企业竞争的模拟心得

企业竞争的模拟心得企业竞争的模拟心得「篇一」企业竞争模拟的课程结束了。按照课程的各组排名结果来看，我们仿佛是成功的。综合评分排名第一，资本利润率排名第一，人均利润率排名第一，净资产和累计交税排名第一，还有三个市场的市场份额排名第一。但是我们不足我们心里清楚。每次决策完心里还是会揣揣不安，担心一个不小心，自己就会从第一的宝座上滑落。而之后的那次失败的比赛也验证的我们的担心。我相信陈老师的话，“结果不重要，重要的是在过程中你学到了什么。只要在过程中你有所收获，那么你就是成功的。”先撇开那次失败的比赛不谈，下面，是我对课堂中的模拟过程的体会与心得。一、团队合作我们公司的成员并不特别，只是三个专业的人集到一起，也许思维会碰撞出些不一样的火花。这里值得一提的是，我们的生产经理戚帅是课程的后期才加入我们小组，之前的生产方面一直由CEO张凯负责。在决策中，我们公司每个人都表现出很好的素质，运用各种我们可以运用懂得运用的工具，各司其职，群策群力，分工负责，发挥了很好的团队互补作用。我是公司的财务经理，因此，本文将主要从财务的角度对整个公司的决策进行审视。在整个模拟过程中，我一直都在不断晚上本公司的现金流量表，同时也发现了自己在财务知识上的很多不足。二、我们的战略由于模拟中的市场在不断的扩大，所以经过我们分析，只要产品的价格适中，我们就不用担心销售的问题。但同时我们也认为，太低的价格会影响期末利润。因此，我们公司一直走高价策略，同时主义产品的研发和促销广告的投入，以保证产品的销售额达到预期。另外我们还认为，面对不断增长的市场，扩大自身的生产能力是必须而且及其重要的。由此我们坚定了要不断购买机器的想法。同时，我们的人数也是跟着最大产量走。虽然最后我们的机器数没有达到老师说的“要有承担风险的勇气”的那个要求，但是，至少我们的思想是朝这那个方向发展的！三、企业的发展评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。各项指标的权重分别为:0.20,0.15,0.10,0.10,0.20,0.10,0.15。经过对规则的熟悉和小组讨论，我们公司认为，利润对期末评分的影响十分巨大。因此，我们公司在发展过程中着重抓利润。既然如此，根据“利润=收入-成本”这个公式，很容易得出，只要收入增加，成本降低就会是利润大幅上升。但是实际的情况是不可能的。随着产量的增加，成本必然增大。因此我们采用高价策略，使收入增长大于成本增长。这样我们就实现了利润持续增长的目的。（一）利润的发展表5—各期利润排名3.532.521.510.50第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期（二）成本的发展表6—各期成本表第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期（三）收入的发展表7—各期收入表从这三个指标来看，公司的发展处于平稳增长阶段，我们对自己的表现还是比较满意的。在16个企业中，我们最先开始纳税，这说明了我们净资产的领先地位，也为我们取得好成绩提供了一个好的助力。同时，我们从第13期开始持续分红，为自己争取另一个评分指标。四、决策的主要模型（一）现金流量表这张现金流量表看似繁乱，但是它融合了很多公式在其中，使决策过程中的财务计算更加简便，为决策省去大量的时间。但是，这张表还不完善，有些成本项计算不准，只能考估计来进行预算，这也给决策带来了一些麻烦。（二）生产决策工具生产是保证我们公司运行的至关重要的一环，由于我们采取的是生产最大化策略，这一环的重要性就尤为突出。上图所示的生产工具，不仅可以计算出我们现有生产能力下的最大产量，而且将原材料、人工等成本要素记录的十分清楚，为之后的财务预算提供了很全面的资料。（三）市场预测工具公司想要获得利润，想要获得市场占有率，那能预测市场的营销工具就是必不可少的。上表所示的营销工具，能根据上期的运行结果预测出本期的市场情况，同时将生产出的产品按市场需求进行分配。在此基础上，我们只需根据自己的情况、战略侧重点以及市场消息的内容对营销工具分配的结果进行调整得到我们想要的结果。这给我们的决策省去了很多烦琐的计算，使决策效率有很大提升。上面所示的三种决策工具相辅相成，彼此关联，彼此依赖，缺一不可。正如我们公司的成员，我们的团队，学少任何一个人都构不成一个完整的整体。对老师说的要学会团队作战，我们有了很深刻的理解。五、学习中的体会与不足我们以为我们很优秀读了研以后，我们都抱着一颗自信满满的心来迎接每一天的生活。但实际上谁也弄不清楚我们的自信从哪来。我们中的很多人是从本科直考上来读研的，社会经验十分欠缺，比如我。一直都生活在平淡中，没有什么竞争的概念。一直以为自己是很优秀的，也很有“竞争力”。可是殊不知，以前的知识都是老师教的，自己没有实践过，根本就不知道这个社会中企业竞争的模拟心得「篇二」企业竞争模拟心得范文经过两天模拟企业六年的经营，我认识到，站在财务工作者的角度，战略思维、现金预算和风险管理这三个方面，对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。1、战略思维战略思维是要宏观把握企业的经营，包括业务流程方面和时间跨度方面。原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，通过沙盘模拟，我认识到战略思维是从始至终都应该在各个成员的意识和行动上有所把握。每个人都从整体上来思考问题，远比各管一摊效率高得多。业务流程方面的战略意识，体现在各个部门密切交流。财务总监要和营销总监充分交流，了解市场信息、销售预期和实际销售额等;要和运营总监充分交流，了解产能状况、扩大产能预期和生产线投资需要等;要和采购总监充分交流，了解原料需求状况、原料库存状况等;特别要和CEO充分交流，基于各部门资料编制出现金预算和财务预算，分析企业的财务状况和财务预期，辅助CEO进行决策。时间跨度方面的战略意识，尤其体现在预算的编制上。财务总监不仅仅要编制下一年度的现金预算，如果时间精力允许，最好编制出以后三年的现金预算，并随着市场变化和企业状况而调整预算。从长期的角度考察企业的战略决策的财务可行性。2、现金预算现金是企业的血液，血液流畅与否是企业生存的关键。企业现金持有量不足或过多，都说明现金管理不力，所以对现金的流入和流出进行有效设计和管理，使现金持有量接近与最有水平，就显得尤其重要。通过编制现金预算，企业可以比较合理的管理和控制现金流动。由企业的预计现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况，帮助企业有效地预计未来现金流量，及时发现未来需要融资的时间和数量，避免不必要的资金积累和闲置，减少企业的现金机会成本。然而，如果部门之间沟通不畅，存在信息断裂，CFO不能及时有效地归集所有可能的现金流入、流出信息，将会严重影响了预算的质量。企业竞争的模拟心得「篇三」持续了将近一个月的企模结束了，不管是MBA组还是非MBA组都没能闯进半决赛，还是挺遗憾的，遗憾之外有很多经验教训值得总结，付出很多，收获也是很多的。下面我们将分别从产品、生产、销售、财务和其他四方面跟大家分享一下我们的经验。一．产品1.产品的特性。根据提供的数据可以看出AB属于劳动密集型产品，CD属于技术密集型产品。即AB更占用工人，CD更占用机器。A的特点是资源占用少，但最耗工人，BC较均衡，D很耗资源。一般而言利润是A<B<C<D，但是根据生产供货情况的不同也会有不同的情况，大量生产供货某个产品会使这个产品成本下降利润上升。四种产品中，A的需求量最大，受广告促销的影响也最大，B其次，CD较少，当然这也是受到供货和定价的影响，不过大体环境基本是这样。2.产品的研发：效果：研发可使产品在价格不变的情况下需求量相对增大，高研发可以使产品在同样价格下比同类产品更有竞争力。研发就涉及到了产品战略的选择问题：几产品开局以及主打的产品。在开局的产品战略选择上，主要有二产品战略，三产品战略，四产品战略。二产品战略：即开局不研发CD，只生产AB。这种开局的好处是成本低，利润高，在机器和人一定的情况下，可以相对生产出更多的AB，利润较高，前期分数占优；劣势是CD延迟一期进入，会遭遇市场壁垒，研发等级落后。三产品战略：即首期只研发C和D中的一种。这种开局的优势是，第一期的利润不会太低，产品研发上也不至于落后，是一种中庸的打法，而且效果往往不错；劣势在于开局利润不如二产品战略，后期利润增长又不如四产品战略。四产品战略：即首期就研发C和D，同时生产ABCD四种产品。这是一种激进的战略，优势和劣势都很明显。优势在于迅速占领新市场，产品研发领先，后期利润增长强劲；劣势是初期研发成本高，利润低，前期标准分较低，排名可能靠后。到底选择何种战略，关键在于根据模拟环境结合自身对企业的规划。首先产品开局应根据第九期给出的企业情况来决定，如果人机比较低，可按一般开局，即研发CD并全力安排CD生产，占领CD市场，少量生产AB，主要依靠库存销售；如果人机比较高，要把机器和工人都充分利用的话，就要多生产AB，可选择只研发C或D甚至不研发CD，这对于前期资源有限的情况下取得较高利润比较有效。根据前面战略分析，四产品战略是主流，后期利润成长高，但是研发并不一定要齐头并进，每期都研发四种产品的话研发成本很高，对利润和现金有较大影响，建议每期根据上期产品需求情况和自身资源情况选择研发其中2或3种，最终并不是每个产品都要研发到五级，应该根据具体情况分析。在非MBA组复赛的时候，第九期给出的数据是280人，200机器，人机比较高，这时我没有仔细分析就按往常的做法研发并大量生产CD，几乎没生产AB，剩余了25个工人，并且没有招人，打算主打CD，多机器少工人路线，但是11期机器到了后发现CD产能扩大的太少，不足以带来足够的利润，还是转而大量招人生产AB，这还导致现金始终低于要求的250万，而前两期利润都只有几万。反观前3名的队伍，都是三产品开局，把有限的资源集中利用，获得了大量利润，第三期机器到后才开始全面生产。第一期的失误就注定了我们以后的失败，所以第一期战略的选择一定要慎重规划。Tips：建议最终采用四产品均衡发展的战略，盲目侧重CD生产并不一定取得好结果，因为产能有限的情况下增加的CD产量有限，成本分摊的少，导致成本较高，而大量生产AB可以降低成本，从而提高利润，而出于控制工人数量的考虑也不能过多生产AB，工人太多会降低人均利润率，加大工资成本，因此四产品均衡发展是比较合适的选择二．生产1.生产规划企业生产主要制约因素有：机器、工人、原材料。（1）机器关于机器的购买，要在开始就规划出整个七期大概要购买的数量，并确定前两期的购买数，可参考可用现金、债券和贷款总数，由于机器决定产量，也就影响供货量和利润等，所以这个是非常重要的指标，一定要谨慎计算。一般来说第一期的购买量要参考第三期的工人数，做出生产安排，使人机比协调，之后每期购买机器和雇佣工人的安排都是在做出后两期生产安排的基础上逆推得来的，在倒数第二期后停止购买（现金充足的话也可少买一些赌加赛）。（2）工人每期只要按照最低解雇工人数要求解雇即可，省去小数。在确定每期招聘工人数时，可以运用倒推法。倒推法：即先根据预期第三期的需求、企业自身战略要求和第一期购买的机器数，来安排第三期生产。从而确定第三期所需的有效工人数和期初工人数。根据第三期的期初工人数倒推出第二期的期初人数和应招人数，再根据第二期期初工人数推出第一期应招的工人数。最后，根据企业自身的战略需要和产品结构，对前两期的招聘人数进行微调。2.生产安排的原则生产安排的两个原则：提高产量，降低成本。具体来说：1、如果要最大限度地使用机器，就应该在第一班正班、第二班正班、第二班加班来进行生产。但是第一期情况特殊，可能会用到第一班加班。2、要降低成本，就应该把劳动密集型的产品AB尽量安排在工资费用较低的第一班正班，而把劳动力需求不高的产品CD安排在工资费用较高的第二班。3、产品尽量用较少的班次生产，以节约生产管理费用。5、在生产安排中，要有延续性，根据需求来生产，尤其在中期，期与期之间的生产结构的调整幅度尽量不要太大。具体生产安排可参考下表（根据实际情况调整）：模式一：模式二：模式三：模式四：第一种以生产AB为主，人机比高。第二种是生产CD为主，人机比低。第三种是第一种和第二种的折中形式。第四种是在机器利用最大化的前提下，工人利用最大化，这种方式的好处是节约工人数，缺点是第二班加班人数多，成本高，是否采取这种方式，工人工资是主要的参考指标，即节约工人数节省的工资成本是否大于第二班加班增加的工资成本，以及对人均利润率的影响。Tips:根据需求不同采用不同安排模式，中期稳定后建议采用第三种和第四种。3.原材料的采购关于原材料的购买，最好是一次买够两期的，得到较高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持较好的连续性，否则会被扣分。当然这个前提是做好了后几期的生产安排。在非MBA初赛的时候，折扣很高，大量购买原材料可以获得很高的折扣收入，提高利润，并且会提高净资产，看起来是个非常好的方法，虽然最后一期采用这个方法名次并没有提高，但可能是因为现金剩余少于上期而因为经营连续性被扣分，从理论上来说我认为这种方法值得以后继续研究探讨。三．销售1.供货在向各市场供货的时候，参