XX集团创新商业模式和战略人力资源项目建议书V01

XX集团股份有限公司

基于创新商业模式下的运营管理体系构建项目建议书2010年8月保密和版权约定本项目建议书仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询工作人员阅读；文中可能涉及双方商业机密，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露；尹继云拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经尹继云书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其他产品捆绑使用及销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对尹继云造成的经济损失，尹继云保留追究其法律责任的权力；贵公司阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。前言本项目建议书系尹继云与XX集团股份有限公司（以下简称“XX集团”）在初步沟通交流的基础上，对项目的初步理解成果，并不代表对项目的结论性判断和最终建议；本建议书基于尹继云在战略、企业文化、流程优化、组织与人力资源管理等咨询领域长期专注的经验和独到的认识，文中对于项目内容、工作思路、工具方法、项目组织、计划安排等进行了扼要说明；我们深知，要提出既有科学性，又切合XX集团实际并可操作的咨询方案，还需要进行深入、广泛的内部访谈、调研基于大量的数据和事实分析参照国内外优秀企业的成功经验经过大量的研讨、沟通、培训创造性地运用管理工具XX集团中高层团队的高度重视和积极参与对本建议书有任何疑问，请与尹继云联系。手/p>

邮箱yinjiyun@导读我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介对XX集团的初步沟通印象？？德鑫物流？？……家？……人？……亿？从相关多元化发展到弱相关多元化的投资与扩展策略，显示了XX集团的发展速度是快速的，同时也显示了公司经营理念的扩张性与前瞻性；随着集团规模的扩大，物流实体机构有可能形成雏形，但与此同时也意味着集团管控出现了结构性和功能性的疏离风险；企业在快速发展中的最大风险在于管理滞后于发展速度；已经初步形成框架愿景，但并没有系统化为企业的发展战略；企业已经初步形成某些方面的竞争优势，但并没有真正形成可支撑企业持续发展的核心竞争能力与相比竞争优势；新的商业模式还需进一步优化，并形成系统化的战略体系、运营体系和人才与文化体系XX物流XX电子XX广告XX咨询XX……？XX集团在经营管理方面面临的重大课题构建基于创新商业模式下的运营管理体系构建基于创新商业模式下的战略体系构建可支撑公司战略实现的高效运营管理体系+夯实管理基础，促进XX可持续发展主题重点战略绩效计划预算体系组织职责体系制度流程体系检查反馈体系薪酬激励体系学习提升体系结果思维目标一体化计划预算体系责任思维岗位职责体系流程优化绩效管理激励机制质询会PDCA薪酬福利体系战略研讨会关键行动措施培训体系制度梳理运营管理体系战略发展体系对XX集团面临管理课题的解析模型客户思维商业模式战略梳理与目标一体化组织与权责体系完善制度与流程体系完善集团控制系统细化设计绩效薪酬管理体系设计确定集团战略方向、战略路径和业务战略组合，分解落实集团战略目标，为员工树立一幅清晰的远景，在此基础上，统一员工的个人目标于公司战略目标上重点解决集团及各分子公司的功能定位、权限划分，设计集团组织架构及各职能部门，在此基础上，对集团各职能部门进行定岗定编对现行制度进行查漏补缺，对现行集团层面的核心管理流程精心优化调整，依据流程各关键节点所需，补充完善各项管理制度；对基于创新商业模式下的运营流程体系进行构建从人事、财务、信息、权限等静态管理方面，从战略、计划和预算、业绩考核等动态管理方面，以及从组织保障体系上详细规划集团与分子公司之间的管控模式依据三公平工具对现行薪酬制度进行调查评估，依据28因素分析法对各岗位价值进行评估和排序，再依据三薪模型对现有薪酬体系进行优化设计。然后，将薪酬管理与绩效管理衔接起来，设计切合企业实际的绩效管理体系初步判断分析，我们认为XX集团存在以下几个方面的咨询需求，通过本次咨询服务帮助XX集团达成如下目标商业模式梳理与优化从价值主张、盈利模式、业务定位、渠道模式和组织模式等几个方面对商业模式进行梳理和优化本管理咨询项目可能提供的文案成果包括但不限于以下内容《XX集团管理诊断报告》（定量+定性）《XX集团商业模式梳理与优化报告》《XX集团战略研讨成果报告》（附业务战略、职能战略）《XX集团核心骨干个人目标规划书汇编》《XX集团集团管控模式设计方案》《XX集团流程管理体系优化报告》《XX集团制度审查建议报告》《XX集团薪酬体系优化建议报告》《XX集团绩效管理体系设计方案》

注:本项目为XX集团带来的预期收益/价值不仅仅是上述的文案成果，即一套可操作的、系统的管理体系，更包括先进的管理理念、工具方法和相关知识转移，还将帮助XX集团中高层管理人员提升管理技能，最终帮助企业提高效益。导读我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由XX/纵横项目

启动计划模块1企业全面调研诊断XX/纵横项目结项落地辅导依据XX集团的需求和我们咨询管理的经验，我们提出解决问题的路线图如下模块2商业模式梳理与优化模块3战略梳理目标一体化模块4集团管控模式设计模块5流程优化制度审查模块6绩效管理体系设计模块7岗位价值评估及薪酬体系优化【模块1】项目启动后，项目组将运用专业方法进行调研诊断，以快速了解企业、发现问题、提出初步建议资料分析结构化访谈问卷统计内部研讨焦点小组注：以上是拟用的内部调研方法。此外，还包括现场观察、客户走访（如有必要）等等。调研完毕后，项目组将提交专业的调研诊断报告【模块2】对框架愿景进行结构化梳理理和优化产业价值链分析④商业环境价值主张①赢利模式分析业务模式分析渠道模式分析组织模式分析③②客户【模块3】在调研诊断的基础上，项目组将帮助XX集团管理团队澄清企业战略，明确发展方向，梳理战略步骤，制定关键举措第一步：确定使命、愿景和战略目标第二步：明确三层业务安排，决定业务顺序第三步：三维竞争，决定“有所为和有所不为”领域第四步：价值链各环节关键举措，能力与资源整合使命愿景价值观利润时间123战略目标三层业务安排注：项目组将提供战略梳理的培训、模板和梳理报告产品地域客户采购市场营销销售管理售后服务研发、财务审计、人力资源、行政后勤等生产运营【模块3】确定战略梳理的基本框架，完成战略梳理报告战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？1、愿景2、核心价值观3、战略目标整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？1、核心业务2、增长业务3、种子业务核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？1、价值战略2、竞争战略核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？1、核心竞争力认定与培育2、基于核心竞争力的战略安排愿景公司战略员工个人战略目标【模块3】通过培训和活动的形式，项目组将帮助XX集团集团实现核心骨干个人目标与企业目标的一体化部门_____________姓名_____________日期_____________【模块4】集团管控模式设计：重点帮助XX集团集团做好集团总部职能定位，理清与各分子公司权责体系，实现全集团的资源共享和有效管控目标计划监控考核激励流程管理控制系统组织结构制度管控模式企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制注：项目组将提供集团管控模式相关培训，组织研讨会，最后提炼整合全套方案【模块4】集团总部定位：在不同的管控模式下集团总部功能定位的侧重点不一样财务管理型分权集分权程度战略管理型集分权相结合操作管理型集权管控模式功能总部功能财务中心投资管理中心资本运作中心核心功能基本功能战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心战略规划中心运营管理中心营销/研发/采购/物流财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织自身的管理+总部组织自身的管理+总部组织自身的管理【模块4】集团控制体系细化设计：通过三种途径实现对子公司的控制与管理明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制组织保障静态管理动态管理【模块5】流程优化与制度审查：XX集团需要建立为客户创造价值的流程管理机制跨职能工作组：是企业组织内具有不同方面专长的员工构成的,针对特定的工作任务和业务流程而产生的,并具有监督、激励、约束等职能的工作团组。跨职能工作团组直接面向工作任务而产生,实施自我管理,它取代层级结构成为快速反应型企业中的基础组织。【模块5】优化关键管理流程和核心业务流程，加强跨部门的横向协作，保障公司战略的有效执行业务流程：是企业为了达到其既定结果所进行的一套完整的端到端的为客户创造价值的活动。业务流程的构成要素如下：端到端：指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动客户：可以是清晰定义的内部或外部客户，是流程结果的使用者或受益者目标：任何业务流程都有其明确的目标活动：合乎逻辑的、依照一定顺序排列的活动决策点:对工作有重大影响的决策点输入和输出：明确的输入/输出形式可以是物质、资金、信息或三者的组合责任人：包括明确的活动责任人和流程负责人样张流程体系框架【模块5】建立完善的流程管理体系样张样张流程清单模板【模块5】用制度去契合流程，加强内部控制力度，保证流程绩效的充分发挥样张XXXX制度XXXX制度XXXX制度规范而清晰的流程，减少执行中的阻力与违规制度为流程而配套，切忌落空【模块5】用制度去契合流程，加强内部控制力度，保证流程绩效的充分发挥【模块6】基于XX集团的战略目标，项目组将帮助公司设计完整的绩效管理体系，作为战略落地的抓手公司发展战略客户运营人力资源设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡计分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向示意【模块6】绩效管理体系的基本模型绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4【模块6】平衡计分卡(BSC)作为战略实施的工具越来越被广泛应用

财务角度我们给股东/投资者的经营回报如何？

客户角度我们以何种形象面对客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工满意/成长如何？愿景与战略【模块6】平衡计分卡的核心是达到各维度的综合平衡综合平衡的表现财务指标与非财务指标

财务维度与客户、流程、人力资源维度内部指标与外部指标财务、流程、员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务、流程维度与客户、人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？【模块6】基于BSC的绩效考核体系综合了结果性指标与驱动性指标结果性指标财务面过程性指标客户面内部营运面学习与成长面财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标客户满意度、内部运营效率、创新和进步等分析都最终在财务指标得到反映公司应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。传统的绩效指标新增的绩效指标【模块6】关键绩效指标（KPI）包括公司级KPI、部门级KPI和个人级KPI，通过目标层层分解形成各层级的KPI，作为绩效考核的依据二一市场部销售部物流部流程客户产品服务部门级KPIs岗位级KPIsXX集团战略目标示意公司级KPIs【模块6】基于平衡计分卡的关键绩效指标（KPI）样例样张【模块6】需要说明的是，不同层级的岗位绩效指标中的结果指标和行为指标的侧重是不同的岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系以行为规范为导向侧重高级管理层中级管理层主管层基层员工以业绩实现为侧重【模块6】绩效合同（考核表）是绩效考核过程的主要文件，考核期初通过直接主管与下属的沟通，确定指标与标准，期末据此进行考核样张【模块6】管理者的述职报告与业绩质询是绩效辅导和改进的有效手段。它可以揭示经营中潜在的问题，并找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部负责人;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月，两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表样张【模块6】绩效管理涉及公司所有部门，在KPI设定及考核期间，应设立专门的工作机构（小组）领导绩效管理的实施过程主管副总人力资源部绩效经理战略规划部工作人员运营管理部工作人员财务部工作人员人力资源部部门长绩效管理的工作机构绩效管理的工作内容负责制定绩效管理计划协调各部门制定绩效指标组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作协助组织控股公司的绩效考核，收集有关公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作样张【模块6】人力资源部或工作小组需要制定具体的考核流程，并知会全体参与绩效考核的人员总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段样张【模块6】考核过程要与员工面谈，结果与薪酬挂钩，并应用到人力资源管理的其他方面，如晋升、转岗等根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况【模块6】整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施1.绩效衡量标准2.绩效合约3.绩效评估报告4.与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告样张【模块7】薪酬体系优化；首先运用专业工具进行岗位价值评估，从而确定企业内部岗位的相对价值，【模块7】我们开展岗位价值评估的流程…完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位评估操作小组培训试打分正式打分数据处理、反馈全部岗位分值排序总结、撰写报告组建评估操作小组清岗，列岗位名单准备阶段培训阶段总结阶段评价阶段评委对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估阅读岗位说明书/介绍岗位情况收集评委的评价结果去掉一个最高分，一个最低分所有岗位评价完成后对所有岗位进行排序确定各个岗位的评估结果总体岗评流程现场操作流程【模块7】将岗位评估的分数进行统计、平衡、归档，划定岗位级别，最后形成岗位价值评价表，为薪酬结构设计奠定基础样张【模块7】其次，依据“战略性薪酬”设计理念，对集团层面现有薪酬管理制度进行优化设计企业战略企业愿景与使命竞争与扩张策略人力资源战略薪酬策略企业内部状况所处行业状况薪酬结构薪酬制度薪酬管理薪酬体系设计的流程与方法内部公平性外部的竞争性职员的绩效表现实现战略目标提升竞争能力促进可持续发展战略层面制度层面技术层面业务战略……企业文化导读我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由做事情要成功，取决于两个方面观念行动其中，观念起先导作用培训：打通观念+咨询：设计方案项目操作方式1：打通观念（培训）与设计方案（咨询）相结合项目实施要取得实效，取决于两个方面内因外因其中，内因起主导作用合作论+主体论+互动论项目操作方式2：内因与外因相结合的互动合作方式方案设计要做到系统性、科学性、针对性和实操性，取决于两个方面系统论重点论其中，系统起定调作用系统论：准确定位+重点论：精确打击项目操作方式3：系统定位与重点突破相结合项目周期初步安排注：项目正式启动后，经双方协商，不排除对阶段性内容进行一定的调整。项目阶段内容W1W2W3W4W5W7W6W8W9W101企业全面调研诊断3集团管控模式设计方案5绩效管理体系设计6薪酬管理体系优化72公司战略梳理与目标一体化8结项辅导W11W12启动中期汇报终期汇报4核心流程优化与制度审查商业模式梳理与优化批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会客户领导合伙人客户项目领导小组由领导委员会指定的管理人员，主要是各部门领导客户项目总监项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与项目小组协同合作协助项目小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作保证项目在本部门的执行知识管理中心专家支持项目小组项目经理：咨询顾问：项目管理构架及职责客户项目执行小组主要专业部门具体执行人和相关辅助人员提供项目小组所需的帮助协助顾问组推行具体工作双方项目小组具体人员名单北大纵横项目组项目经理：刁东平项目成员：欧阳逸唐伟项目领导小组组长：张董组员：杨润生、朱善文、张四清、田毛芬、林明奎、何武福、汪锋华、郭征兵、叶露林、谢润明项目执行小组组长：田毛芬组员：熊媛

陈伟平何艳春通过项目进程管理及定期会议把握项目进度和方向…项目组对于项目进程的推进遵照双方认可的项目周计划和日计划；在项目的进展过程中，可能根据需要适当调整日计划，但周计划原则不变；重大调整（影响项目进程超过5个工作日）应有书面纪要并由双方项目领导小组成员签字认可；每周五下午4：30，由项目现场负责人提交《项目进展周报》；每周五下午4：30－5：30，联合项目组举行周例会，总结本周工作，部署下周工作，协调相关资源，解决项目中存在的问题，审阅本周形成的阶段性工作成果；周会议纪要报送项目领导小组；关键汇报将以“汇报＋研讨”的工作坊（workshop）形式举行，每次半天或一天，项目领导小组成员参加，听取汇报，对下阶段工作进行部署。通过严格的项目成果评审，确保项目质量符合要求…为确保项目成果的应用，每一阶段项目成果的审阅，均采取“汇报＋研讨”的工作坊（workshop）形式；关键成果的研讨，应经过2－3次讨论、修改，并经公司高层会议通过；项目双方应按照既定的时间计划提出、讨论、修订项目成果，因一方原因需要调整计划和时间，应提前至少一周告知，以便对方调整工作计划；对于项目组提交的成果或汇报，客户一般应在3个工作日之内给予反馈或提出意见，以便项目按照计划推进和完成；评审后应签署《项目阶段评审表》，作为阶段工作完成和付款的依据。《项目阶段评审表》客户名称项目阶段计划/实际完成时间涉及成果清单及提交时间汇报时间/地点/参与人员客户方意见我方认为：该阶段已经达到项目预期目标，阶段任务验收通过。其他意见：项目负责人：时间：2010年月日项目组高度重视客户方成员的参与及成果的知识转移，以确保XX集团不仅掌握咨询成果，更掌握过程项目贡献和知识结构咨询项目成员客户相关项目成员项目初期设计过程实施过程企业可持续发展在项目初期，我们会根据企业的管理基础，提供项目相关理论、经验、方法、分析工具等培训，为将来的人才培养打好基础在方案形成过程中，我们会不