凡骄集团人才池管理平台规定

文档级别：公司内公开

文件编号：JTGH-20200929-01发文日期：2020年09月29日文件类别：平台

发文：凡骄人力资源

收文部门：凡骄科技各部门

抄送：总裁办生效日期：2020年09月28日

□传阅■阅后执行并存档口呆密保密期限重要度：高页数：8

XX科技人才池管理平台（V1.0）

第一章人才储备一鳍鱼池管理

第一条目的

为了充分发挥员工的工作积极性，为满足公司战略和人力资源战略发展的需求，通过对公

司人才的选拔、培养、评估等，建立有效的人才储备机制，以实现公司人才队伍的可持续发展,

建立人才储备池。

第二条范围

适用于凡骄集团公司旗下所有在职员工。

第三条基本原则

一、系统性原则:坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，引导员工对照公

司价值观和用人标准进行自我提升，持续优化人才培养体系。

二、针对性原则:坚持和储备人才管理能力培养相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断

改进培养计划。

三、多样化原则:对储备人才综合采用课程培训、在对实践、领带人制、轮岗制等多种方式

进行培养，提升储备人才整体素质。

第四条储备人才定义

基于各部门岗位的差异性，多维度评价岗位人员.有下列表现可以纳入人才储备培养计划。

一、学习力较强，工作态度端正，业务能力较强；

二、在自己的岗位上为公司作出重大的或者是突出的贡献；

三、积极进取，职业发展规划清晰，在系列竞聘过程中进步明显；

四、在某一领域的知识或专业领域表现优异，协调、管理能力表现突出；

五、拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、培养周期较长的岗位人才；

六、具备胜任目标岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

第五条绘:鱼池机制

根据公司储备人才的战略需求以及管理需求，通过建立人才储备池，选拔适合的储备人才

进行系统、集中的强化培养，有效缩短人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

（一）依据公司组织架构和业务结构，可分类分层建立核心觞鱼池。

1、按^鱼池类别可分为:管理体系、专技体系、运营体系。

2、按^鱼池岗位层次分为：高级管理级、总监级、经理级。

（二）基于^鱼池的人才管理模式的主要管理环节包括：

1、建立公平、公正、公开的绘:鱼入池选拔程序，对核心人才进行入池选拔管理；

2、不断完善培养方式，对鲸鱼池人才进行持续培养管理；

3、建立^鱼在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工主动性：

4、建立鲸鱼出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。

第六条完善入池选拔标准

根据各体系核心人才的选拔标准，作为鲸鱼选拔、评价、培养的基础依据。人力资源部将

建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拨标准。

一、建立鲸鱼任职资格标准

任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、

行为、态度及产出等的要求。人力资源部将根据各体系任职岗位的工作环境和职责要求，公司

未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的

任职资格标准。

二、制定核心人才入池选拨标准

以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适

合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明

确核心人才的入池选拔标准。

三、绘:鱼入池

（一）入池选拨报名与初步筛选:人力资源部组织觞鱼选拨活动，采用部门负责人推荐的方式,

由部门负责人和候选人共同填写《凡骄集团觞鱼池申请表》，经人力资源部审核签字后进入下

一轮选拨程序。原则上绘：鱼要通过直线，二线双线审核批准后方可推荐入池,每个管理岗位拟

定1-2个鲸鱼入池，如无合格人才，则公司可从皤鱼池中指定后备或内部招聘。

（二）各部门负责人负责设计本部门入池选拔标准，确定选拔评估的环节（初试、复试）及各环

节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合从知识、技能、素质等方面对入池人员进行全面评

估。

（三）人员入池考察评估：

1、现场面试:被评估人到达指定现场，与评估人进行面对面的述职汇报。

2、人力资源部根据综合评估的结果,确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔人员的

名单，包括接替型和储备型资源池的人员名单。由各体系负责人签字审核后，报总裁办签署备

案。

（四）结果公示

人力资源部在^鱼人员名单确定后，下发通知至部门及个人。

（五）述职评估报告及培养建议

根据管理需要，人力资源部对参与入池候选人员出具述职评估报告，分析个人优劣势，给

出再培养建议。

第六条在池培养管理

根据不同类别的觞鱼制定培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。

人力资源部结合各部门的人才具体培养计划实施培养，并在阶段性培养内容结束后，对储

备人才的培养状况、知识掌握以及绩效业绩等情况进行阶段性评估。超过半年的，以半年为周

期进行评估。阶段性评估作为在池培养储备人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰

出池的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核人才资源池的动态管理及持续

输出。

第七条觞鱼池管理

觞鱼池的管理工作是一项体系工作，涉及人力资源管理各功能模块，包括觞鱼的选拔、培

养、评估、激励、职业发展等方面，现各部负责人和人力资源部的工作职责说明如下：

一、部门负责人是鲸鱼池人才培养的第一责任人，制定人才培养的具体实施办法和培养计

划并进行考核评估。

二、人力资源部负责建立储备人才资源池发展机制，全面推进员工职业发展，优化储备人

才的激励机制，分析储备人才总体需求、现状及缺口，制定储备人才弓I进计划。协调整合内外

部资源，协助各部门、区域、分/子公司完成储备人才培养工作。

第二章漏斗池管理

第一条目的

为满足公司战略和人力资源战略发展的需求，引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现能

者上、平者让、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。

第二条范围

适用于凡骄集团公司旗下所有在职员工。

第三条基本原则

一、公平、公开、公正的原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人

被考核、人人参与考核的良好氛围。

二、严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，

让员工直接参与监督和考核工作。

三、加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公

平竞争。通过漏斗体系，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公

司的发展增添动力。

第四条考核任务方向

一、运营管理线的绩效业务完成排名情况；

二、态度端正、学习力和执行力的绩效核定；

三、创新意识和公司贡献度的的评定；

四、公司平台管理和守则遵守情况；

第五条后10考评机制

各部门通过各项考核项完善《凡骄绩效评分表》进行部门内评定，部门人数的后10%或分

数低于60分者进入漏斗池。

第六条末位淘汰机制

一、末位淘汰的形式：

（一）一级淘汰：岗位归零或解除劳动合同等。

（二）二级淘汰：免职、降职、调离管理岗位、转岗、降薪；

二、末位淘汰实施纵向考核：各部门总监及以上的考核结果由总裁办终审核定；各部门经

理、主管和基层员工的考核由部门负责人考核核定。

三、末位淘汰的周期和比例:周期为三个月、淘汰比例不小于部门的1%。

四、被列入末位淘汰的人员，按管理权限和形式办理降职或免职手续，薪酬待遇按降职或

免职后岗位确定。

五、末位淘汰考核流程

（-）个人撰写述职报告。报告分工作绩效、职业素养、通用/专业能力、自身案例等还原

及反思，并制定详细可行性关差方案及未来工作计划；

（二）员工评议。按德、能、勤、绩四个方面由各同事进行环评打分；

（三）直接领导评价。根据其现实表现及工作完成情况进行评价打分；

（四）公司专业考评组考评。根据被考核人的述职报告、团队评议、直接领导测评进行综

合考评打分；

（五）由公司总裁办考核终审；

（六）相关考核比例分别为:本部门团队评议（20沟、直接领导测评（40%）、专业考评

、总裁/总经办根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员和淘汰方式；

（20%）（20%）0

（七）人力资源部根据淘汰方式办理相关手续。

第七条本考核办法自发布之日起严格实施。

编制：审核:批准：

凡骄集团储备池申请表

姓名性别年龄户口籍贯

最高学历所学专业政治面貌毕业学校

在，木公司

参加工作时间工作年限

工作年限

拟晋升职位

口晋升拟晋升部门（公司）

推荐：□后备领导者拟晋升职务

推荐理由及晋升原因

评定。是O否。后备人才。其它

考核成绩达规定的标准是：

考核成绩

人力

审核意见。具备推荐职务基本资格条件，同意晋升：

资源

O尚有不足，建议先代理职务或延期办理；

部人

池资O同意推荐为储备管理者:__________________________

格审O建议其他部门_____________________职务________________

查

签名：

日期：

集团领导意见:

签名：

日期：

部门：岗位：工号：

凡骄集团2020年第、、月主要工作/考核表

姓名：部门：

任务执行人签字：______________上级签字：____________填表日期：________月______日

任务

团队自评上级

重

任务名称权

评分得分评分

能全心全意的工作，且能成为其他职员的模范；

做事敏捷、效率高；10%

不倦怠、且正确地向上司报告；

精通职务内容，掌握职务上的要点；

严守规章制度，维护公司保密等规则；10%

正确掌握上司的指示，并正确的转达

不断学习，进步明显；

不断拓展业务思路，并取得良好成效；10%

能把培训的内容和同事进行有效的分享；

是否能以公司的方针承接目标；

树立目标，并朝目标前进；50%

业务目标完成较好，超过100$:

对公司有突出的贡献；

有创新的点子并应用到实际工作中；10%

情绪商数较高，沟通能力好；

团队非常认同，乐意与别人分享；

费用率控制较好，协同工作优秀；10%

出错率、投诉率、未闭环率为0;

最终得分：___________________

本人自评结果：团队评定结果：

（核算权重：个人20%+团队20%%+上级40%+总裁/总

上级考核结果：总经/总裁办：

经办20%）

1.“主要二作”为6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不变。

考核项填写说明2.“考核标准”参照六大要素（责任心、学习力、目标达成、贡献度、团队认可

工作导向）。

评分标准:

91—100分：完全超乎想象的达成目标，堪