人力资源管理毕业论文-A公司绩效考核存在的问题与分析

A公司绩效考核存在的问题与分析摘要伴随市场经济体制成熟，国内企业的内部管理体系也趋于健全，而改革开放深化进一步凸显了绩效管理工作的价值。面对几近白热化的市场竞争形势，企业只有不断改善内部组织架构，合理分配、充分利用企业的发展资源，方可赋予企业经营管理更大的灵活性，为企业长远发展奠定基础。本文围绕A公司进行研究分析，在综合理论知识与实践经验的基础上，调查分析A公司近年来的绩效管理信息，借此全方位把握A公司日常绩效管理过程中的主要问题与问题根源，并以此为基础制定合理可行的问题解决对策，帮助A公司尽可能彰显绩效管理的价值，引导企业迈向更高更快的发展道路。期望本次研究能给类似企业优化绩效管理工作带来有价值的依据。关键词：绩效管理A公司考核机制优化设计目录TOC\o"1-3"\h\u202881.绪论 绪论研究背景稳步上行的国民经济与愈发成熟的市场经济体制，为人们带来优越的物质生活条件，也从根本上改变着人们的物质与精神需求。迈入新世纪之后，互联网迅速覆盖我国生产生活的各个方面，引导广大群众形成前所未有的新生活生产方式，也激起了一轮轮互联网应用变革。新时代到来之后，我国各行各业承受着来源于经济整体下行、国际竞争等方面的冲击，其中尤以互联网行业遭遇的发展压力最为严峻，不过时至今日我国互联网行业仍然能维持稳中有升的态势。除此之外，受蓬勃发展的互联网产业影响，社会各界纷纷将注意力投入技术创新上，我国政府也颁布一系列针对互联网产业的扶持政策，对互联网产业发展扩张起到很大作用。研究意义从现状来审视，互联网产业的市场竞争愈发激烈，各个互联网企业纷纷致力于扩充员工队伍，此举既带来更大的员工管理压力，又引发一系列复杂问题。具体到员工招聘方面来看，无论是难以获取充足的优质人才、招聘过程中过于主观随意，还是新员工培训机制不佳、员工未来发展受限等，都是困扰互联网企业的重要问题。除了上述问题之外，许多互联网企业虽然将绩效管理与薪酬福利挂钩，但是并未得到广大员工的认同，反而激起后者对薪酬机制的意见，再加上长远发展受限，员工的工作稳定性受到严重负面影响，他们普遍仅仅把本公司视作过度平台，甚至发生过员工携公款离职的现象。正是受制于上述问题，我国互联网产业的发展动力、未来发展前景以及发展水平才始终达不到预期水平。互联网行业是典型的资本及知识密集型行业，因此员工管理是互联网企业日常管理的重中之重。从现状来审视，国内互联网企业普遍不具备健全的管理机制，人力资源管理及利用有待改善。作为人力资源管理的关键环节，绩效管理工作与员工的薪资待遇存在密切关系，是今后必须着重优化之处。建立健全绩效管理系统对企业具备不可忽视的意义与作用。绩效考核相关概述绩效考核的基本流程如下：企业事先围绕经营管理目标来编制适用于各个部门及岗位的绩效规划，然后基于预设考核流程考核评估各部门及岗位员工的工作表现。绩效考核成绩明确之后，企业需要经由绩效沟通向员工明确传达考核成绩，尤其是让员工准确把握个人工作的问题与成果，以此为基础针对性优化个人工作行为，取得更好的工作业绩。简而言之，绩效考核相当于企业围绕员工的工作业绩、态度等方面一一设计考核指标体系，然后以此为标准考核评估各部门及岗位员工的过程。目前看来，企业绩效通常必须表现为效益、成绩之类形式。不过立足于企业管理视角来审视，绩效往往对应着配套管理体系，绩效不但与员工自身利益有着密不可分的关系，而且是企业达成预期目标的关键因素。一般情况下，企业会借助绩效考核活动来揭示各部门及员工的工作绩效。站在市场经济活动角度来审视，绩效的概念定义需要分开理解，“绩”相当于工作业绩，“效”相当于完成工作的效率等等。之所以必须进行绩效考核工作，原因是有助于改善企业管理局面，赋予企业更强的市场竞争力。正因如此，本文探讨的绩效考核不但针对工作结果，而且针对工作期间的流程与行为，此举有助于确保绩效管理的有效性与合理性。A公司员工绩效考核现状公司概况A公司是一家2009年建立的互联网企业，作为M集团旗下全资子公司，在S市当地有着比较高的市场地位。在十几年经营期间，A公司始终能抵御白热化市场竞争冲击，逆流而上实现高速发展。A公司上上下下严格贯彻服务理念，积累了优异的行业信誉。最近这些年，A公司决策层提出了所谓的“抱团发展”目标，致力于成为一家综合类互联网企业。目前来看，A公司的主营业务包括：提供网络交流服务，提供内容运营支持，开发门户网站与游戏，扩大移动社交服务范围等等。该公司针对客户的具体需求提出自选服务项目。A公司在2012年专门更新改革了内部组织结构，形成所谓的BG事业群制。站在宏观角度来审视，该公司总部被分为三个业务群：首先是门户网站业务群，该业务群的主要职责是营运门户网站；其次是娱乐游戏业务群，该业务群的主要职责是开发和运营娱乐游戏，为公司创造大量效益；最后是技术工程业务群，该业务群的主要职责是提供技术服务支持，负责开发及运营相关数据，为客户带来满意的技术产品，公司员工总数接近一千人。在三个事业群之下，A公司还专门划分了多个职能部门，具体包括：其一是人力资源部，其二是财务管理部，其三是党委办公室，其四是经营管理部，其五是法律事务部，其六是后勤事务部，除此之外，A公司还分别针对不同事业群的业务范围创建单独的项目部门，即所谓的专业技术研发部，该部门的主要成员是专业技术人员，可视情况进一步分设项目组。A公司的企业发展线主要囊括投资发展处、经营管理部以及综合管理部，内部运营支持线主要囊括信息运营中心、法律事务部以及设计部，人力资源管理线囊括人力资源部、财务管理部以及综合管理部，项目线囊括所有专业技术组。这样一来，就由各条线与事业群形成对职能部门的纵横向管理。A公司员工绩效考核情况绩效考核方法A公司自成立以来，就将所有员工的绩效考核工作交给相关部门负责，人力资源部负责将考核成绩归档保存，不过高层管理者不再其内。高层管理者的绩效考核工作归于集团公司。站在绩效考核角度来审视，A公司每年进行一次绩效考核，所有员工无论部门和岗位都按照完全一致的绩效考核评价表进行考核，采取的考核指标与评价标准很长时间未进行优化。曾有高层管理人员认为有必要改革绩效管理模式，还特意邀请第三方专业机构予以支持，然而设计的绩效评估指标太过细致，不符合高层管理者的预期，故而遭到废弃。绩效考核内容以考核内容为切入点来审视，A公司并未在其中详细阐述被考核者的工作重心及职责，最重要的是始终不存在针对整个部门的绩效考核内容，只能按照各部门员工的年度考核成绩来简单估算各部门的工作绩效，不能精确比较各部门及各岗位的绩效表现。绩效考核内容宽泛而单调，采用的考核标准还是很久之前的，一定程度上偏离公司当前的核心冲突与发展难题。再加上考核内容与标准太过笼统，很难由绩效考核内容提炼出企业的发展方向。绩效考核周期A公司每隔半年进行一次绩效考核活动，每次考核过程中分别花费3天时间和5天时间来考核评估各部门与各岗位员工。A公司员工绩效考核存在的主要问题绩效管理认知不到位对于绩效管理和个人工作的关系，鲜有A公司员工具有清晰认知，员工普遍将绩效管理工作视作管理人员份内之事，绩效考核评估结果收到管理人员主观思想的显著影响，因此绩效考核结果难以客观呈现员工个人的工作表现。A公司管理人员普遍怀着主观随意思想来针对人员绩效开展评估工作。所以，评估结果并不能得到大家的认可和信赖，觉得考核成绩偏离实际工作表现。员工的绩效考核成绩一定程度上取决于被考核者与上级领导的关系，关系越好分数越高，而关系不佳则频频遭到恶意差评。上述问题直观表明A公司广大员工与管理人员并未对绩效考核形成正确理解，将绩效考核视作表面工作，甚至有些人觉得绩效考核是上级领导制约员工的工具，这样的绩效考核自然难以起到应有作用。表4-1A公司员工绩效管理制度认知情况绩效考核体系缺少反馈渠道从实地访谈所得信息来看，A公司高层管理者觉得绩效考核体系的作用始终未得到充分彰显，许多员工抗拒参加绩效考核，不能利用考核结果针对性改善个人工作行为。建设绩效考核体系的任务当前主要交由人力资源部门来完成，公司法人直接掌握审核权限。人力资源部门在制定绩效考核体系之前，很少具体调查员工工作与绩效考核体系的应用现状，了解浅显而片面，考核过程中暴露出种种问题。除此之外，虽然企业领导者经常向人力资源部门传递个人建议，然而后者很少认真考虑建议，仍然我行我素地按照自身想法行事，故而设计出来的绩效考核指标既不科学又不贴合实际，很难依靠这些指标客观评估员工的工作绩效。与此同时，员工无法自主查询绩效考核结果，其根源在于绩效反馈体系不完善，这样即便绩效考核过程多么合理，也难以给员工带来多大帮助，员工只能看到简略的考核成绩。显而易见，A公司现行绩效考核体系严重偏离实际需求，隐藏着一系列不足之处，甚至成为企业发展的负面因素。这样的绩效考核体系何谈完整、有效或者具备激励作用。绩效考核结果应用面窄绩效考核结果能将员工的工作表现全面揭示出来，这正是A公司必须贯彻落实绩效考核机制的主要原因。从现状来审视，A公司仅仅将绩效考核结果运用于少数方面，比方说：淘汰后进员工、分配年终奖等等。作为一家互联网企业，A公司员工的薪酬水平已经很高，绩效考核结果相关的物质奖励对他们来说杯水车薪，他们迫切希望获得培训交流机会或者进一步彰显个人技术能力。在提及公司当下如何运用绩效考核结果时，有22.56%的员工觉得是检验工作完成度与工作目标实现进度；有39.12%的员工觉得是挽留优秀员工、淘汰后进员工以及建设企业文化，选择这一项的员工最多；有38.2%的员工觉得是分配奖金与薪酬。从现状来审视，A公司没有根据绩效考核结果组织技术培训与对外交流活动，仅仅借此分配年终奖与淘汰后进员工，和员工职业生涯规划的关系并不紧密，也没有与员工晋升机会直接挂钩，平白浪费了绩效考核的价值。图4-1A公司绩效考核结果的应用A公司员工绩效考核存在问题的对策建议树立正确绩效管理观念基于传统绩效管理系统，如何对员工实施动态价值观念的引导，帮助员工建立“追求利润最大化”思维模式，这些都是需要思考的问题。在传统绩效管理系统模式下，过分关注部门的高利润，但是随着经济市场的变化，绩效管理模式发生持续的变动，A公司管理者不仅需要定期组织外部考察，客观分析自身的工作职责和组织绩效情况，同时还需要做好内部观察，动态分析公司的组织架构、员工关系、员工价值观念等内容。通过动态跟踪员工的变化，保持分析的客观性。在这个过程中，管理者应该认清个人能力提升的问题，做好职业规划变动管理，站在员工的立场，为员工提供持续发展的空间，满足员工的期望值，并且对员工的变化提前预判，做好内部变革的准备。公司必须严格落实考核理念宣传工作，帮助考核双方形成正确的考核观念，意识到该活动的重要性。在考核期间，应该将基础管理理念作为依据，对目标进行明确的界定，将人力等资源集中到一起，掌握公司业务的执行情况。站在A公司的立场上，其可以通过讲座等形式，增加内部人员对绩效考核制度的了解程度，为管理工作的顺利开展奠定基础。除此之外，在制定战略规划的过程中，也应该遵循该制度中的相关要求，从而调动人员的活动热情，确保工作效率得到提升。管理人员则应该发挥出自身的协调职能，联合其他人员的力量，推动绩效考核活动的落实进程。值得一提的是，在公司发展期间，企业文化发挥着关键性的作用。公司应该致力于企业文化建设工作，潜移默化地影响员工的个人行为，帮助其形成正确的价值观，从而达到激励的目的，为公司后续运营奠定基础。建立绩效考核沟通反馈体制绩效反馈是绩效管理的核心所在，比方说在设计绩效考核指标的时候，管理人员有必要尽可能保障信息传输的时效性。欧美学者捷姆士认为，企业在设计绩效考核指标时离不开全体员工的支持，这样既能设计出更合理可行的指标，又能加深全体员工对绩效指标的理解。在这种情况下，即便绩效考核体系并不完整，给员工日常工作及思想意识造成的干扰也能得到有效控制，对企业和员工共同发展颇有助益。企业管理者理应以身作则落实企业规范，通过培训增强员工的业务能力，及时和员工进行沟通，给今后开展绩效考核奠定基础。绩效反馈环节直接彰显绩效考核体系的实际成效，这一环节主要由下述部分组成：其一是反馈管理结果，主要关系着管理人员；其次是基于绩效考核结果的反馈。每次得出绩效考核结果之后，管理人员有必要面对面将具体情况告知被考核者，帮助他们找准问题和缺陷。如果员工的考核成绩较差，那么有必要督促其自觉改善，争取下次得到更好的绩效考核成绩。除此之外，还有必要设计以员工特点为核心的工作方案。对表现突出的员工适当进行鼓励或者奖励。根据当前反馈现状，沟通是最为关键的方法之一。如果管理人员不能定期开展沟通工作，基层人员也不能意识到自己的问题，导致工作问题依旧存在，工作质量也会受到严重影响，效率更是停滞不前，更有甚者，还会对公司利益造成损害。随着时间的流逝，工作问题也会不断加剧。因此，在管理期间，上下级人员应该及时沟通，找出自身的不足之处，并采取有效的整改措施。领导人员也应该重视这一工作，提前对员工工作表现进行充分的了解，适当增加沟通次数，遵循公正化原则举办绩效考核活动，提升考核结果的参考价值。若想要将绩效反馈活动的作用展现出来，就应该保证反馈时间的合理性。站在员工的立场上，编制独立的面谈材料，并对相关原则进行详细了解，制定科学的面谈程序，明确界定面谈要素。只有做到以上几点，才可以打造良性的面谈环境和氛围，降低出现上下级矛盾的概率。同时，也需要将面谈内容作为依据，对反馈方式进行适当整改。注重绩效考核结果的长远性围绕当前状况编制一套战略规划，是企业占据市场竞争优势的必要前提，而绩效考核正是编制战略规划不可或缺的依据来源。企业管理人员理应抱着长远眼光、基于企业实情来设计绩效考核指标。如果只顾当下而不顾未来发展趋势，那么整个绩效考核体系就难以发挥应有作用，甚至拖延企业发展步伐。这就要求企业对未来战略的价值与意义形成深入认知。比方说：考核人员将包含定量指标与定性指标的平衡记分卡运用于绩效考核阶段，能客观呈现员工的工作成效。为了设计出量化指标，A公司必须调查分析员工的实际能力，提出与其能力相符的工作指标。除此之外，每年还得针对性优化绩效考核指标，以便直观呈现员工的发展态势。在开展绩效考核工作时，其结果是至关重要的一部分，而站在A公司的立场上，其并没有意识到考核结果的重要性，导致作用流于形式，很有可能对人员的活动热情造成打击。考核环节呈现出多样化的特点，结果也各不相同，一般情况下，奖金发放形式和人员积极性并没有太大关联，而是和激励工作息息相关。公司应该对员工需求予以高度满足，包括精神、物质等，选择合适的激励方式。和物质激励相比，精神激励的效果更为显著。举个例子，公司应该根据人员需求制定相应的企业文化。除此之外，将层次需求理论作为依据，如自我实现、尊严等等，调动人员的工作热情。同时，也应该在确定发展目标的情况下，对经营战略进行详细划分，避免培训方案出现不合理的现象，从而弥补管理人员在专业方面的缺陷，改善管理效率。还需要注意的是，绩效考核结果并不一定代表被考核者的实际能力，仅仅参考考核结果而不顾其他方面，很容易激发员工的不满。近年来，新时代带来了迥异于以往的市场形势，企业上上下下只有加强学习才能及时适应环境。A公司不妨通过创建学习型组织来建设企业文化，彰显企业文化对长远发展的作用。结论本文选择A公司作为研究对象，在综合考虑其战略目标、市场定位以及经营管理理念的基础上，认为该公司有必要借助培训教育引导员工意识转变，确保上上下下初步理解公