能刀鉴定的。

(3)拒绝治疗的。

十一、个入职业生涯规划的含义

个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,

确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工

作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现

职业生涯目标的过程。

个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于

员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的

需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能使组

织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重

要的意义和作用。

1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准

确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的

差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系Q

2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为

员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员

工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的

希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和

优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相

互统一，发挥更大的作用。

十二、员工职业生涯规划的准备工作

(一)分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析。

1、个人方面。

(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性核、潜能、价值观、兴趣、动机等。

(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

（二）明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得

提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然

后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管

技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识

了目己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展

的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择Q自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此,

职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至

少考虑几点；①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特

长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展?

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展?

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准Q

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了

关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括

工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

十三、培训效果评估的实施

（一）培训效果综合评估要求

通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以

便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、

能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培

训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训C通过评估往往能

发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往能

提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创

造性。评估可以较客观地评价培训者的工作，培训效果反映了培训者

的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估，会引起企

业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入。

通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度。

其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影

响。由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应的

变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，

并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下

几个方面。

1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性，一般需要

测评三个问题。

(1)培训目标定得合理吗；

(2)培训是否达到了预期目标？

(3)哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？

2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个

方面。

(1)受训者对培训计划的满意度。例如，受训者是否喜欢这次培

训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助,

认为这次培训有哪些地方需要改进等。

（2）受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比，受训后是否

掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。

（3）受训者个人工作绩效的改善°可以通过上下级、同事、客户

等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后

工作行为是否有改善，是否运用了培训中学到的知识、技能，是否在

交往中态度更加友善等。例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的

杰度是否比过去有所转变等。

（4）受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、

产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，

确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。

3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。

（1）前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。

（2）后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。

（3）控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上

与经过培训的群体是完全相同的

在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能

多的评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性

（对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）。在培训过程中进行几次

业绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省

时省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后

就能较快地完成评估工作。

（二）培训效果的评估工具

1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标

为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内家有关；关注培训

中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数

量化；能鼓励受训者真实反映结果。

评价问卷没有统一的格式，题目也不固定。评估人员可根据评估

目的、评估要求和评估重点自行设计。

2、360度评估。360度评估的核心特征包括：一是全方位、多角

度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；

二是可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少

误差，实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求

“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。

在培训前使用360度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确

定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培

训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用360度评估可以动态

检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标

及规划，提升培训管理工作的质量。

3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面

对面交流分享，互相启发，往往能收到出乎意料的效果。可以询问的

问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工

作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致

的问题为主，这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。

(1)明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的，通过确

定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采

集的信息，一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息，或许与目

标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集。

(2)设计访谈方案。明确需要采集的信息之后，就可以根据这些

信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息，可以采取问卷调查

方式；对于开放式的问题，则最好进行面对面交流，这样获得的信息

更准确、更有价值。面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，

确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展

沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性。

(3)测试访谈方案。确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先

在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估。如果基本符

合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行；如果效果

与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈

方案，避免真正的访谈无果而终。

（4）全面实施Q实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如

果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦c在实施过程中要

注意两点：一是时刻按照计划，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸

其谈，不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动

其积极性，掌握访谈的主导地位。

（5）进行资料分析。至此，访谈工作进入最后一个环节资料分析。

需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最基

本的尊重就是保密，尤其是一些个人敏感信息，不仅要做到不对外泄

密，在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露，不论

是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。

4、测验法。培训过程口，让受训员工在参加培训前后各进行一次

测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试

题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训

者相信，相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目

中进行了学习，而不是因为测试特点（如第二遍看题时更易理解）或

测试环境（如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于

教室更舒适、更安静）等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态

度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、

培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作

用Q因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法

有以下两种。

(1)前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果

的基准线或进行培训前测量，培训后在相同的环境下进行有关成果的

另外一次测量，这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如

果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。

(2)利用对照组，避免霍桑效应。霍桑效应是指在评估中，员工

仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项

目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器

相同，经历时间相同，而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、

年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到

的关注度差别不大。在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外

的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组，能够确认观察到的员工

的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注。如果被测试者的前

后测试环境不同，就有可能出现霍桑效应。

测评时，对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量，

并且给予对照组和受训组同样的领导关注度，如果受训者的安全行为

水平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化，或者变

化程度明显弱于受训组，那么合理的结论就是：培训导致员工的行为

发生了好的变化，而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化。

附加一个对照组，会给培训增加成本，而且还需要考虑将哪些员

工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后，对他们的特

点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征；另一种方法是采

用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的

个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在受训组和对

照纽。

十四、培训有效性评估的技术

培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同主要分为四种。

（一）泰勒模式

泰勒模式诞生于20世纪30年代，这一模式的基本观点集中体现

在所谓的泰勒原理中。泰勒原理是由两条密切相关的基本原理组成的:

一条是评价活动的原理，另一条是课程编制的原理c泰勒模式对培训

评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培

训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。

泰勒模式的评价步骤包括以下几个方面。

1、确定教育方案的目标。

2、根据行为和内容对每个目标加以定义。

3、确定应用目标的情境。

4、确定应用目标情境的途径Q

5、设计取得记录的途径。

6、决定评定方式。

7、决定获取代表性样本的方法。

泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性。它从

目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根

据反馈信息修改目标，比较简单易行。泰勒模式在教育评估理论中占

有重要的地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行

评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估,

忽视过程评估，不能得到及时反馈；目标的制定大多是教育者的意见,

较少采纳学生的意见。

（二）层次评估法

层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的一种

评估方法，也是运用最为广泛的一种评估方法，它的着重点在于把培

训效果分层次进行评估，层层递进。柯克帕特里克四级评估模式（以

下简称柯氏四级评估模式）、菲利普斯五级评估模式、考夫曼五层次

评估模式等都属于这种方法。层次评估法的主要特点在于：层次分明,

对培训效果的评估由易到难，循序渐进；定性和定量分析方法相结合;

其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高

的评估转移到对整个组织绩效提高的评估Q

层次评估法的主要贡献在于：把培训效果具体化、形象化，分为

若干层次，使对培训效果进行有效评估成为可能；菲利普斯五级评估

模式等在柯氏四级评估模式的基础上不断完善，使评估的层次更加全

面，更具有说服力。

（三）目标导向模型法

目标导向模型是杰克逊通过对英国曼彻斯特机场的执行方案进行

改进而提出的，它的精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；

评估受训者个人素质和能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优

先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。

目标导向模型法的评估重点是受训者个人素质和能力的提高程度,

重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的

最大贡献在于它的弹性和适应性，它可以根据评估者的要求设计成定

量和定性相结合的评估方式，可以把落脚点放在受训者的能力或者行

为等方面，并且适用于各种类型的组织，包括一些私营性质的企业。

目标导向模型法的不足之处在于：该评估方法在时间上要求是一

个完整的过程，调查、会见记录、数据收集等都必须包括在内，而且

要求具有显著的可信性，特别是第一次采用这种评估方法的企业必须

花费很多的时间和精力。

（四）成功案例模型法

罗伯特・布瑞克夫发现，传统的评估模型是以培训为中心，”单

纯且孤立地看待培训效果。事实上，整个培训效果的评估和绩效的改

进是整个组织系统作用的结果。尤其是组织内部存在文化和系统的因

素都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。由此，罗伯特•布瑞克

夫提出了成功案例模型法。

十五、培训课程的实施与管理

一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生

的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲

义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等。所以，培训计

划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培

训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期

课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施,

也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

（一）前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成

功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员°如果先前的培训计划已有培训对

象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培

训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资历、

工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包

括垮训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费

用（场地、餐费）等。

3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培

训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合

培训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准

备、座位或签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、

内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教用的专业性、教师

的配合性、在培训经费预算内等。

（二）培训实施阶段

1、课前措施

(1)准备茶水，播放音乐。

(2)学员报到，要求在签到表上签名。

(3)引导学员入座°

(4)课程及教师介绍。

(5)学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体

的实施阶段，具体内容如下。

(1)培训主题。

(2)培训者自我介绍。

(3)后勤安排和管理规则介绍。

(4)培训课程的简要介绍。

(5)培训目标和日程安排的介绍。

(6)“破冰”活动。

(7)学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小

心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定

期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

(三)知识或技能的传授

传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过

教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培

训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录（录首、摄影、录像）。

（四）对学习进行回顾和评估

一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学

的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实

际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习

的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：

“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？”虽然通过

总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听,

所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的

参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能

否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施

1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

十六、企业员工外部培训的实施

员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可

按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理,

外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意

后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源

部备案，

2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务°

3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡

全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学

习考勤、学习成绩单。

十七、实现培训资源的充分利用

人们身边有很多潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有

什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效

果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被

充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。

1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体,

在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应

将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高

培训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是

一种可以开发利用的宝贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让

每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言

堂”变成了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成了一个团

体的学习行为。集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参与学

习的过程中各有所获。

2、培训时间的开发与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部

各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训

时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。

3、培训空间的充分利月。培训课程所要求的最传统、最基本的空

间是教室。一个标准教室的面积为50平方米左右，高约3米，也就是

说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空

间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空

间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台

等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间

变成一个开放的市场，利用各种情境模拟使人身临其境。另外，可以

把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间

资源。

十八、绩效考评方法的应用策略

各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。

有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适

用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人

员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业

在制定绩效。

这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克

服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠,

有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、

实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了

企业绩效管理活动的正常实施和运行6因此，绩效管理作为一项基础

管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。

十九、绩效考评方法的比较

绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中

一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才

能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主

导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优

缺点和适用对象。

二十、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大Q

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战咯、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不

能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准

确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就

难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据

来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基

础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种

口径，就需要选择比较接近实际的含义。

二十一、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理

者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提

出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标

只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才

有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法

并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指

标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标

体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美

国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管

理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过

标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPLKPI即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它

不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起

源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而

言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将

其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后

多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从

其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

选择和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系,

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解知操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位

职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、

外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，

对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐

度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等

具体指标。

二十二、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：郑xx

3、注册资本；790万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2015-9-10

7、营业期限：2015-9T0至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流''核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

二十三、投资计划方案

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括；建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法