战略管理：思维与要径 第5版 教案 第1章　战略管理导论：战略与战略思维

PAGEPAGE3第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：理解战略的涵义与特征；明确战略管理的过程、任务及层次；领会两种战略思维模式；了解战略管理的兴起与发展；知晓战略管理的主要流派。1.1战略的内涵与特征1.战略的内涵战略，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词起源于中国的兵法，指将帅的智谋；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”。先是指“将帅”本身，之后强调“指挥军队的艺术和科学”。著名战略学者所言“战略”内涵：钱德勒（AlfredChandler）。安索夫（H·IgorAnsoff）。明兹伯格（Herry·Mintzberg）。大前研一（KenichiOhmae）。德鲁克（Peter.Drucker）。吴思华。巴尼（JayBarney）。综上所述，所谓战略，是企业为获取或提升竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来创造价值。2.战略的特征在《孙子兵法·谋攻篇》中提出了“五胜”，其中道出了战略所蕴涵的特点。概括起来，战略具有四个特征，即取舍、效能、重大与长远。注重取舍（Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo）聚焦效能（Focusingonwhethertheorganizationis“doingtherightthings”）强调重大（Askingandworkingontoughquestions）关注长远（Seekinginsight）3.战略的形成战略的决策与实施与是一个基于理性层面与感性层面而不断调试、修正与学习的过程。战略洞察力需要全面的创新思想。从一定意义上说，成功的战略不是严格分析的结果，而是一个具有创造性、直觉的整体思想过程。43.商业模式通常而言，商业模式，即企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率的、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。（1）商业模式的含义商业模式来自企业界的实践，其理论基础来源较多，这是由于商业模式其本身就是由综合概念而来。关于商业模式的定义，许多学者有自己的看法，目前尚未形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类。运营模式论。价值创造模式论。体系论。三类理论分别从不同的视角阐述商业模式的内涵。运营模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何适应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式。价值创造模式论站在价值创造的视角来考察商业模式，强调商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，从各个维度更广泛地解释商业模式的实质。综合三种视角，可以提取商业模式的三个重要特征：商业模式涉及到一系列运营活动；商业模式核心内容是客户价值主张、价值创造、价值获取；商业模式描述的是构成要素之间的一个架构。（2）商业模式的构成要素明确商业模式组成要素能够帮助描述和帮助理解商业模式的概念，为研究和分析商业模式提供一个基础，同时有利于商业模式分析框架的建立和应用。不同学者对商业模式组成要素的理解在层次和数量上都有很大不同。较具代表性的是奥斯特瓦德和皮尼厄提出的商业模式画布模型，他们他们把商业模式要素分为产品和服务、客户界面、资产管理和财务状况四个方面，这四个方面又包括价值取向、目标客户、销售渠道、客户关系、资源配置、关键活动、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式9个子元素，构成了一个商业模式的基本架构模板。1.2战略管理的含涵义、过程任务及层次1.战略管理的含涵义通常认为，战略管理是涉及对有关企业或组织未来发展的方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施两方面。其中，战略制定又可以进一步分解为“战略分析”与“战略选择”。战略制定着眼于“做正确的事”（doingtherightthings），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。由于管理具有科学性和艺术性的特点，基于此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系[34]。2.战略管理的过程战略管理是管理企业或组织整个战略的形成及执行的过程。因而战略管理过程，由战略分析、战略选择与战略实施三部分构成：（1）战略分析确立愿景或使命与目标。分析外部环境。评估内部资源与能力。（2）战略选择提出战略方案。评估战略方案。选择战略方案。（3）战略实施调整公司治理结构与组织结构。规划与配置资源。管理战略变革与转型。3.战略管理的任务作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的“可做什么”、“该作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一种综合权衡选择的结果。 值得注意的是，在界定“可做什么”、“该作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”时，企业常常陷入什么是“不可做”、“不该做”、“不能做”、“不想做”及“不敢做”的困惑。而只有真正清楚了这些问题，企业才有可能更加明确战略上的别无选择和相机而动。4.战略管理的层次基于企业管理的层级原理，企业战略也是分层次的。一个多元化经营的大型企业而言，与其公司层、业务层与职能层相对应而言，企业战略也可分为三个层次的战略：公司层战略（Corporate-levelStrategy）、业务层战略（Business-levelStrategy）和职能层战略（Functional-levelStrategy）。（1）公司层战略公司层战略，又称公司战略或总体战略(CorporateStrategy)，是企业最高层次的战略，是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。公司战略的侧重点包括以下三方面的内容：强调把创造价值作为公司战略的最终目的。对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界限和垂直界限。强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。（2）业务层战略业务层战略又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（BusinessStrategy），它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上展开有效的竞争，取得竞争优势而制定的战略计划。战略业务单位（StrategicBusinessUnit，简称SBU），作为企业实施战略的业务单位或业务单元，是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场[36]。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。（3）职能层战略职能层战略又称为职能战略或功能战略（FunctionalStrategy），属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略。一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持总体及业务战略目标的实现。1.3获取超额利润的基本战略思维模式战略管理的一个基本的命题是：如何获取超额利润？两种基本的战略思维模式：产业结构模式和资源结构模式。即“机会决定”的模式，与“资源与能力决定”的模式。1.产业结构模式：I/O模式产业结构模式（I/O模式）认为，超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素。四个经济学假设条件：外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案；在同一产业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略；即使公司间存在资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小；组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化。以产业结构模式为基础的战略建立的步骤：分析企业的外部环境，尤其是产业环境；选择具有超额利润潜力的产业；对该产业进行深入分析后，根据企业的现有资源，制定出相应的战略；购买或培育实现战略的资产和关键技能；推动战略的实施，获取超额利润。产业结构模式对于机会多而竞争不激烈的环境下有较好的适用性。2.资源结构模式：RBT模式资源结构模式（RBT模式）认为，超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和能力特点。资源结构模式有以下经济学假设条件：获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特资源和能力；资源和能力难以模仿和转移。以资源结构模式为基础的战略建立的步骤：分析企业内部的资源，确定在产业中相对其他竞争者的优势和劣势；确定企业已有的能力；分析企业有哪些具有竞争优势的能力；选择能获取超额利润的有潜力的产业；（制定战略，充分利用现有的市场机会，赚取超额利润。资源结构模式对于机会有限而竞争激烈的环境有一定的适用性。1.4战略管理理论的发展企业战略管理理论的从起源到发展至今，大致经历了萌芽期、认知期、繁荣期及现代期四个时期。随着世界政治经济的发展与竞争水平的提升，围绕战略是如何形成的研究，也在进一步深入与拓展。1.战略管理的兴起与发展战略管理理论，从其发展顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以及以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论，等等。（1）以环境为基点的经典战略管理理论1962年，美国管理学家钱德勒（AlfredChandler）出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。在这部著作中，钱德勒率先在企业管理中引入“战略”概念，并首次分析了环境、战略、结构三者之间的相互关系。设计学派的代表人物是哈佛商学院教授安德鲁斯（KennethR.Andrews）与伦德（Learned），在1969年出版的《经营政策》一书中，首次推出SWOT模型分析架构。计划学派是与设计学派几乎同时产生的，其代表人物是美国管理学家安索夫。安索夫出版了《公司战略》一书，率先以公司战略为书名，标志着计划学派的形成。几要点：⑴企业战略的基点是适应环境：⑵企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；⑶企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。（2）以产业结构分析为基础的竞争战略理论20世纪80年代迈克尔·波特（MichaelEPorter）的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论的结构（S）—行为（C）—绩效（P）分析范式的基础上，波特提出了“五种竞争力量”和“三种通用竞争战略”，即是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。与经典战略理论相比，竞争战略理论在分析产业（市场）竞争环境上有了很大进步，强调了在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，并系统的提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。（3）以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论Selznick（1957）提出了“独特能力”这一概念，标志着RBT萌芽以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点的认知，逐渐从外部转移到企业内部，资源基础观念(RBV)、资源基础理论（RBT），以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略理论的反叛中应蕴而生，越来越受到学术界的重视，并发展成为90年代战略管理领域中的主要理论前沿之一。Prahalad&Hamel（1990）认为，所谓“核心竞争力”是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心竞争力理论是基于以下理论假设：⑴每个组织都拥有自己独特的资源和能力，这是组织利润的源泉和制定战略的基础；⑵在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力；⑶资源不能在组织间自由流动，正是这种资源的差异性构成了企业的竞争优势基础。Barney（1991）认为，所谓“竞争优势”是“该公司目前与潜在竞争对手，无法同步执行该公司现在所执行的价值创造战略”。“持续竞争优势”，指“该公司目前与潜在竞争对手不仅无法与该公司同步执行公司现在所执行的价值创造战略，同时也无法复制并取得该项公司在此项战略中所获得的利益”。（4）战略管理理论的新发展进入20世纪90年代以后，随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性及动态化的日益增大，超越竞争成为战略管理理论的一个新的热点。动态能力、知识基础、战略联盟，网络型组织，超竞争等理论相继出现。动态能力理论熊彼特（J.A.Schumpeter）提出“创造性毁灭”；戴维尼（D’Aveni）提出“超级竞争”；提斯（Teece）等提出“动态能力”的概念及框架。提斯（1997）认为动态能力是企业整合、建立和再配置内外部资源以适应快速变化环境的能力。动态能力的根本作用体现在创造并维持企业的竞争优势。时至今日，动态能力的研究仍然是战略管理领域的一个主导范式，并逐渐渗透到市场营销和国际商务等文献中（如Teece，2014）。知识管理理论“知识基础理论”（KBT）衍生自“资源基础理论”（RBT），但KBT强化了知识的重要性，并且将知识视为企业内部最主要的资源。知识管理是由传统的技术、方法等不同阶段产生的管理形态，上升抽象为一种核心的理念式管理，将企业最具有特征值的部分——“企业知识”，作为核心的“知识资产”及核心竞争力基础来对待，从“企业知识”这个核心概念出发，对其进行设计、规范、归集、运用、交流、考核和更新，将组织成员定义为“知识员工”，使其最大限度地发挥自主性与能动性，使组织内部无形的管理通道经过“知识规范”的“过滤器”，进入到一个可控的有形的状态中来，使企业中“不可言说”的最深层次的能力结构为“知识管理能力”，进一步凝结产生“企业知识力”这一使得组织具有最鲜明区隔标志的核心竞争力。边缘竞争战略理论美国两位女学者布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在1998年出版的《边缘竞争》一书中，论述了一种新的开创性的战略——“边缘竞争”,为战略管理理论研究开启了新的视野。该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题，该理论吸收了环境复杂性理论(ComplexityTheory)和进化理论(EvolutionaryTheory)等前沿理论，并对分布于全球的12家企业进行了实地调查和深入研究。边缘战略的核心，在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势。它力图捕捉无序平衡的边缘状态，使得公司在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。熟练的掌握了边缘竞争的时间边缘的平衡方法之后，管理人员便可避免单纯的市场反应，设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局。创新与创业战略理论数字化时代的战略管理理论数值化时代的协同共生理论2.战略管理的主要流派面对战略管理研究学派呈现出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）梳理了十大学派：（1）设计学派（\o"TheDesignSchool"TheDesignSchool）设计学派认为，战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，是\o"首席执行官"首席执行官有意识的但非正式的构想过程。首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单明了。该学派建立了著名的\o"SWOT模型"SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对\o"制定战略"制定战略的重要性。（2）计划学派（ThePlanningSchool）计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程；战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。这一过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。(3)定位学派（ThePositioningSchool）定位学派认为，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。战略管理的首要任务，是选择最有赢利潜力的行业以及如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业提供了“五力模型”、“价值链”等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。(4)企业家学派（TheEntrepreneurialSchool）企业家学派认为，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物。因而该学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。企业家学派最大特征：在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。（5）认知学派（TheCognitiveSchool）认知学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。该学派认为战略形成过程是一个精神活动过程，是战略决策者认知的基本过程。不仅是一理性思维过程，而且包括一定的非理性思维。（6）学习学派（TheLearningSchool）学习学派认为，组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程。战略是一个共同学习的过程，学习以应急的方式进行，在管理战略学习过程可