02第二章企业的战略规划和营销管理过程

第二章企业的战略规划和营销管理过程1学习目标了解企业战略的含义与重要性明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法认识市场营销的管理过程2本章引导案例3

20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。4第一节企业战略规划的重要性一、企业战略的含义

企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。

它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。5二、企业战略的重要性·生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。·竞争机制的加强需要企业进行战略规划。·消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。·企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。6

开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。7中国企业的流星现象号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。8国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药9国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电

10国内企业流星现象的原因：缺少长远性、全局性的企业战略；经营观念陈旧；经营决策缺乏理性；炒作市场而不是培育市场；激励和约束忽视人性；创新意识和能力不足；经营者理论素质差；过分集权与家族化管理；异地分支机构管理失控。11第二节企业战略规划的内容和步骤

战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。一、战略规划的含义12二、企业战略规划的步骤企业任务企业目标业务组合营销计划及其他职能计划企业整体层次业务单位、产品和市场层次13（一）确定企业任务1、彼得·德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？142、企业任务书的要求具有激励性以市场为导向明确公司的竞争范围强调公司的传统和价值观产品范围顾客范围地理范围苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问题15奥迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。

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美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”

17其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司：提供快速有效的通讯能力。壳牌石油公司：满足人类的能源需要。国际矿业及化学公司：提高农业生产力，满足人类生存需要。18（二）确定企业目标1、目标的含义：企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。2、目标管理的核心：由企业的相关人员，甚至基层员工参与共同制定并提出实现目标的具体措施。——彼得·德鲁克19（三）安排业务组合1、分析现有业务组合BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）

业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。2、制定企业增长战略20第四，作出决策BCG法（波士顿矩阵法）的使用步骤：第一，建立矩阵：

横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类市场增长率=全行业的销售增加额/上一年的销售额

相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额纵坐标为市场增长率21BCG法10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x

相对市场占有率61527483

22%20%18%16%市14%场12%销10%售8%增6%长4%率2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest业务转化的路线

现金流向路线

22问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。23维持——适合强大的“金牛类”业务

放弃——适合“问题类”和“瘦狗类”业务

收获——适合处境不佳“金牛类”业务

亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务

拓展——适合“问题类”和“明星类”业务24[案例]某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品25计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17（25－20）÷20×100%＝25%0.4÷1.0＝0.426按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率27Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/HarvestBCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作282、制定企业增长战略密集型增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开发前向一体化横向多角化产品开发横向一体化综合多角化29·密集型增长战略30现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略

鼓励现有顾客多买。

争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。3132未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场

增加新的销售渠道

增加新的销售地区市场开发战略33在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力产品开发战略

增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。

竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化前向一体化·一体化增长战略

企业在供产销链条上谋求一体化发展。

纵向一体化横向一体化34定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道前向一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论35沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权终端为王3637定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合后向一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业安信地板的“后向一体化战略”

国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：'此次新的生产基地建设，是安信实施'后向一体化战略'，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能'。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其'后向一体化战略'，保持其一贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施‘后向一体化策略’，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。38定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制视频案例：双汇、万达收购横向一体化可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题39制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务一体化战略（制造企业为例）40·多角化增长战略

企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。同心多角化横向多角化综合多角化41多角化增长

技术现有新现有新市场42

同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类汽车摩托车拖拉机43

横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围44

综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫不相关。45“统一”企业的多角化经营

统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业--台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。

50年代后期到60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的“出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。

60年代后期到70年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。

1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。46一是规避经营风险；多角化的好处：二是拓展企业的发展空间。

80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代未成立了新的企业集团“统一集团”。从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。47韩国财团的多角化战略韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素48案例：“巨人集团”的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。49“巨人集团”的多元化策略电脑桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产70层的巨人大厦50巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。51巨人失败的原因直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。外因：1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。52

3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。4、新闻界的过分渲染。内因：1、多元化经营，摊子铺得太大。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。4、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。53多元化战略成败的关键因素1、供求矛盾及市场竞争的程度；2、行业或产品所处生命周期中的位置；3、新进入行业与主业的相关性；4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。54EvolvingViewsofMarketing’sRolea.MarketingasanequalfunctionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb.MarketingasamoreimportantfunctionFinanceHumanresourcesMarketingProduction（四）制定职能计划55EvolvingViewsofMarketing’sRolec.MarketingasthemajorfunctionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced.ThecustomerasthecontrollingfactorCustomerHumanresourcesProductionMarketing56EvolvingViewsofMarketing’sRolee.ThecustomerasthecontrollingfunctionandmarketingastheintegrativefunctionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance57第三节企业的营销管理过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销力量竞争性定位战略竞争性营销战略营销实施过程设计营销策略产品、定价策略分销、促销策略58一、分析企业市场机会概念：市场机会、企业机会市场机会≠企业机会市场机会＝顾客没有被满足的需求59企业机会=?二、研究与选择目标市场目标市场是企业准备进入为之服务并占领的市场。市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。60三、设计市场营销组合何谓“市场营销组合”？菲利普科特勒把“4P”发展为“6P”还有人发展为“4C”。61市场营销组合的构成62TheFourPsMarketingMixProductPricePromotionPlaceTheFourCsConsumerWantsandneedsCustomerCostCommunicationConvenience63四、管理营销力量（一）竞争性定位战略成本领先战略

差异化战略

聚焦战略概念为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。64波特的竞争战略模型战略基础成本差别全部局部市场范围65总成本领先差异化集中化失败的中间道路66（二）、竞争性营销战略6710%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额假设的市场结构1、市场领导者战略

市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。

概念：6869市场领导者战略扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量扩大整体市场：

70保卫市场份额：

市场领导者的防御策略竞争者(3) 先发制人(4) 反攻防守防卫者(1)阵地防守(5)机动防守(2)侧翼防守(6)收缩防守71增加市场份额：扩大市场份额的方法主要有四种：产品创新、质量策略、多品牌策略、大量广告策略。722、市场挑战者战略

市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。不安于现状者才能获得更大的成功概念：73攻击市场领导者攻击规模相当、资金不足的企业攻击规模较小、资金缺乏的企业确定战略目标与竞争对手：74进攻者防卫者(2)侧翼攻击(4)迂回攻击(5)游击战(3)合围攻击(1)正面攻击市场挑战者的进攻策略753、市场追随者战略

市场份额大大小于市场领先者，但也是市场挑战者的攻击目标紧紧追随保持一段距离的追随有选择的追随主要战略类型76市场利基者是指专门为规模较小或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。是否有足够的需求量

本企业具备向该市场提供资源和优质的能力服务是否有发展潜力

对主要竞争者不具吸引力本企业有良好声誉能有效抵御竞争者特点4、市场利基者战略：

77

市场利基者最终用户专业化服务专业化特殊顾客专业化地理市场专业化质量价格专业化产品特色专业化产品或产品线专业化顾客规模专业化客户定单专业化垂直专业化营销渠道专业化市场利基者的战略选择

78竞争性营销战略市场领先战略市场利基战略市场挑战战略扩展整个市场保护市场份额扩大市场份额依据顾客、市场质量和服务补缺。紧紧追随保持距离全面正面进攻间接进攻市场追随战略79人口统计/经济技术/自然环境环境政治/法律社会/文化环境环境营销中介单位供应商公众竞争者

统营系销息计信划销系营统营营销销控组制织系执统统系行

目标顾客公司营销战略的影响因素80促销地点产品价格

作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。例题81

三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。

82

奶源有了保障，三元又于2001年初以930万美元收购了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”三元收购该公司既利用了它的品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能