九略安泰橡胶咨询项目建议书

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此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。安泰橡胶

咨询项目建议书下载更多免费咨询报告，尽在....2025/3/111前言----------------------------------------------------------------------------4一、组织架构与人力资源管理部分------------------------------------81.1管理模式再造的基本思路---------------------------------------91.2组织优化和人力资源管理的整体框架-------------------------101.3战略澄清------------------------------------------------------------111.4流程优化-------------------------------------------------------------131.5组织优化-------------------------------------------------------------181.6工作分析与岗位评估---------------------------------------------221.7绩效管理------------------------------------------------------------261.8薪酬管理-------------------------------------------------------------281.9培训-------------------------------------------------------------------341.10人力资源规划---------------------------------------------------361.11组织优化与人力资源部分的工作流程及方式--------------37目录下载更多免费咨询报告，尽在....2025/3/112二、营销体系设计部分--------------------------------------------------------432.1营销体系设计的目标-------------------------------------------------442.2、营销体系设计涵盖的内容----------------------------------------452.3、安泰橡胶市场营销会诊-------------------------------------------472.4、营销组织-------------------------------------------------------------552.5、营销网络-------------------------------------------------------------652.6、营销运营-------------------------------------------------------------752.7、营销体系设计的研究方法----------------------------------------76三、项目运作流程及时间进度-----------------------------------------------84四、项目组构成及预算--------------------------------------------------------87五、为什么选择九略-----------------------------------------------------------89九略管理顾问公司联系方式--------------------------------------------98目录（续）2025/3/113本项目建议书是在九略管理顾问公司蔺益先生与安泰橡胶有关领导初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。客户明确咨询需求如下：组织结构人力资源管理营销体系设计本项目建议书提出了我们对该咨询项目的整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对安泰橡胶的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为安泰橡胶的持续稳定发展提供帮助。

愿我们愉快合作，共同发展！前言2025/3/114九略公司将充分发挥综合性咨询公司的优势，基于我们对国内企业经营的深刻认识，和对现代企业管理的把握，根据客户的实际需求提供完全个性化的咨询方案。前言2025/3/115根据客户所提出的咨询需求我们定义此项目内容如下：基于企业竞争战略和竞争环境的业务流程分析。企业整体组织架构的优化营销体系设计营销体系人力资源非营销体系人力资源人力资源管理前言2025/3/116基于我公司过去的咨询项目经验，导入现代人力资源管理模式、和营销体系，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得这种新的模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。

解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系和营销体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式和营销体系运作模式。前言2025/3/117一、组织架构与

人力资源管理部分2025/3/1181.1管理模式再造的基本思路企业外部市场的竞争价值企业内部的价值创造企业价值企业效益企业内部流程的价值界定企业内部岗位的价值界定企业员工的岗位胜任及岗位贡献个人价值个人效益企业文化价值观：·企业以产品或服务向市场索酬；·岗位以流程和价值向企业索酬；·员工以能力和贡献向岗位索酬。2025/3/1191.2组织优化和人力资源管理的整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理胜任力评估流程优化工作分析组织优化人力资源规划企业战略澄清人员配置岗位评估培训2025/3/1110公司目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或持续性目标当期目标可持续发展目标1.3战略澄清2025/3/1111财务资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性客户金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理成长员工发展绩效提升整体满意度战略不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动1.3战略澄清2025/3/1112流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤流程优化的信息管理技术战略决定流程，流程决定组织建立以流程为中心的管理机制提高组织运作效率增强企业竞争能力1.4流程优化2025/3/1113流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤流程优化的信息管理技术基本原则一：1、最大限度地关注最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。1.4流程优化2025/3/1114流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤流程优化的信息管理技术Step1营造环境Step5实现战略Step3重构组织评估远景重新设计的流程Step2分析、诊断重新设计流程Step4试点与切换1.4流程优化2025/3/1115流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤流程优化的信息管理技术全球一体化市场企业的目标市场供应商/已占有市场决策价值链支持价值链主价值链竞争对手的价值链虚拟企业资源IntranetExtranetInternet信息管理技术的应用范围1.4流程优化2025/3/1116流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤流程优化的信息管理技术局部应用经营范围重新设计内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计激进模式渐进模式业务变革的程度低高潜在的收益性高低信息管理技术的应用范围1.4流程优化2025/3/1117组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路扁平化——减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场与客户目标任务统一——新设立的机构都对单一或整合的目标负责执行与监督分离——执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现跨系统、跨部门的协作——以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作努力提高信息技术在管理工作中的应用水平1.5组织优化2025/3/1118组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（KPI）和人员激励机制打下基础。1.5组织优化2025/3/1119组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织优化方案国内上市公司国际先进组织非上市公司基准对照分析战略流程分析经营流程分析支持流程分析业务流程分析组织使命长远目标近期商业目标企业战略分析研究思路（1）1.5组织优化2025/3/1120组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路研究思路（2）组织现状长远发展目标行业领先水平对比分析:-业务流程-组织结构-劳动生产率-管理协调和效率分阶段分步骤

改善方案可操作1.5组织优化2025/3/1121岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职者要求工作联系岗位评估等级岗位价值评估项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级1.6工作分析与岗位评估2025/3/1122评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验活动的范围人际交往的技能思考的挑战性行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管10701071.6工作分析与岗位评估2025/3/11231.7绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系岗位说明岗位评估绩效评估目标确定薪酬政策人力资源开发组织架构薪酬管理业务与绩效管理2025/3/1124绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育…

…实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认1.7绩效管理2025/3/1125绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径1.7绩效管理2025/3/1126绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升1.7绩效管理2025/3/11271.8薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估2025/3/1128薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平1.8薪酬管理2025/3/1129薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……1.8薪酬管理2025/3/1130薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、销售系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。1.8薪酬管理2025/3/1131薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金职员销售员主管部门经理研究员总经理1.8薪酬管理2025/3/1132薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效益工资＝销售额×销售系数×业绩指标完成率×排名系数实际回笼额销售额千分比×%

目标完成率

关键业绩指标完成率排名排名

系数前10%1.5前20%1.2中30%1后30%0.8后10%0.7关键业绩指标指标

权重货款回收率30%公司利润30%营运资金控制30%其他10%计算方法销售人员效益工资设计举例：1.8薪酬管理2025/3/11331.9培训培训体系设计思路职责1职责2职责n...技能技能技能...观念观念观念...技能技能观念观念员工现实观念技能岗位要求观念技能企业能力体系企业课程体系评估差距培训需求解决方案组织实施培训企业宗旨与战略流程/业务的发展2025/3/1134员工层次包括的成员培训的目的培训的内容培训应站在战略的高度，目的是为培养未来企业发展壮大后的中坚力量和领导人。

各公司总经理以系统全面的工商管理培训为主，如国内国际MBA或EMBA教育。高层管理人员以满足企业现有实际需求为主，同时也是为了培养公司未来的高层领导。

各部门经理及副经理根据实际工作需要进行确定，同时具备优秀管理潜质的人才也可以将其进行工商管理培训。中层管理人员以提高业务水平，和员工的未来发展为核心目的。各部门业务员、各分公司业务员、职能部门工作人员等以短期培训为主，主要针对如何提高客户满意度、销售技巧培训等普通员工让新进员工尽快了解企业、适应企业，且掌握基本的工作技能等工作半年以内的新员工企业详细介绍、企业文化、相关产品知识、基本业务技能培训等。新进员工培训体系规划1.9培训2025/3/1135企业规划过程人力资源规划过程分析问题内部经营现状内部HR现状内部人员状况行业经营状况行业人员状况人才市场现状规划内容员工数量员工结构工作设计供给与需求资源人力资源体系制定行动方案招聘提升与调动组织职能变动培训与发展工资与福利战略规划经营规划年度规划目标预算经营规划与安排1.10人力资源规划2025/3/1136启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式双方共同完成现代人力资源管理的导入九略专家小组宇通项目推进小组跟踪辅导阶段配合2025/3/1137九略专家小组宇通项目推进小组联合小组工作会议双方共同讨论通过工作流程宇通客车高层领导理念培训人力资源部相应的人员配置本次咨询寻求全体员工支持非人力资源部门主管的培训启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式2025/3/1138战略澄清——明确目标企业文化——现存文化特征文化再定位组织架构——组织优化明确职位人力资源——特征文化群体与文化再定位关系评估实施阻力点九略专家小组宇通项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式2025/3/1139职位分析培训宇通人力资源部标杆职位分析职位说明书

职位评估

协调矛盾缓解冲突薪酬设计

包括设计过渡期方案绩效考核

现代化考核理念考核方法、结果处理的培训

可操作性强的考核体系九略专家小组宇通项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式2025/3/1140制定相关配套制度，并进行制度培训进行公司人力资源规划九略专家小组宇通项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式2025/3/1141九略专家小组宇通项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略导入文化导入职能调整根据标杆职位设计公司其他所有职位说明书评估宇通项目推进小组所做的公司其他职位说明书整体体系的进一步完善全面导入薪酬制度1.11组织优化与人力资源部分的

工作流程及方式2025/3/1142二、营销体系设计部分2025/3/1143以即期销售额最大化和风险控制为驱动因素的销售队伍以利润最大化和长期竞争能力为驱动因素的市场体系以提高安泰橡胶近期的营销绩效、增强长期市场竞争能力为主要目标，对安泰橡胶的现状进行诊断，设计高效率的营销体系，明确销售与市场各自的责、权、利。2.1营销体系设计的目标2025/3/1144市场营销的全面会诊营销组织营销网络营销运营营销体系的设计2.2、营销体系设计涵盖的内容2025/3/1145战略组织营销网络营销运营决策组织、市场组织、功能组织布局、技术、规则机制模式、培训2.2、营销体系设计涵盖的内容2025/3/11462.3、安泰橡胶市场营销会诊营销职能

诊断营销生产

率诊断营销系统

诊断营销组织

诊断营销战略

诊断营销环境

诊断宏观环境行业环境市场

客户

竞争对手

分销和代理

采购

等使命

目标营销战略组织架构

营销职能

界面管理信息计划控制新品开发盈利能力

成本效率

分析产品价格

分销市场沟通

销售队伍营销诊断的六大方面2025/3/1147经济因素牙膏行业利率下调等人口因素人口老龄化环境因素某资源性原材料枯竭技术因素出现替代品文化因素生活节奏加快宏观环境诊断2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1148客户因素：

对企业的印象、购买决策过程、客户的需求等竞争对手：

规模、数量、竞争能力、变化趋势、进入壁垒等社会服务因素：

运输、仓储、借贷、广告公司、公众舆论等等供应商：

关键资源的供给状况的前景、供应商的行业发展趋势等渠道因素：

此行业的主要分销渠道、各自效率和变化趋势等市场因素：

市场规模、增长率、地理分布、行业利润率企业行业环境诊断2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1149营销

战略？营销战略诊断营销

理念？营销

目标？2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1150营销组织诊断组织架构营销职能界面管理销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任？营销活动是否按职能、产品、细分市场、最终用户和地域等因素进行了最佳的构建？市场体系是否完善？销售体系是否合理？市场体系和和销售体系沟通和协作是否良好？营销系统与生产、研发、采购、财务和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题？2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1151营销决策

支持系统内部记录营销情报

搜集市场调研营销环境目标市场营销渠道竞争对手公众宏观/微观经济环境评估

信息需求信息输出营销

经理层分析计划实施控制信息开发系统营销信息系统营销决策和市场沟通（广告、促销等）是否及时、准确、足够计划、控制系统是否有效？目标可接受？是否及时分析不同产品、市场、区域的盈利能力？营销系统的诊断新品开发系统是否有效？2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1152营销产出效率诊断

(marketingproductivityaudit)盈利能力分析

(profitabilityanalysis)成本有效性分析

(costeffectivenessanalysis)不同产品不同市场不同地域不同业务员不同分销商各项营销活动的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1153产品：产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比价格：定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度渠道：与销售配合默契度。产品与服务的市场覆盖率。

各环节的效率、发展前景。广告促销等市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。销售力量：销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。营销职能的诊断

(marketingfunctionaudit)2.3、安泰橡胶市场营销会诊2025/3/1154（1）、决策组织定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统决策系统的组织化企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能而建立的具有不同决策权限、不同决策范围、不同决策内容的组织系统。2.4、营销组织重点解决营销决策程序和

新产品开发决策程序等问题2025/3/1155最高决策层管理决策层执行决策层经营决策营销决策业务决策企业决策部门决策个人决策全局性的影响企业生存局部性的影响运营效率个体性的影响任务完成组织结构决策内容决策范围决策责任2.4、营销组织2025/3/1156决策系统的程序化确定决策事项外部信息收集内部信息整理综合分析多方案设计方案论证评价方案确定方案执行情况反馈方案修正再决策2.4、营销组织2025/3/1157决策应避免超越权限决策超越范围决策躲避责任决策盲目决策最不好的决策2.4、营销组织2025/3/1158（2）、市场组织的定义：从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线进行划分与组合，健全市场研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。市场组织的管理职能市场部或产品事业部产品线管理市场研究与策划产品企划与管理成本预算与价格品牌策划与管理2.4、营销组织2025/3/1159市场研究与策划市场调研市场分析市场评价市场策划产品企划与管理新产品计划老产品市场评价定单的生产计划协调产品的市场推入与退出成本预算与价格产品生产成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻品牌策划与管理现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划新品牌的市场运作市场组织管理内容2.4、营销组织2025/3/1160市场组织结构举例市场部或产品事业部产品线1产品线2产品线3市场管理产品管理定价管理品牌管理2.4、营销组织2025/3/1161（3）、功能组织定义：为实现市场组织目标而建立起来的以实现渠道建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的物流配送体系，以提供客户满意的售前、售中、售后服务，以保证货款安全与回收为目的的功能系统。功能组织职能营销管理中心销售管理渠道建设与管理物流管理客户服务货款回收信息管理2.4、营销组织2025/3/1162功能组织结构示例

集团营销管理中心地区销售中心地区销售中心地区销售中心销售代表销售代表销售代表2.4、营销组织2025/3/1163市场组织与功能组织的关系市场部产品线1产品线2产品线3营销管理中心地区销售中心地区销售中心地区销售中心财务部门生产部门产品研发部门2025/3/1164销售渠道研究销售管理渠道结构渠道合作渠道冲突渠道激励渠道功能大客户开发渠道长度渠道宽度稳定性覆盖地区零售维修咨询行业开发代理商之间(地区,行业)厂家与代理商之间销售代表的利益返点数量奖励形式人员培训促销支持库存管理退货速度发货速度销售信息共享在销售中的比例厂家参与程度销售组织结构渠道价格促销管理管理信息化厂家特殊政策主要地区2.5、营销网络2025/3/1165（1）、网络布局

营销渠道策划分销层级研究分销密度研究建立服务体系2.5、营销网络2025/3/1166分销密度（marketcoverage)在考虑管理成本的基础上要尽可能贴近用户（1）最佳营销渠道组合（2）实现制造商对分销层每层节点的控制（3）实现对最终消费者的便捷服务分销密度的增大促进销售额的升高，同时造成管理成本的升高2.5、营销网络2025/3/1167分销密度分销密度要考虑因素企业本身的综合实力区域内市场容量与市场潜力现有分销商的规模与实力区域零售商的分布状况分销密度不足会削弱对经销商的控制力与谈判地位分销密度过密会削弱经销商的积极性和忠诚度2.5、营销网络2025/3/1168

服务体系服务标准服务能力服务成本人力资源配置服务效率服务区域服务信息系统2.5、营销网络2025/3/1169网络技术平台网络技术物流配送体系营销信息系统运输仓储技术电子信息网络技术

INTRANET（企业广域网）

INTERNET（万维网）

CALL-CENTER（呼叫中心）2.5、营销网络2025/3/1170建立现代物流配送体系可获得的竞争优势降低流通成本降低库存量降低周转库存水平提高服务质量提高对各层分销商的管理水平和控制力增强企业的核心竞争能力建立现代信息系统可获得的竞争优势提高对市场的反应能力提高营销管理水平增强企业核心竞争能力以DRP为基础的现代物流系统被誉为企业的

现代企业的第三大利润源2.5、营销网络2025/3/1171营销管理中心地区配送中心地区经销商全国性专业配送公司地区营销管理中心专营加盟店修配厂便利店订货信息配送货款回收物流配送管理模型2.5、营销网络2025/3/1172价格管理结算管理销售政策管理经销商管理品牌管理网络规则：渠道管理的内容2.5、营销网络2025/3/1173筛选地区营销管理中心调研筛选集团营销管理中心考察评估签定合同授权评估合同执行评估财务信用评估现场评估综合评分确定信用等级地区管理中心提出授权与解除集团管理中心审核解除合同合格不合格经销商管理程序2.5、营销网络2025/3/1174物流配送中心销售团队结算中心销售网点体系备货通知发货指令货款物流市场营销团队下达销售计划共同实施整合

营销计划以物流配送中心为基础的信息中心货物销售信息制定校正营销计划营销运营模式示例2.6、营销运营2025/3/11752.7、营销体系设计的研究方法1、信息采集：二手资料：

—企业内部：销售数据统计、销售报告、财务数据等等

—九略数据库

--各种统计资料--统计局-- 工商局--税务局

--行业协会--外贸内贸--经贸委--其它－各种专业报纸、刊物－各种相关数据库一手资料：（1）观察性调研（2）焦点讨论组方法（focusgroup)(3）客户问卷和实验性调查等大规模客户调研需要与客户进行确认2025/3/11762、深度访谈：

—企业最高管理层—市场与销售人员—财物部

—研发人员—生产人员—广告与公关人员

—分公司—办事处—分销商

—主要零售商—广告代理商—消费者

—行业协会—竞争对手相关人员（如果可能）

—其它2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1177产品、市场选择的四象限图法小获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的产品、、市场考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、

增长速度等大公司竞争力：人、财、物、客户关系等弱强重点扶持：保证各种资源配备（人、财、物）2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1178产品、市场评估的标准市场吸引力(相关)市场规模(相关)市场增长速度(相关)市场行业利润率。。。。。。公司竞争力公司目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)。。。。。2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1179竞争对手强弱分析的一种方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1180SWOT分析S： （STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O： （OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T： （THREAT）公司的威胁（外部）2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1181SWOT分析应用举例：公司OTSW策略威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初电脑用户青睐国外品牌，国内某公司发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1182列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司OTSW策略框架图2.7、营销体系设计的研究方法2025/3/1183安泰橡胶九略项目建议书安泰橡胶确认建议书签订合同，九略项目小组进驻调查、访谈撰写研究计划访谈资料整理内部讨论提问题多角度分析资料、找出疑点拟进一步调研提纲调研访谈形成中期报告整理调研资料检查信息定期讨论交流听取客户意见并讨论修正、确认中期报告九略内部讨论撰写最终报告递交、反馈、修改完成最终报告进行相关培训进入实施阶段三、项目运作流程及时间进度项目运作流程沟通2025/3/1184营销体系设计阶段战略澄清阶段营销诊断阶段营销体系设计部分5周2周6周备注：战略澄清是对贵公司的战略的体系的完整性和内容的明确性进行评估，提交战略澄清报告。它营销体系设计的基础，同时也是下一步组织优化和人力资源工作的前提条件。内部调研外部调研诊断分析提交诊断报告确认诊断报告战略研讨战略的梳理提交战略澄清报告确认报告营销流程分析组织优化职能界定网络规划运作模式设计核心制度设计三、项目运作流程及时间进度2025/3/1185启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段介绍工作计划开展相关培训。人力资源内部调研工作流程及组织优化职位分析薪酬设计考核体系设计7周配套制度设计人力资源规划对提交的文件共同完善、审核、推动落实工作8周内**九略公司具体工作时间为2周3周3周三、项目运作流程及时间进度组织优化与人力资源管理部分此部分工作可以在营销体系设计部分工作结束后进行，也可以在战略澄清工作开始后，与营销体系设计工作并行。2025/3/1186支付方式：项目启动后一周内支付40%战略澄清报告提交后一周内支付30%营销体系设计方案最终报告提交后一周内支付30%其它预算：

（1）项目组成员往返交通费、食宿费（2）项目组项目期间外出调研的食宿、交通费此部分拟投入咨询顾问4名，项目督导1名，项目时间为13周。咨询预算优惠至39万元人民币。四、项目组构成及预算营销体系设计部分项目总预算为86万元人民币2025/3/1187此部分拟投入咨询顾问4名，工作时间为15周。预算优惠至47万元人民币，分为集中设计阶段预算42万元人民币，跟踪辅导阶段预算为5万元。支付方式：集中设计阶段：项目启动后一周内支付40%完成至组织优化方案后一周内支付20%完成至薪酬体系设计后一周内支付20%完成至人力规划报告后一周内支付20%跟踪辅导阶段：辅导期结束后一周内一次性支付100％其它预算：1）项目组成员往返交通费、食宿费2）项目组项目期间外出调研的食宿、交通费组织优化与人力资源管理部分四、项目组构成及预算2025/3/1188九略依托清华大学的专业背景和新华社的网络及信息支持，再加上阵容强大、经验丰富的全职一线操作管理顾问队伍，常驻客户或采取“专一项目、专一小组、全程服务”的方式，真正帮助企业解决实际问题！作为一家专业管理顾问公司，我们为客户提供企业发展战略、区域产业规划、企业投资并购与改制、人力资源开发与管理、市场营销、技术创新、企业信息化等方面的综合管理咨询服务及培训，并已取得丰硕成果。五、为什么选择九略九略基本介绍2025/3/1189经验丰富、资源雄厚九略公司在类似项目中的丰富的运作经验安泰橡胶清华大学整体资源的强有力支持九略对市场、物流、分销、ERP等相关功能领域的深刻理解五、为什么选择九略2025/3/1190九略管理顾问公司NINESAGE清华大学TSINGHUAUNIVERSITY新华社重庆分社新闻信息中心XINHUANEWSAGENCY研究支持信息支持强大的合作网络五、为什么选择九略2025/3/1191九略管理顾问公司NINESAGE中国企业家联合会CHINAENTREPRENEURSASSOCIATION思科（中国）公司CISCO中国企业网络就绪计划NETREADY强大的合作网络五、为什么选择九略2025/3/1192九略专家项目推进工作组小组九略项目组项目顾问专家小组项目会诊技术支持决策、推进安泰橡胶项目领导小组独特的项目组运作方式联合项目执行小组五、为什么选择九略2025/3/1193吴贵生清华大学经济管理学院教授博士生导师主要业务领域：区域经济发展战略、企业技术创新战略与管理宋逢明清华大学经济管理学院教授博士生导师主要业务领域：投资、融资战略与管理、财务公司的运作与管理何佳香港中文大学教授博士生导师主要业务领域：融资战略与管理、金融风险管理徐维国国务院经济发展研究中心研究员主要业务领域：企业改制、企业文化雄厚的人力资源：资深专家（十二位）五、为什么选择九略2025/3/1194璐羽科技部亚洲开发银行技术援助办项