制造业集团供应链管理成熟度评估模型及集成计划流程框架

关键发现解决思路目标22©x多种订单组织方式并存，规则不够明确1 4组织6728产销平衡机制有待完善9多种订单组织方式并存，规则不够明确1 4组织6728产销平衡机制有待完善9 1011因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善12134强调满足市场需求，133采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多5采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多5业务业务清晰模式理顺组织理顺组织（1+5（1+5）优化业务强化管控规范流程优化业务强化管控规范流程决方案（流程C.产销平衡与生产计流程设计/IT需求梳理集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少1415流程集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少1415流程绩效集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化绩效3©x▪多种订单组织方式并存：MTS▪多种订单组织方式并存：MTS/MTO/RTO/ETO▪国内MTS居多，国际MTO居多▪小挖MTS居多，中大挖MTO居多▪同时为满足快速交付，部分订单采用改装方式RTO满足▪存在少量ETO订单▪混合方式：分析市场/客户/产品特点，明确未来的订单组织方式由哪几种方式混合构成▪产品分类：制定出产品分类标准（如：常规产品、非常规产品、特殊配置产品及新品），按照国内/国际、大/中/小挖不同维度，定义出现有产品机型的归类▪应用场景：针对不同产品类型，定义差异化的订单组织方式，如：常规产品采用MTS、非常规产品采用MTO、特殊配置产品采用ETO、新产品按专项计划生产整机 整机 ETOMTOMTOATOATORTORTOMTSMTS市场市场>市场发展趋势（含竞品）>重机在市场满足和生产稳定之间的策略主>重机在国内/国际、大中小挖的细分市场的定位要考虑客户客户>客户类型分析：性质、行业>客户需求分析：标准化VS定制化点产品产品>不同市场的产品销量分析>产品类型分析4©x▪目前的计划体系包含：3-6▪目前的计划体系包含：3-6个月长期计划(A表/B表)，1个月中期计划(C表)以及短期计划(3+2滚动计划)▪6个月的长期计划能够满足长周期零部件(含进口件)的采购需求▪1个月的中期计划指导工厂排产与供应商备货时间跨度频繁，需要明确规则▪3+2滚动计划给予供应商的准备期较短，需考虑延长滚▪长期计划：基于产能规划提前期及长周期零部件采购周期，月度滚动管理）▪中期计划：根据3个月以内零部件采购周期比例，定义中期计划周期（1个月或3个月，周度或旬度滚动管理）▪短期计划：根据市场对锁定周期的接受度以及零部件采购周期，定义锁定期（X+Y，提前X天锁定Y天）-X长，供应商准备期充足X短，市场应变能力越强Y短，市场应变能力越强▪柔性规则：建立“锁定区+柔市场接受度可供应能力市场接受度可供应能力主要考虑点>>>>期5©xIT平台搭建：实现整体的产销存一体化业务，包含如快速交期评估、订单可主生产计划及排程：输出较可靠的主生产计划，指导MES/车间详细排产21主生产计划及排程：输出较可靠的主生产计划，指导MES/车间详细排产21334#营销组A.需求管理解决方案1需求计划管理机制研讨2销售预测方法研讨B.订单管理解决方案3订单全生命周期管理研讨集成计划组C.产销平衡与生产计划解决方案4计划模式—订单组织方式研讨5计划模式—集成计划体系研讨6产销平衡会议机制及集成计划组织架构研讨7生产计划研讨制造物流组D.生产执行与物流解决方案8自动化生产研讨9JIT生产研讨10可视化研讨11效率管理研讨12成本与费用管控研讨13追溯管理研讨6、如何便利的对关键物料的录入（条码等方式以及多供应商供货情14下线结算管理研讨商务组E.零部件计划与交付解决方案15零部件计划研讨16零部件供应与配送©x7©x●销售漏斗管●销售漏斗管理，商机实时录入●引导客户需求●市场转好，销量突升●市场转好，销量突升●市场变淡，销量突降●订单配置变化●订单配置变化●计划外订单●客户订单撤销●●国家标准驱动●产品规划驱动x应策●通用化、标准化、模块化●研发早期与供应链的协同●市场洞察●市场洞察●促销策略●供应链风险预案●供应链风险预案●供应链应急机制●库存及产能●库存及产能准备●瓶颈零部件供应能力准备代理商/营销S&OP\//营销//供应商/●理●理●●（合理量（合理量各●●●应●零部件库存8©x现状描述：N月N+1月N+2月N+3月N+4月N+5月N+6月▲25号左右S&OP会议V放到N+2月交期不足放到N+2月交期不足放到N+1月调整计划D-1D-2D-3D-4D-5锁定区生产排产计划区▪混淆了计划与订单的关系，缺少订单的例行处理机制▪使用C表计划排产并指导供应商备货，周期偏长，缺少周度/旬度滚动计划9©xTSTSW1W2W3W4W4MWFSaSuMWFSaSuW3订单评审柔性区订单接收区锁定区预测区已在上一个循环中订单评审柔性区订单接收区锁定区预测区聚焦处理效率原材料及产能聚焦处理效率原材料及产能准备允许生产计划变更最晚订单接收TOW1W2TOMWFSaSuMWFSaSuW3W4预测区订单接收订单落实已在上一个循环中被锁定锁定区柔性区MTO订单随时接MTO订单随时接(以周三为例)原材料及产能准备最早排定时间（不插单情况下）假设前提：提前3天锁定3天（每周三锁定下周一、二、三；周六锁定下周四、五、六）10©xA.需求管理解决方案：建立基于联合预测的需求计划机制，在一定范围内提▪2015年需求计划准确率（月度）国▪2015年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国际平均值为38%，总体需求计划准确率偏低▪需求计划更多关注前三月，后三月计划较少关注，对长周期采购件的指导作用较低▪计划外紧急订单较及生产稳定性影响较大▪前端对需求计划的提报不重视，尤其是海外大区▪主要靠定性分析商机、促销目标等数据作为预和竞争对手分析进行定性调整▪联合预测：明确代理商（海外大区）和事业部营销管理部门的联合预测机制，包括提报时间、提报内容、参考信息等▪合理库存：根据历史数据分析工厂和代理商库存当量标准，明确需求和库存的关系，合理调整库存数量和分布资源配置计划与产销平衡机制市场信息销售预测竞争者信息订单信息>购机政策资源配置计划与产销平衡机制市场信息销售预测竞争者信息订单信息>购机政策历史销量销售计划产能利用要求商机信息销售计划产能利用要求V促销政策V营销后台代理商区域营销后台代理商区域……整机库存销售预测有工具：需求预测方法和支撑工具11©xB.订单管理解决方案：明确订单全生命周期处理和共享机制，实现订单端到▪国内：靠库存满足▪国内：靠库存满足为主，对于无库存满足的样机申请，尚未与生产订单关▪国际：按订单生产同-销售订单-生产订单-发货单割裂，未实现信息的贯通▪订单的处理和沟通依靠零散的系统和工具（表格、电话等），无法通过系统便利地查看订单的全生命周期状态▪订单处理缺乏规则，经常存在人为干预的情况▪优先级：订单响应和执行有明确的规则，例如国际订单优于国内订单、客户订单优于样机订单、大客户订单优于普通订单等▪交期准：通过系统支持在订单处理过程先后获得参考交期、预计交期、承诺交期，同时在订单执行和交付过程交期的变化能及时共享▪可视化：前端营销和后端生产等相关部门可以通过系统查看到订单状态（根据权限）度S&OP（订单单级）产商则12©xS&OP机制待完善▪S&OP机制待完善▪S&OP会议机制：建立月度S&OP会议（月度计划管理）及周度/旬度S&OP会议（周度/旬度订单与计划管理），明确召开时间，调整议题（将中长期计划、关重件及指标引入议题）▪生产计划：结合计划体系，制定月度生产计划、周度/旬度生产计划、日度排产计划、结构件计划、下料计划等管理方式▪目前月度产销平衡会议召开时间较晚（每月25号左右），对结构件计划及下料计划的指导性不足，自制件准备更多凭借经验执行▪产销平衡会议重点关注第一月的产供销平衡，并且侧重于销售任务完成及财务数据，较少关注中长期计划，进口件与关重件的备货及风险评审以及运营指标 产销平衡会议机制−会议召开频率及时间需求计划产销平衡需求计划产销平衡机制(S&OP)需求计划−会议议程及会议管理制度−需求计划−产销平衡的输出行动计划跟进平衡计划交付与交付与供应计划销售订单零部件需求计划销售订单零部件需求计划和上线日期计划零部件配送指令零部件配送指令日程计划生产计划管理−结合计划体系，完善生产计划到工作中心日程计划的管理方式13©xD.生产执行与物流解决方案：简单透明，提高执行效率,,▪多品种，小批量，多工序生产，需要准时协同▪工程变更多，切换不精准，不及时▪车间报工/领料/移库/结算等操作复杂效率低▪MES多系统，自动与集成化程度低，不支持手机等便捷终端方式仓库管理供方管理看板拉动收货入库仓库管理供方管理看板拉动送货计划配送上线供方直送反冲投料配送上线供方直送反冲投料仓库领料变更执行变更执行材料结算KD入库料构人员设备成本效率人员设备成本效率整机入库备件入库标志，为顶层设计重点探讨的专题，问题清单中报表实现及其它等IT关注点将会在流程梳理与系统实现阶段重点关注▪准时生产与配送，备料/结构件拉动生产分析，计划/循环/手工看板场景分析▪变更执行，日期/主机号变更方式分析，变更信息传递与发布方式▪车间报工，报工点设置分析，批量/手机等简化报工方案确认▪业务便捷操作，仓储领投料，下线结算事务性操作简化，岗位简化分析▪成本效率，人员设备的标准时间设置方式，效率分析方法通过简易的自动化处理，准时的生产物流配送，提高制造物流执行效率14©x▪零部件计划对供应商指导性不足▪零部件计划对供应商指导性不足▪进口件N月计划准确率为56%；N+2月计划准确率不足40%，对进口件指导有限▪工程变更、国际计划造成计划变更多▪因计划及供应商综合原因，零部件缺件时有发生▪供应商绩效管理未有效牵引供应商交付表现改善▪零部件计划：形成6个月的长期计划指导长周期件；中期计划（旬度和周度计划指导供应商生产短期计划指导送货▪零部件分类及对应供应策略：按金额、采购周期、通用性维度进行分类及供应商/x的库存准备运输距离近的件通过日供货指▪零部件预警机制：通过准确的预警报表预防零部件供应风险▪供应商协同管理：供应商绩效管理、沟通及改善采购需求计划/采购订划/采购订单中长期零部件采购订单供应商生产规划供应商反馈采购需求计划采购需求计划/采购订单供应商生产安排采购要货中短期零部件计划供应商生产安排采购要货供应商反馈要货通知JIT/JIS/日供货JIT/JIS/日供货零部件要货供应商交货供应商反馈供应预警机制供应商协同管理交付可靠：协同和承接计划模式，确立零部件计划方式；确定零部件分类及对应交付及配送策略风险可控：建立零部件预警机制、供应商绩效沟通及改善流程•70%－80%计划内的零部件可以保障；20-30%的异常和波动风险可控，快速响应•通过可靠的计划及策略提升x/供应商的零部件库存周转率，降低链条上的整体成本15©x123456123456项目进度与工作范围业务成熟度分析总体绩效指标分析现状分析解决思路集成计划体系流程框架1.016©x2个月16个月支持与优化SCM1.02个月16个月支持与优化3个月2个月3个月2个月系统重构与集成上线准备项目准备与前期工作业务流程及系统蓝图设计系统重构与集成上线准备项目准备与前期工作业务流程及系统蓝图设计顶层设计集成计划体系1.1业务框架准备2.1业务2.1业务现状调研2.1.1计划模式共识2.1.2业务方案设计3.1.1详细流程设计3.1.2组织/绩效配套建议2.1.3高阶流程设计3.1.3系统蓝图设计BOM与数据1.0项目筹备1.2数据框架准备2.2数据现状调研2.1.1编码方案设计3.2.1物料数据收集与清理6.2数据2.1.2BOM2.1.3清理策略治理方案设计3.2.2BOM收集与清理系统集成1.3组织系统架构准备2.3组织现状2.3系统现状2.3.2组织架构设计3.3.32.3.2组织架构设计3.3.3系统集成方案设计2.3.3系统应用架构设计3.3.4外围系统详细设计3.3.1集成计划平台的开发与测试3.3.2BOM集成及变更管理的开发与测试4.1.1ERP系统配置与单元测试4.1.2外围系统开发与单元测试4.2集成测试4.3用户接受测试6.1上线支持与系统优化5.1用户培训与权限准备客户x重机所处市场环境、客户特征和产品特点分析客户整体市场下滑整体市场下滑，x抢夺市场份额2,52,01,51,05季节性明显，淡旺季需求差距大（季节性明显，淡旺季需求差距大（x）01.421.491.211212年01.421.491.219.8410.3114年;1012年;8.3480.0%13年;15年;4.9%412年;4.8%148年.8%;-1613年4.9%412年;4.8%148年.8%;-10.0%19.1%212年;13年;14年;35.0.0%19.1%1.0012年13年14年15年1.0050%25%0%-25%-50%202426030;28;329;2356月;2619月;00113513461212585月;661584045714721月1月0004月;534045714721月1月0004月;534;4207月;841;396179291112客户层次复杂，购买模式差异大客户层次复杂，购买模式差异大客户行业属性明显客户行业属性明显，标准化和定制化需求并存 公权单位集体决策、计划性、周期长 私营企业集体决策、计划性不明显、周期适中 个人客户个人决策、需求急、周期短 大矿山、大型水利等 中房地产、路桥、水利等 小园林、市政、小地产、农田等对斗杆、动臂、铲斗、破碎管路、履带宽度、驾驶舱的个性化要求不断增加，尤其是海外市场，未来娱乐、特殊工矿（隧道）的需求会越来越多产品产品17大挖中挖小挖大挖中挖小挖©x产品型号多，畅销机型集中（产品型号多，畅销机型集中（x） 产品变更频繁（x）3/74国际中挖国际小挖国内大挖国内中挖国内小挖0%20%40%60%80%100%※15：3/71%：表示15个机型中3个机型的销量占71%%%%%%%%140120100806040200月均变更次数:大挖83,中挖:46,小挖48,总体:591月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月市场变稳健化客户变稳健化精细化规则精细化规则+承诺柔性+例外©©x模式与组织体系191.0策略与模式2.0组织架构与管控3.13.23.33.43.5订单产销零部件管理计划与执行计划与交付4.0绩效管理5.0流程与信息系统▪从绩效指标分析（4.0）出发，对企业总体进行评价▪然后进行现状评估：计划模式务（3.1-3.5）、绩效（4.0）、流程（5.0）▪提出解决思路▪研讨计划模式（1.0），并达成共识▪设计业务解决方案（3.1-3.53.5）▪设计详细流程（5.0）▪组织匹配建议（2.0）▪绩效匹配建议（4.0）▪IT功能需求及系统蓝图（5.0）©©x项准备与项准备与前期工作︵2个月︶ 已完成进行中关键里程碑(Milestone) 现状评估顶层设计业务流程及系统蓝图设计T1开展业务访谈T8计划模T1开展业务访谈T7现状分析及改进方向T2梳理KPI分析及改进方向T9业务方案设计3月底/3月底/4月初T3收集资料与数据T5整理成熟度模型M25M25月底/T6成熟T6成熟度评价T11设计详细流程(T11设计详细流程(ARIS平台)T15设计系统功能蓝图T12设计系统功能蓝图T13组织配套建T4梳理流程框架1.0T10调整流程框架T13组织配套建T4梳理流程框架1.0议T14绩效配套建M38M38月底/9月初©©x前处前处项目内容02/2903/0703/1403/2103/2804/0404/1104/1804/2505/0205/0905/1605/2305/3006/0606/1306/2006/2707/0407/1107/1807/2508/0108/0808/1508/2208/29123456789101112131415161718192021222324252627T1:开展业务访谈T2:梳理KPI体系T3:收集资料与数据T4:梳理流程框架1.0T5:整理成熟度模型T6:成熟度评价T7:现状分析及改进方向M1现状评估报告T8:计划模式共识T9:业务方案设计T10:调整流程框架2.0M2顶层设计报告T11:设计详细流程T12:梳理IT需求T13:组织配套建议T14:绩效配套建议T15:设计系统功能蓝图M3详细设计报告当当所所阶阶段段SCM转型目标内部研究20个KPI指标现状分析内部研究3个计划模式关键问题现状评估2个组织现状情况现状评估资料研读/数据分析39个问题，资料研读/数据分析1个流程现状情况外部研究IT外部研究IT功能需求84个支撑需求©©x宣贯与培训□宣贯与培训□3月21日，由x专家访谈与成熟度评估访谈与成熟度评估□完成覆盖中高层、代理商与供应商等30场□共收集□共收集35个样本，完成11个领域成熟度□营销、集成计划、制造物流、商务等小组通□同时，按照指标体系进行数据收集与分析小组例会与专题讨论小组例会与专题讨论□各小组周/日例会：已召开近30次23©x23123456123456项目进度与工作范围业务成熟度分析总体绩效指标分析现状分析解决思路集成计划体系流程框架1.0©©x4个评估维度5个评估等级需求管理需求管理订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付⑴国内需求计划⑵国际需求计划⑶国内订单管理⑷国际订单管理⑸产销平衡机制⑹生产计划⑺生产执行⑻厂内物流⑼零部件计划⑽零部件采购⑾零部件交付1分-不成熟（无定义或不清晰）2分-基本的（清晰、但执行力不强）3分-可执行（完整、规范、但独立）4分-协同的5分-领先的（自我优化）流程IT（业务不包括事务性工公自动化软件）11个评估领域域©©x◆通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先x重机集成计划各业务领域成熟度水平先进实践≥4.0先进实践≥4.0平均值=2.73.02.9平均值=2.73.02.92.92.82.72.82.82.72.62.52.52.62.52.32.3©©x◆◆通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为2.7分，处于基本可执行层级，但和先x重机集成计划各业务领域成熟度水平3.23.23.12.92.92.92.82.82.82.82.72.52.5 2.82.9平均值=2.73.23.23.12.92.92.92.82.82.82.82.72.52.52.42.42.02.42.32.42.3组织流程©©x©x◆业务领域中，集成计划与制造物流环节较好，需求管理、订单管理及零部件管理较为薄弱.从IT维度看，国际需求计划及零部件领域较为薄弱.从绩效维度看，国际需求计划与零部件交付较为薄弱.从流程维度看，国际需求及订单管理较为薄弱.从组织维度看，国际需求及订单管理较为薄弱3.53.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5;;;; ;; .国内需求计划领域，IT评估在营销领域整体平均水平以下.国际需求计划领域，IT、组织、流程、绩效均在平均水平以下.国内订单管理领域，IT评估在营销领域平均水平以下3.53.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5整体平 x重机营销领域成熟度水平整体平 均值=2.7均值=2.7—- —- ©©x.产销平衡领域，IT评估在集成计划整体平均水平以下.生产计划领域，IT评估在平均水平以下，其他环节较好集成计划领域平均值＝2.8x集成计划领域平均值＝2.83.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5生产计划;3.2产销平衡机制;3.1生产计划;3.2产销平衡机制;2.9产销平衡机制; 生产计划;2.92.8整体平均值整体平均值=2.7产销平衡机制;生产计划;2.32.3产销平衡机制生产计划流程组织©©x.生产执行领域，IT及绩效在制造物流整体平均水平以下x重机制造物流领域成熟度水平x重机制造物流领域成熟度水平3.53.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5厂内物流;3.3生产执行;3.2 △生产执行;3.1制造物流领域平均值＝3.0厂内物流;3.2制造物流领域平均值＝3.0 生产执行;2.8厂内物流;2.9整体平均值=2. 厂内物流;2.7 生产执行;2.5生产执行厂内物流IT绩效流程组织7©©x.零部件计划领域，IT评估在商务领域平均水平以下.零部件采购领域，IT、绩效在平均水平以下.零部件交付领域，IT、绩效在平均水平以下x重机商务领域成熟度水平3.53.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5零部件计划;3.0零部件采购;3.0 均值=2.7域平均值＝2.6零部件计划;2.6零部件交付; 零部件采购;2.5商务领 零部件计划;2.6零部件交付; 零部件采购;2.1 零部件计划;2.1零部件交付 零部件采购;2.1零部件计划零部件采购零部件交付©©x123456123456项目进度与工作范围业务成熟度分析总体绩效指标分析现状分析解决思路集成计划体系流程框架1.0©©x集成计划体系的搭建将会为实现SCM转型目标打下坚实的基础SCMSCM34更低的成本更短的交期订单评审周期短整机库存成本低超期车数量少交期反馈周期短零部件库存成本低零部件准时供货并确保质量在制品库存成本低生产过程不停线零部件到位周期短生产制造周期短整机准时入库并确保质量更准时的交付需求计划准确率高更低的成本更短的交期订单评审周期短整机库存成本低超期车数量少交期反馈周期短零部件库存成本低零部件准时供货并确保质量在制品库存成本低生产过程不停线零部件到位周期短生产制造周期短整机准时入库并确保质量更准时的交付需求计划准确率高锁定计划不变更生产计划按时完成产能充分利用产能充分利用管理人员成本低物流发运周期短整机出库周期短管理人员成本低物流发运周期短整机出库周期短整机准时送到并确保质量©©xSCMSCM更短的交期•订单准时交付率•订单交付周期更准时的交付更短的交期•订单准时交付率•订单交付周期更准时的交付更低的成本更低的成本•需求计划准确率国内57%•3日上线计划准确率74%•零部件准时供货率—•保内故障率4.0%•生产线可动率68%•停线时间(缺件/质量3)69H•生产计划完成率国内96%•主机交付及时率78%•百台产品缺陷项次—国际100%.国际38%•需求计划准确率国内57%•3日上线计划准确率74%•零部件准时供货率—•保内故障率4.0%•生产线可动率68%•停线时间(缺件/质量3)69H•生产计划完成率国内96%•主机交付及时率78%•百台产品缺陷项次—国际100%.国际38%•总体存货周转率•订单响应周期国内0.5国际21•主机存货周转率•超期车库存比率代理商•零部件+在制品存货周转率35.7零部件105万配件1,723万9.7340万1.5亿•呆滞库存金额订单评审周期短整机库存成本低交期反馈周期短超期车数量少零部件库存成本低国内—国际8.0•订单组织周期在制品库存成本低零部件到位周期短●•工厂产能利用率—产能充分利用生产制造周期短•订单发运周期国内7.1●国际40.•整机准时到达率—•到货质量完好率—•每百万收入供应链管理人员成本—管理人员成本低需求计划准确率高生产过程不停线生产计划按时完成整机准时入库并确保质量零部件准时供货并确保质量锁定计划不变更整机出库周期短物流发运周期短整机准时送到并确保质量整机出库周期短物流发运周期短整机准时送到并确保质量35数据来源：x提供，项目组分析©x代理商超龄库存台量台(15代理商超龄库存台量台(15年月均)国内营销#关键绩效指标（KPI）单位大挖小挖责任部门总体评价订单交期1.订单响应周期*自然日/下同0.5/210.5/220.5/20国内/国际营销•面向客户的交期表现较好，主要问题点在于代理商呆滞库存较产稳定锁定计划调整多、缺件停线较多©x2.订单组织周期天—/15.7—/5.0—/3.3三挖公司3.订单发运周期天5.7/409.0/456.5/42营销/物流公司订单准时交付4.需求计划准确率−国内（第N月）−国际（第N月）%(15年月均)%(15年月均)36%13%35%44%66%35%国内营销国际营销5.3日上线计划准确率%(15年月均)56%78%88%三挖公司6.零部件准时供货率% 7.保内故障率%(15年月均)6.0%3.5%2.4%三挖公司8.生产线可动率%(15年2H月 68% 三挖公司9.停线时间（缺件／质量）H(15年2H月 369小时 三挖公司10.生产计划完成率（月度）%(15年月均)91%/100%100%/100%98%/100%三挖公司11.主机交付及时率%(15年月均)67%82%84%三挖公司12.百台产品缺陷项次项次 13.整机准时到达率% 物流公司14.到货质量完好率% 物流公司3615.主机存货周转率次/年(15年)9.7国内/国际营销.主机库存占用资金万元(15年月3,3588,33210,773国内/国际营销16.事业部超龄存货金额**万元(15年月340注：*0.5/21表示国内指标/国际指标**事业部超国内/国际营.***：.***代理商超龄按不同地区统计为2-4个月26*8**台(按均价50万估，代理商超龄按不同地区统计为2-4个月37©xx重机订单周期划分★★订单响应周期（外部）订单响应周期（内部）订单组织周期时间有交叉M1M2M3M4M1M2合同接收审批通过需求下达生产上线下线入库国际：下单实际上就是备货过程，入库后进入发货环节到达发货备货M8M6M7M8M6★★订单交付周期★★38©x订单响应周期-外部（国际）>订单响应周期-外部：从收到海外大区销售合同（M1）到评审通过（M2）的时间>计算公式：订单响应周期-外部=M2-M1计算结果（2015年数据）工厂出口台量走势4;14.3320.005.000.00平均9天3;9.006;9.001;8.331;8.508;10.00 ——工厂出口台量走势4;14.3320.005.000.00平均9天3;9.006;9.001;8.331;8.508;10.00 ——4;9.507;9.509;8.00 1;8.509;7.5010;6.5011;6.6712;7.0012;6.67平均7天平均7天12;3.5011;3.006;13.337;13.502;10.337;12.00——8;10.003;5.50——3;5.00——10;5.0011;4.00——5;3.00——8;4.00——9;3.50————5;2.50——6;2.00——10;2.502;14.002;12.004;12.505;10.33 1.与出口量有关，二季度出口量高，订单集中时审批周期长。5月发货高但审批周期缩短，与旺季订单提前提报有关。全年平均响应周期与工厂出口量走势基本一致。2.与节假日有关，2月为春节，有效工作日短，导致评审周期滞后。39©x12.12.>订单响应周期-内部：从评审通过下达（M3）到工厂到上线（M4）的时间>计算公式：订单响应周期-内部=M4-M3计算结果（2015年数据）25.0020.0015.0010.005.000.003;23.00平均14天 5;15.006;13.007;14.00 3;12.3;23.00平均14天 5;15.006;13.007;14.00 3;12.674;11.647;1255;011.336;12.3310;14.3311;10.6712;2;11.009;10.0011;10.337;108;1012;7.50平均1;221.320.0010;18.007;15.338;16.580;14.339;13.672;5.6713天3;206;205;1510;8.5平均13天12;51234567891011121.内部响应周期受市场淡旺季影响，3月为国内市场旺季，订单集中，上线平均周期最长。2.受节假日影响，2月响应周期短，原因为工厂考虑春节，1月已基本提前完成上线。3.大挖因订单较少，多为库存机整改，故只有7个月有整机排产计划，其他月为已下线机整改，未统计。40©x订单组织周期（总体）>订单组织周期：从上线（M4）到整机生产入库（M5）的时间>计算公式：订单组织周期=M5-M4计算结果（2015年数据）50平均14.61天（9）5月;14.3512月;15.08 平均5.99天平均5.99天5月5.736月;6.2910月;6.99 ;4.89 ;4.895 （（3.5）1.大中小挖所设目标是基于2011、2012年当年的销售生产情况（接近2万台）设定，当时生产饱和度明显大于现在。另考虑节假日的影响（当时休息的较少现如今的实绩与当前产能（主要是人员）较为匹配41©x订单交付周期（国内）>订单交付周期：从管理部备货（M6）到抵达代理商处（M8）的时间>计算公式：订单发货周期=M8-M6计算结果（2015年数据）080864△3月;5.34月;5.25月;5.06月;5.77月;5.12大：5.7中：9小：6.5总：6.92、中挖平均9天：今年国内市场中挖产品下滑最严重（2014年增长率为-44.5%，2015年增长率为-35.8%客户需求的下滑，代理 1; 1;463;4242