《软件项目管理》课件 第1章 概论

统筹引领地位：它通过制定计划，规划软件研发的整个过程，统筹项目目标、时间、资源与风险，确保项目按预期进度、高质量交付。协调沟通中枢地位：它是团队成员之间、干系人之间沟通协调的关键。项目管理要确保信息流畅，合理分配任务，避免职责冲突，为团队提供明确的目标和沟通机制。质量和进度保障地位：软件项目管理是保障软件质量和项目进度的关键环节。它通过制定质量计划、进度计划，监控项目的实际进展和质量状况，提升团队协作效率，最大化投入产出比。风险管控核心地位：软件项目管理识别、评估软件研发过程中的风险，有效应对需求波动和技术挑战，及时调整方向、降低风险，保障项目成功。软件项目管理的地位软件项目管理带来的价值确保项目目标达成：能够精准地定义软件项目的目标、并根据项目目标制定详细的项目计划，包括阶段划分、任务分解、资源分配和时间安排等。提升项目质量，负责建立和执行软件质量标准、通过引入质量控制流程及时发现和纠正软件中的缺陷。优化资源利用，根据项目任务的特点和团队成员的技能、经验，合理分配人力资源，有效利用物力和财力资源加强团队协作：明确各个团队成员的角色和职责，避免职责不清导致的混乱和推诿现象，建立有效的沟通机制，促进团队成员之间、团队与外部利益相关者之间的沟通和协调，有利于提高团队的工作效率和工作质量。有效管理风险：识别软件研发过程中可能出现的各种风险，并对风险的可能性和影响程度进行评估，从而根据风险评估结果制定相应的风险应对策略教材特点先进性：以敏捷开发模式为核心，吸收了PMBOK7.0更新的内容。系统性：按照项目管理的生命周期、系统性地介绍了软件项目管理的各个环节。理论与实践紧密结合：通过一个实践案例贯穿整个课程，使授课内容更加生动、易懂。提倡做中学：加强实验教学，促进学生动手实践，切切实实地培养学生的分析问题/解决问题的能力课程目标培养学生的项目思维和计划能力提升学生的团队精神，提升其沟通、协调能力加强学生的风险和质量意识培养学生在多个因素之间如何平衡、获得最好的结果提升学生分析问题、解决问题的能力由FLUX1.1

生成《软件项目管理》第1章概述项目管理是怎么回事？一人领导管理不关我事团队合作都江堰工程公元前256年，李冰任蜀郡守，组织民众巧妙地利用岷江出山口处特殊的地形和水势，筑鱼嘴分流，凿宝瓶口引水，修飞沙堰泄洪，在成都平原上穿二江引水行舟溉田，分洪减灾；立石人以观测水位变化，创建了神奇都江堰启发？高质量的管理：两千多年来一直发挥着防洪灌溉作用资源管理：在那样的年代，完成这样巨大的工程，无论在人力、物力上都是非常不容易的设计巧妙：充分利用地理条件，因势利导，无坝引水，自流灌溉系统架构完美：做到堤防、分水、泄洪、排沙、控流相辅相成，构成完整的、统一的体系创新：以火烧、水浇的施工方法，使岩石爆裂，在玉垒山硬凿出了一个宽20米、高40米、长80米的山口1.1什么是项目管理1.1.1项目1.1.2项目管理1.1.3产品管理1.1.4项目管理智能1.1.5项目管理的起源1.1.1项目A1684depictionofVitruvius(right)presenting

DeArchitecturato

Augustus

项目概念

项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性任务：目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务。独特性，每一个项目都是唯一的。一次性，有确定的起点和终点。约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的。关联性，所开展的活动是密切相互关联的。多方面性，一个项目涉及多个相关利益者不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。项目集

项目组合Program程序，习惯翻译为“项目集”，多个项目构成项目集；

程序管理（Programmanagement），通过组织有序、协调的方式来管理多个项目。Portfolio资产组合，习惯翻译为“项目组合”，多个项目集构成资产组合。资产组合管理（portfoliomanagement），将项目、项目集、资产子组合和业务操作等作为一个组合，以达到业务战略目标项目

项目集

项目组合三者关系鲁布革的启发1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人比合同计划提前了5个月总理：看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条

曼哈顿计划(ManhattanProject)美国陆军部于1942年6月开始实施利用核裂变反应来研制原子弹的计划。该工程集中了当时西方国家（除纳粹德国外）最优秀的核科学家，动员了10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程取得圆满成功。在工程执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间

我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。

——华罗庚三分技术，七分管理1.1.2项目管理成功＝科学技术＋项目管理项目管理的定义PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理的知识体系）给出的定义:

项目管理是为了满足项目需求，在项目活动中采用的知识、方法、技术和工具的集合。

PRINCE2给出的定义:项目管理是对项目各个方面的计划、监督和控制，并激励项目的所有参与人员去达到项目的时间、质量、成本、性能等多方面的目标。DIN69901（德国标准组织）给出的定义:项目管理是项目活动中所应用的一系列的任务、技术和工具。

项目管理是组织实施为实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制。项目管理相关概念顾客/用户提供者程序项目委员会项目委任书交付物/

产品项目经理

项目质量保证检查点报告例外报告项目管理内涵项目管理是一个综合性的过程，涉及从项目计划、资源分配、执行、监控到最终交付的全过程。它通过各种工具和系统来确保项目的顺利进行，同时注重质量控制、成本控制和客户满意度。通过这些环节的有机结合，项目管理能够有效地实现项目目标。•全过程管理、需求到实现的闭环：项目管理要把需求变成实际产品，并通过设计、编码、测试等一系列过程保证质量•多维度支撑：沟通协作、文档与配置管理、缺陷跟踪、知识管理等，体现了项目管理的综合性•计划与控制：需要通过计划、配置、文档和沟通等手段来实现有效的进度和成本控制•角色协同与责任分工：需要团队成员在不同阶段各司其职，通过工具和流程相互配合人过程工具项目管理范围时间预算质量目标项目管理的构成和约束因素

1.1.3产品管理产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演化过程产品管理是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点产品生命周期中的项目集管理产品生命周期中的项目管理项目集内的产品管理对比维度项目管理(Project)产品管理(Product)核心定义/主要目标以“按时、按质、按预算”完成特定项目任务以“持续提供产品价值与迭代优化”为核心目标工作范围/范畴关注特定项目范围和交付物项目完结后，管理责任通常也随之结束关注整个产品生命周期和各版本迭代产品经理持续跟踪产品从规划到终止的全流程时间视角/周期以项目里程碑或阶段性计划为基准完成项目后可能转移到下一个项目以产品长期发展规划、多轮迭代为基础产品生命周期更长，会不断根据市场及用户需求进行版本迭代与更新成功衡量指标按进度、预算和质量完成交付满足干系人对项目范围、质量的期望客户使用情况、市场反馈、用户满意度、业务增长或营收指标等职能侧重点更加关注执行过程的计划、控制和风险管理；确保资源分配、进度和预算在可控范围内更加关注产品定位、市场分析、功能设计以及与业务战略的对齐项目管理vs产品管理对比维度项目管理(Project)产品管理(Product)团队角色/协调方式•项目经理负责统筹项目进度与跨部门协作团队往往是为完成该项目暂时组建关注任务拆解、跟踪、验收产品经理作为产品“CEO”，需要与研发、设计、运营、销售等团队紧密沟通关注需求挖掘、优先级排定、迭代发布干系人/利益相关方主要面向项目发起人、执行团队、供应商目标：达成项目合同或组织预期面向市场、用户、公司内部多个部门目标：为用户与公司持续创造价值结束标志/交付结果项目目标达到或交付物验收完成即宣告结束产品通常不会“结束”，而是不断演化，直到被替代或下线

主要挑战•进度延误、资源短缺、技术风险控制固定预算和范围变更需求变动频繁、市场竞争激烈、跨部门协调平衡业务目标、用户体验与技术可行性项目管理vs产品管理–续1.1.4项目管理智能提供业务方向和洞察：即根据商业价值、客户期望、市场风险等来确定需求或待办事项及其优先级

提出项目目标和制定计划，包括交付的时间、交付的内容和要求等

提供监督和协调：通过精心安排项目工作，全程跟踪项目，包括采用度量、沟通等方式，及时了解项目状态，一旦发现问题或风险，及时处理

开展工作并贡献洞察

引导和支持、提供资源

、维持治理

1.1.5项目管理的起源最早的工程项目主要来源于建筑工程（都江堰水利工程）第二次世界大战形成项目管理学（曼哈顿计划）上世纪五、六十年代，诞生了计划评估和审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）。1965年欧洲成立了国际项目管理协会（IPMA），1969年美国也成立了项目管理学会（PMI）。上世纪七、八十年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理，相继建立项目管理信息系统。

第1章概述1.1什么是项目管理？1.2项目管理的本质1.3项目管理基本方法1.4项目的生命周期1.5项目管理知识体系1.6软件项目管理1.2项目管理的本质1.2.1太多的软件项目失败1.2.2失败和管理有着千丝万缕的关系1.2.3项目管理的对象与所处的环境1.2.4项目管理的成功要素1.2.5项目创造价值1.2.1太多的软件项目失败据国家标准和技术学会（NationalInstituteofStandardsandTechnology）2002年的研究，软件错误每年造成美国595亿美元的经济损失，三分之二的项目明显延误或超出预算，甚至干脆无疾而终。《梦断代码》的太多疑问为什么做软件那么难？如果说软件是虽不可见但构筑于物理世界之上的人造物，那么人类为什么不能像造桥筑房那样精确地制造软件？软件能像乐高积木一样随意组合吗？软件开发是一种工程还是一种艺术？人工智能能否超越人类智慧？长达半个世纪的研究和实践之后，为什么还是很难做到按时、按预算做出计算机软件？为什么还是很难开发出可靠而安全的软件？……《梦断代码》的失败想的太多，总想做大事，把目标定得太高，可谓眼高手低；过于乐观，无论是领导还是开发工程师，总是设想得太好，实际结果却出乎意料；用户需求不清楚，不知道自己到底要做什么，所有人员都陷入迷惘；需求不断变更并且没有人评估变更对项目整体带来的影响；需求文档不清或者文档过多，产品经理缺乏对产品的构思和描述；分不清轻重缓急，所有功能一哄而上，项目周期绵绵无期……1.2.2失败和管理的关系软件项目失败涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多问题。如果有很好的项目管理，其中大部分的问题是可以避免的。如果没有良好的项目管理，其中许多问题一而再、再而三地出现，项目难以成功。1.2.3项目管理的对象与所处的环境质量quality进度Schedule任务Task成本Cost平衡项目管理的对象-3PPeople，Process，Problem管理——计划和监控计划监控项目管理本质的理解管理对象是项目或被当作项目来处理的运作管理思想是系统管理的系统方法论管理组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织管理机制是项目经理负责制，强调责权利的对等管理方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量管理要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境管理方法、工具和手段具有先进性和开放性。1.2.4项目管理成功要素制定计划：预估和确定项目的工作量大小、所需资源和进度、风险应对措施等；建立组织：建立项目组，并有明确的角色定义和任务分工；配备资源：任用各种层次的技术人员和管理人员，以及准备所需的软硬件；监控执行：协调项目各方人员，监控各种风险，督促项目进展，随时检查实施情况，确保项目按计划进行，按时、按质完成任务总结提高：项目完成后，及时进行总结，吸取教训，分享经验，丰富组织的项目管理数据库或知识库。项目成功的标志在规定的时间内完成项目项目成本控制在预算之内功能特性达到规格说明书所要求的水平（质量）项目通过客户或用户的验收项目范围变化是最小的或可控的没有干扰或严重影响整个组织的主要工作流程没有改变公司文化或改进了公司的文化。有效项目管理1.2.5

项目创造价值当组织交付的产品特性解决了用户问题，自然会获得的收益——客户愿意为此买单，即项目创造了价值，给组织会带来收益。项目创造的价值不局限于此，包括一些社会的经济效益、公益服务或其它收益

项目创造价值的方式创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果;做出积极的社会或环境贡献;提高效率、生产力、效果或响应能力;推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡;维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益。价值信息传递与反馈当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。

1.3十大项目管理原则十大项目管理原则聚焦于价值：价值是项目的最终成功指标和驱动因素，聚焦价值就是努力将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化；营造协作的项目团队环境：项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标；有效地干系人参与：如果干系人积极参与项目，项目团队也更容易获得他们更大的资源支持和承诺，积极推动价值交付，从而促使项目成功、让客户满意。

展现领导力行为：成功的领导力使人能够在任何情况下影响、激励、指导和教练他人；有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的。将质量融入到过程和可交付物中：项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求，这是基本要求，所以项目团队需要对产品及其研发过程的质量保持关注

十大项目管理原则–续优化风险应对：一个成功的项目，一定是风险处置及时妥当，努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险，监督整体项目风险，及时应对各种风险，最小化对项目及其成果的负面影响

；成为勤勉、尊重和关心他人的管家：项目经理相当于管家，以一种负责任和合规的方式管理项目，以正直、关心和可信的态度开展活动；驾驭复杂性：不断评估和驾驭项目复杂性（它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果），采用更有效的方法和计划使团队能成功驾驭项目生命周期

识别、评估和响应系统交互：项目是处在动态环境中由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统，而作为一个系统则以统一的整体才能发挥良好的作用

拥抱适应性和韧性：项目很少会按最初的计划执行，项目会受到内部和外部因素影响，大多数项目在某个阶段都会遇到各种挑战或障碍。

1.4项目管理的基本方法阶段化管理、量化管理、优化管理项目管理基本方法

阶段化管理：将项目的生命周期分为若干个阶段，再根据不同阶段所具有的不同特点来进行针对性的管理。

量化管理：针对影响项目成功的因素制定指标、收集数据、分析数据，从而完成对项目的控制和优化。

优化管理：分析项目每部分所蕴涵的知识，不断吸取教训、总结经验，将知识和实践更好地融合在一起，从而对项目的计划、实施办法等进行优化，获得项目的最佳效益。项目管理基本模型组队模型用于解决人力资源管理，包括明确相互依赖的角色和责任、沟通机制等；过程模型为了解决软件开发过程管理，包括时间管理、基于里程碑的阶段划分、阶段性成果及其基线的管理，保障项目的顺利实施；应用模型是具体应用领域的需求管理和变更管理等，并在用户、业务和数据三个层面上，定义协作的、分布的、可重用的业务逻辑网络。1.5项目的生命周期准备/启动、计划、实施/监控、验收和总结项目生命周期项目管理阶段启动

计划执行控制

结束项目准备和启动阶段

项目计划阶段

项目实施和监控阶段

项目验收和总结阶段

1.6项目管理知识体系1.6.1PMBOK演化的历史1.6.2PMBOK7.0主要变化1.6.3PRINCE21.6.4WWPMM项目管理知识体系美国PMI推出的项目管理知识体系PMBOK，目前最新版是PMBOK2014。包括10个项目管理知识领域，47个基本的项目管理过程。英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，基于过程（process-based）的、结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。IBM公司的全球项目管理方法（World-wideProjectManagementmethod，WWPMM）由4个有机部分组成，即项目管理领域、项目管理工作产品、项目管理工作模式和项目管理系统。项目管理知识体系项目管理知识体系指南(第5版,PMBOK指南,美国项目管理协会)项目管理知识体系指南:政府分册，美国项目管理协会Prince2项目管理体系，英国政府信息中心中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)，中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)中国工程项目管理知识体系1.6.1PMBOK演化的历史PMBOK是美国项目管理学会历经近10年（1987年—1996年）开发的一个关于项目管理的知识体系标准，之后，每4年发布一个版本，最新版本是2013年发布的5.0版。PMBOK受到项目管理业界的普遍认可，将软件开发划分为“启动、计划、执行、控制和结束”5个过程，每个管理过程包含了输入、输出、所需工具和技术，而通过相应的输入和输出将各个过程联系在一起，构成完整的项目管理活动过程。在PMBOK2004（第3版）中，为了保证项目管理的各个过程都得到足够的重视，“核心过程、辅助过程”概念被取消了，但增加了7个过程，减少了2个过程，对13个过程进行了修改，总共是44个过程。第五版又将项目干系人管理单独作为一个知识领域更进一步体现了在项目管理过程中对干系人的关注和管理。本包括了10个知识领域和47个过程。PMBOK

10大类/5个阶段PMBOK图解1.6.2PMBOK7.0主要变化1.6.3

PRINCE2知识体系结构

-1

PRINCE2知识体系结构

-2

1.6.4

IBMWWPMM由4个有机部分（即项目管理领域、工作产品、工作模式和信息系统）组成，并定义了13个领域。变更管理ChangeManagement

沟通管理CommunicationManagement交付管理DeliveryManagement事件管理EventManagement人力资源管理HRMHumanResourceManagement（对应PMBOK的人力资源管理）项目定义ProjectDefintion质量管理QualityManagement（对应PMBOK的质量管理）资助人协议管理SponsorAgreementManagement风险管理RiskManagement（对应PMBOK的风险管理）跟踪和控制TrackAndControl供应商管理SupplierManagement

（对应PMBOK的采购管理）技术环境管理TechnicalEnvironmentManagement工作计划管理WorkPlanManagement1.7软件项目管理1.7.1软件项目管理的特点1.7.2软件项目管理的目1.7.3软件项目的分类软件项目的特点有哪些？软件项目管理的不同之处软