复合调味料项目人力资源管理手册

复合调味料项目

人力资源管理手册

目录

一、培训需求的调查与确认...........................................2

二、三维培训需求分析模型...........................................3

三、基于培训需求分析的员工培训项目设计............................4

四、培训项目的设计与管理应关注的问题.............................11

五、培训效果的跟踪与监控..........................................12

六、培训效果评估方案的设计........................................16

七、岗位评价的主要步骤............................................19

八、进行岗位评价的基本原则........................................20

九、薪酬体系设计的前期准备工作....................................22

十、技能与能力薪酬体系设计.......................................25

十一、员工福利计划的制订程序.....................................27

十二、员工福利管理................................................31

十三、企业组织结构与组织机构的关系...............................33

十四、现代企业组织结构的类型.....................................35

十五、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容0..............................................39

十六、审核人力资源费用预算的基本要求.............................41

十七、企业劳动定员基本原则.......................................42

十八、企业劳动定员传统的制定修订方法.............................45

十九、产业环境分析................................................47

二十、调味品行业概述..............................................49

二十一、必要性分析................................................50

二十二、公司简介..................................................50

公司合并资产负债表主要数据........................................51

公司合并利润表主要数据............................................51

二十三、项目投资分析..............................................52

建设投资估算表.....................................................54

建设期利息估算表...................................................55

流动资金估算表.....................................................56

总投资及构成一览表.................................................57

项目投资计划与资金筹措一览表......................................58

二十四、经济效益分析..............................................59

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................60

综合总成本费用估算表..............................................61

利润及利润分配表...................................................63

项目投资现金流量表.................................................65

借款还本付息计划表.................................................68

一、培训需求的调查与确认

其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培

训对象和培训内容。

1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测

需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主

管部门或负责人。

2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培

训可分为两方面的内容。

(1)排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、

结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距

的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。

如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。

(2)因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是

都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的c当遇到现职人员

的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很

高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解

决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决

的。

3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高

的是知识、技能，还是能力素质。

二、三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手

段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估

确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评

估工作量及难度的限制而缺乏针对性。

三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段

的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构

建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确

定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过

人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量

化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评

差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的

八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。

三、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

折，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的

结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行

分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

方案。

最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号，

而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不

断奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员二培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定垓训目标时不可或缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是

什么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点叁织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企

业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化

方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望c培训项目明确表

达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现向业绩方面应该达

到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求6

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培

训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括；明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定垮训工作的重点：确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员二为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容；明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法；包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要,通常，排序依赖

于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培

训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基

本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实

培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一

半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者

提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划

要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培

训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增

加，当然，主要是通过内部培训方式解决。

另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易出现各种各样的困难和问题。

四、培训项目的设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察垮训流程时，需求

是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工

的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过

程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身

组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析

管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，

分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。

二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯

洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自

我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和

满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员

工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战

略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层

次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技

能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当

肯定这一需求的正当性并给予合理引导。

五、培训效果的跟踪与监控

为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评

估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，俣证及

时解决培训过程中出现的问题，还能够将各种影响培训效果的因素记

录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。培训监控牵涉面广、

影响因素多，因此对培训效果的跟踪与反馈必须多方面进行。

（一）培训前对预期培训效果的分析

对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者与自己实际工作高

度相关的知识、技能和能力，目的是与培训后的状况进行比较以测定

培训的效果。如果培训的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范

围内进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可C

（二）培训中对培训效果的监控与评估

1、受训者与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须

保证培训内容与受训者实际需求合理衔接，即把培训提供给那些真正

需要这些培训的人员。实际运作中的衔接方式有两种；一种是先定培

训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训班；另一种是先定

受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要审视受训者的选择

是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况审视培训内容的设计是

否恰当。

2、受训者对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当受

训者对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣，具有接受培

训的积极性。因此，为了调动受训者的参与意识，培训的组织者应该

采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程和方

式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。

此时就要监测受训者对培训的参与热情和持久性，表现为受训者在培

训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。

3、培训内容。监控的目的是要及时发现实际提供的培训内容与计

划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差

异主要表现为提供了非计划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错

位或非标准化等。出现这种差异的原因可能是：培训项目的管理机构

或人员没有严格按照计划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训

者的认同，从而在执行中走了样；不同项目之间交叉或相互影响，从

而对培训内容作了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培

训按照计划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。

4、培训进度和中间效果。监控培训进度能够保证培训项目在时间

进度和资源投入进度方面与计划保持一致。监控中间效果是评估受训

者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步与

计划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，

即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些

承接性很强的培训项目中非常有用。

5、培训环境。根据学习转换理论，培训计划时一般都会使培训的

实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大转

换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析受训者实际工作

环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需

求。

6、培训机构和培训人员。这些人员包括培训的管理人员和培训教

师培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终效果

的好坏与他们的工作密切相关。评估的内容主要是他们的行为表现，

如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力以及教师

的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人

员有能力做好培训，使其满足真正的需要。

（三）培训后的培训效果评估

培训后的培训效果评估是指在培训结束后评估等训究竟发挥了多

大效果，以及培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。效

果评估是培训评估的重点，主要包含三个层次。

1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西，可以以考卷形式或实

地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况

进行对比分析。

2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进，即受训者在培

训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。如果受训者在培训

中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作

用

3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进。如果一项培训达到了

改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经

营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。

（四）培训后的管理效率评估

培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效方

式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得

到了什么样的回报。只有获知支持培训获得收益后，他们才会给予有

力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也

是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率

评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训

效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基

准对比，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

六、培训效果评估方案的设计

培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，

从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求知目标联系起来，

以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必

须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性，一

般包括五个基本步骤。

（一）明确培训评估的目的

培训评估主要解决三个问题，一是评估的可行性分析，通过收集

的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确

评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意

图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评

估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。

另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培

训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。

（二）培训评估方案的制定

在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估

设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的

实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进

行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学

性和切实可行性。

（三）培训评估信息的收集

培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性

和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、

通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。

值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新

设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排c

（四）培训评估信息的整理与分析

信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训

评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。

例如，利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布

状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并

在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。

（五）撰写培训评估报告

撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影

响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合

所有评估意见和观点

培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过

程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比

较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈

报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实

施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议，共同

讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正

发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要

作用。

七、岗位评价的主要步骤

1、组建岗位评价委员会。

2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。

3、制定“岗位评价表”，评价委员人手一份。

4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一确定每个岗位的

等级要求每个要素讨论一轮）。

6、代表性岗位试评，交流试评信息。

7、评委评价：每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握

的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并

得出每一岗位评价总点数。

8、制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一

岗位算术平均数。

9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列°

10、根据评价点数情况确定岗位等级数目，并编制岗位等级划分

点数幅度表。

11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级，作为初评岗位等级

序列表。

12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行

复评。

13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工

作结束。

14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成

最终的岗位等级序列表。

八、进行岗位评价的基本原则

岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是

说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多

学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工

作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实

施中应该注意遵守以下原则。

（一）系统原则

系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的

要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，

而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、

目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评

价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若

干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构

成具有特定功能的有机整体°

（二）实用性原则

岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企

业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管

理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理

实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,

以提高岗位评价的应用价值。

（三）标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的

基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效

率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的

可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标

准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以

及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范

围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体

表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方

法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（四）能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理

系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，

各日其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则c一个岗位能级的

大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重

等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。

一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组

织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，

即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且

标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和

精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获

得最佳的管理效率和效益。

九、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统帅企业的全局，指导企业经营管理的诸

多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主

要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工

传递信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认

知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则

是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道而驰；企业的价值观

是迅速扩张、人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场

中二等水平；企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金

与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现

企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,

应该掌握企业战略规划的以下内容。

1s企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产

品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）明确实现

企业战略时需要的核心竞争能力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的

方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是

劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人

的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。工作业

绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主

要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如

果企业是知识密集性企业，如咨询公司，员工大都是高素质的人才，

对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是员工能力的大小，如果员工能力强且在业内非常知名，则会给企业

带夹更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引

高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财力状况

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企

业财务实力的状况出发，合理确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样的薪酬水平，不仅要根据薪酬市场调查的结果，明确

把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平，

还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平

的定位。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明确掌握竞争对手人工成本的状况

为了保持产品的市场竞争力，企业应进行成本与收益的比较，通

过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

十、技能与能力薪酬体系设计

（一）技能薪酬体系设计

技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广

度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平Q要采用技能薪酬体系，企业必

须首先建立一套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变

化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、

技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技

能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗

位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资

源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计

程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价

对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评

估就是获得不同技能相对价值的过程Q技能评估以技能分析为基础，

因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技

能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要

求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、

技能模块和技能种类。

1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单

元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如

“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，它的技能描述就是

“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的

第一步。

2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知

识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“拧螺丝”

是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块

是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的

形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块

两种。

3、技能种类。它反映：一个工作群所有活动或者一个过程中各步

骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技

能模块组成一个技能种类。

在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的

基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同

种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块C

（二）能力薪酬体系设计

能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础

的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，

通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩

效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、

技能、意识、性格和动机的综合体现。

能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评

估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大

的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等

企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。

由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提

供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能

力，要求能力与薪酬相结合。

十一、员工福利计划的制订程序

目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利Q

由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面

向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业

的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑C在学术界和企业

界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，

确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、

融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各

个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。

1、明确企业薪酬福利黄略。重新明确企业人力资源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计戈〔应承担的重要职能,

为福利计划的制订指明方向。

2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为

员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员

卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应

该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些

福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企

业就必须提供。

就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成

本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。

当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果

不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认

为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一

系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业

必须就福利的成本问题加强沟通。

3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到

其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在

劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计

划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重

要内容。

在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息

和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到

何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了

解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的

企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的

差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他

企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目

的成本和员工偏好充分结合。

4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会

导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施

了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许

多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多

提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏

好进行认真分析的基础上。

要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬

的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进

行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较

大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利

问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项

目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的

个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的

福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计

划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得

到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意

的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。

5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角

度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析却比较。一方面，

根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福

利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业

为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成

为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬

的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很

可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福

利成本产生直接的影响。

企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公

司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差

异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动

力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率

等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织

和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不

同也会导致福利成本的差异。

十二、员工福利管理

员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，

选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施

对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。

（一）员工福利管理的主要原则

1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此,

福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效

果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。

2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决

执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。

3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，

福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施

和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、

企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、

带薪培训等。

4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、

社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没

有必要再次提供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利,

意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬

政策。

（二）员工福利管理的影响因素

现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组

成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬

决策往往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承

担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考

虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部

员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等

十三、企业组织结构与组织机构的关系

组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的纽织结构，是指为

了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内

部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式;

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间

的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高

效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一

个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素

的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的

各种目标的一种手段。

（一）组织机构

组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能

与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结

构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织

机构是构成组织结构的基本要素。

“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，

是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这

一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取

前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立

的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。

整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、

风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度

所纽成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化

资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、

服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务

部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、

质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性

质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可

进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位

组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、

班纽、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓

管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理

单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,

形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不

同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差

别，从而形成不同企业组织结构的差异。

由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具

体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征

组织制度模式在企业中的实际选择与应用°

十四、现代企业组织结构的类型

企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等

任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、

直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。

（一）直线制

直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成

垂直领导与被领导关系。

直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系

明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，

管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏

横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务

仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是

很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较

小或业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，

实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职

能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，

直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能

部门的指挥。

职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对

下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了

直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略

问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者

的选拔、培训和考核的实施。

职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统

一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权

不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协

调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一

起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职

能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养

全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造

才能应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导

下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参

谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实

行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和

命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）

的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，

并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关

系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留

直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证

统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策C

直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代

企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能

部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业

务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力

集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制

度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问

题。

（四）事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来

的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,

实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业

划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部c各事业部在经营

管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经

营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究知制定重大方针、

政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,

并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面

的优势。

1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于

外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强

有力的决策中心。

2、各事业部主管摆脱;事事请示汇报的规定，能自主处理各种日

常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理

活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业

化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企

业。

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨

胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、

市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

十五、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。

1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。

结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的

标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常

生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。

标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培

训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以

及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。

2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，

在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支

出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系

统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算

进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预

算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需

要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差

异，及时作出反馈。

3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差

异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析,

找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准

之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只

有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。

当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，

需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要

考虑对控制标准进行修订。

十六、审核人力资源费用预算的基本要求

人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源

费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的

需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。

（一）确保人力资源费用预算的合理性

人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定

期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处

理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人

力资源费用规划具有合理性。

（二）确保人力资源费用预算的准确性

审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管

理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅

是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用

规划具有准确性。

（三）确保人力资源费用预算的可比性

各项人力资源费用是不断变化的，劳动力市场价位、招聘培训价

位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较、

分析模式Q通过对人力资源费用预算的审核过程，能够完成一个生产

周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费

用规划的动态调整提供依据。

十七、企业劳动定员基本原则

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员

水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员

才能既保证生产的需要，又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、

满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业或

同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成得好，用人又相对少。

合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。

为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则。

1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标

准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，

定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依

据。

2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目

标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。

(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性，才

能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时，应用

科学的方法进行预测，不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务

或工作量。

(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。

实行兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知

识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖

掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。

(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的

劳动分工与协作关系相适应，即只有在原有岗位上无法完成的职责出

现时，才能产生新的定员。

3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接

生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员

工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅

助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定

的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一

比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编制定员中,

应处理好这些比例关系。

4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问

题而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还

要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了

解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水

平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任

务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到

适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻

执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领

导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人

制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。

所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营

成杲真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动

者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。

6、定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织

条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是,

随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水

平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。

十八、企业劳动定员传统的制定修订方法

传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展

“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用

的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗

位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主

要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额Q

随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准

程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为

丰硕的成果。

（一）按劳动效率定员法

按劳动效率定员有三种具体核算方法。

1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率

定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和

方法。

对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，

可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综

合劳动定员即定员总额。

（二）按工作岗位定员法

1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的

情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示

岗位的基本定员的内容和要求。

2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、

质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表

格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。

3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再

设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责

范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。

在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、

岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与

素质等多方面的内容和要求。

（三）按职责范围定员法

功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都

具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存

在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支

系统子功能的集合。

本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分

解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出

归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，

对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部

门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。

十九、产业环境分析

针对经济下行、中美经贸摩擦、产业结构深度调整等带来的困难

和挑战，采取有力有效措施，努力保持经济平稳健康发展，加快实现

由大到强、由高速增长向高质量发展转变。区域地区生产总值增长XX%

（按原核算方法计算增长XX%）,总量达XX万亿元，人均达XX万元、

居各省区第一。实现一般公共预算收入XX亿元、同比增长XX虬税占

比达XX虬固定资产投资增长XX%,其中制造业投资、工业技改投资、

高新技术产业投资分别增长XX%、XX%、XX%。社会消费品零售总额增长

XX%,消费对经济增长的贡献率达XX%。金融机构人民币存贷款余额分

别达到XX万亿元和XX万亿元，同比分别增长XX%和XX%。XX年是全面

建成小康社会和“十三五”规划的收官之年，要实现第一个百年奋斗

目标，为全面开启现代化建设新征程、实现第二个百年奋斗目标打好

基础。当今世界正处于百年未有之大变局，我国正处于实现中华民族

伟大复兴关键时期，面对的发展环境正发生前所未有的新变化。从整

体看，当前和今后一个时期，我国仍处于大有可为的重要战略机遇期,

经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有变。国家更大力度、更高层

次推进改革开放，更大规模减税降费、支持民营企业发展、优化营商

环境等政策措施，为应对经济下行压力冲击提供了有力支撑。特别是

区域拥有雄厚的实体经济基础、丰富的科教人才资源、比较完备的基

础设施，更坚定了战胜困难挑战的勇气和底气。要胸怀中华民族伟大

复兴的战略全局和世界百年未有之大变局“两个大局”，坚持用辩证

思维看待形势发展变化，变压力为动力，在危与机转换中把握战略机

遇，既增强忧患意识、树立底线思维，又坚定发展信心、保持战略定

力，集中精力办好自己的事，奋力推动高质量发展走在前列，一步一

个脚印地把“强富美高”新城市建设推向前进。今年经济社会发展主

要预期目标是：地区生产总值增长XX%左右，一般公共预算收入增长

XX%左右，社会消费品零售总额增长XX%左右，外贸进出口和实际使用

外资稳中提质，城镇新增就业XX万人以上，城镇登记失业率、调查失

业率分别控制在XX%以内、XX%左右，居民人均可支配收入增长与经济

增长基本同步，居民消费价格涨幅控制在XX%左右，单位地区生产总值

能耗下降XX%左右，四项主要污染物减排完成国家下达目标。确定上述

目标，既考虑了国内外环境深刻变化和高水平全面建成小康社会、

“十三五”规划目标任务的完成，又体现了稳中求进、高质量发展走

在前列的奋斗要求，努力实现经济量的合理增长和质的