2025年4月自考11745战略管理与伦理押题及答案

《战略管理与伦理》

课程代码：11745

考生须知：

1、参考教材：《战略管理与伦理》，中国财政经济出版社，赵书华、臧维、娄梅主编，2011年版。

2、特殊标记含义：P10代表教材页码第10页；“【】”等标注的代表此处为重点关键词(得分点)。

一、单项选择题+论述题（相关知识点）

1、【春秋时期孙武的《孙子兵法》】被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。【企业战略】是指企业在激烈竞争的市场环境中，

为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略的特征

为：【总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性】。P2-P3

2、企业战略的要素有：【产品与市场范围、增长向量(强调的是企业要明确市场的发展方向)、竞争优势和协同效应】。四者关系：【产

品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效

应则是企业获利能力实现的“加速器”】。协同效应可以表现：【销售协同效应；运行协同效应；管理协同效应】。P3-P4

3、企业战略的层次：企业战略不是单一的，而是有层次的。企业根据规模大小不同，选择的企业战略的层次也不一样。例如，从事单

一业务经营的中小企业，其战略分为【公司战略和职能战略】。而从事多元化经营的大型企业，其战略分为【公司战略、业务战略和

职能战略】。相互关系：【不同层次的企业战略有序地组合，便形成了企业的战略体系。企业设计战略体系可以使企业各级管理人员

明确认识战略的层次以及各个层次之间的关系，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增强企业的战略竞争

能力】。【公司战略又称总体战略】，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。【业

务战略】是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。P4-P5

4、战略管理过程一般包括【战略分析(战略管理的第一步)、战略制定与选择、战略实施与控制】。战略分析是指对影响企业现在和未

来生存和发展的一些关键因素进行分析，包括外部环境分析和内部环境分析。战略制定与选择主要包括【公司战略的制定、竞争战略

的制定、职能战略的制定与战略方案的选择】。P6

5、战略管理的演变阶段：【计划与控制阶段；长期计划阶段；战略计划阶段；战略管理阶段】。P7-P8

6、企业战略管理理论的产生与发展阶段：【以环境为基点的经典战略管理理论阶段；以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论阶

段；以资源知识为基础的核心竞争力理论阶段(关键在于培养和发展企业的核心竞争力)】。以环境为基点的经典战略管理理论的核心

思想：【企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应】。P8-P9

7、伦理与道德的关系：【道德的根源深植于客观的伦理关系之中；道德是调节伦理关系的方式和手段】；伦理与法律的关系：【伦理

关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理】。P12

8、工业社会经济的主要发展方式是【线性经济，即“资源—产品—废物”，其特征是高开采、低利用、高排放】。P21

9、【生态文明】是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。【企业伦理】是规定企业

行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。企业伦理管理是21世纪企业管理的新的发展阶段，是【企业管理水平成熟度的标志之

一】。P22-P23

10、企业愿景的构成要素：【界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；

界定实现发展规划的具体步骤，即考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业

愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性】。P28-P29

11、企业的愿景与企业的使命有着本质的区别：【企业愿景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道

路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑企业目前如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上】。P30

12、从战略角度来讲，企业界定自己的使命的内容：【顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；顾客群，即企业需要满足

的对象是谁；满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求】。P31

13、【企业的外部环境】是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。

分析方法包括：【企业外部的宏观环境分析和企业所处行业的行业环境分析】。P43

14、宏观环境分析P43-P46

(1)【政治和法律环境】：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。主要包括：【国家的政治制度、国家的权力

机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构】等因素，他们对企业的生产经营活动具有控制

和调节作用，主要影响特点是：【直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性】。

2

(2)【经济环境】，是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。分析企业所处

经济环境，主要分析【社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策】这四个方面。

(3)【科技环境】，是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。一般包括四个基本要素：【社

会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法】。技术环境的变化趋势：【新技术和发明的范围不断加宽，

如信息技术、生物技术、新型材料、空间技术等；理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短；研究开发经费急剧增加】。

(4)【社会文化环境】：是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与

地理分布等因素的形成和变动。中国人口因素的变化包括【规模、分布、年龄、迁移】等。

15、一般进行行业分析的主要方法包括：【行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析和行业竞争环境分析】。P47-P53

(1)【行业成功关键因素】是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影

响公司盈亏的业务成果。

(2)行业中的主要竞争力量有以下五种因素：【潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者】。

①潜在竞争者进入壁垒主要有7种：【规模经济；产品差别化；资金需求；转换成本；获得分销渠道；原材料与技术优势；政府政策】。

退出壁垒：【固定资产高度专业化；退出成本过高；协同关系密切程度；感情障碍；政府和社会的限制】等。规模经济可以表现在企

业经营的各种职能中，包括：【制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务】等。

②在下列产业中产品差别化可能成为最重要的进入壁垒：【婴儿保健产品、化妆品、投资银行、公共会计行业】等。

③购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：【雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、

检测费用、产品再设计的费用、终端关系的心理成本】等。

④在中国，【固定电话、无线通讯、传媒、钢铁行业】等等，都是政策限制进入的行业。

16、一般企业的管理者在战略制定时，应注意：【尽可能摆脱五种竞争力的影响；影响竞争压力，使其朝有利于自己公司的方向发展；

建立强大的安全优势】。P56

17、企业资源P69-P70

(1)【有形资源】。是指能看得见、摸得着的，能被人们利用的、自然的和社会的各种资源(如土地、河流、矿山、森林、公路、桥梁、

港口、机场等)。主要包括【企业用来为客户创造价值的实物资源、金融资源和组织资源】；①【实物资源】是指企业从事生产经营活

动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。②常见的企业金融资源有：

【企业的现金和应收账款以及企业信用等级】等；③组织资源包括【企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统】等。

(2)【无形资源】是很难被竞争对手解释并模仿的企业经营要素。传统的无形资源主要包括【人力资源、技术资源和品牌资源，企业文

化】也可以成为竞争优势的来源。技术资源主要表现为【与企业相关的专门知识、商业秘密、专利和版权】等。

18、【超级竞争】是一种动态竞争，这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞

争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业的超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败，从而促成了长期的不

均衡和不断变化的状态。本质是使竞争循环的周期大大缩短。P72

19、超级竞争条件下的企业资源的种类：【信息资源；管理资源；市场资源；时空资源；企业文化资源；企业的伦理资源】。P73-P76

①【信息资源】是企业生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。在企业的资源结构中起着支持和参

照作用，具有【普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性】等特征，“知己知彼，百战不殆”就是运用信息资源使整体资源增

值的最好诠释。

②市场资源包括【关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化资源、其他资源】。

③【企业文化资源】是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要

资源。

④企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。【企业声誉】是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效

果好坏、大小的程度。

20、企业声誉的特征：【形成因素的多样性；形成时间的长期性；存续期间的脆弱性；产权的专有性】。P82

21、常见的企业能力有：【筹资能力；财务控制能力；战略决策能力；品牌推广能力；分销能力；成本控制能力；新产品开发能力；

客户服务能力；高效、低成本的内部管理能力；人力资源开发与管理能力】。P83-P84

22、企业资源与能力的联系与区别：【资源具有一定的稳定性；资源一般来说具有可转移性；资源是能力的基础，当企业某些运营流

程作用于相应的资源时，能力就发挥出来了】。一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断：【适用性、稀缺性、专用性】。P85-P86

23、公司治理结构通常有英美模式、日本欧洲大陆模式等。①【“股东治理”模式又称为英美模式】。英美等国重视个人主义的不同

3

思想，在企业中的组织是以平等的个人契约为基础。特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最

大化。②【“共同治理”模式又称为日本欧洲大陆模式】。日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的

协调。P102

24、现代企业委托代理关系的类型：【股东大会和董事会之间的委托代理关系；董事会和管理当局之间的委托代理关系；管理当局和

各部门经理之间的委托代理关系】。P104-P105

25、【间接利益相关者】是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他

们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。例如【政府、社区、社会团体、

新闻媒体】等。P108

26、企业对政府的责任：【主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任。这是企业作为“社会公

民”应尽的最基本的社会责任】。企业是社会财富的创造者，政府是社会财富的管理者。P108

27、企业对社区的责任：两者最基本的关系：【社区的自然资源是企业的主要原材料来源；社区是企业的主要消费市场；社区是企业

信息的主要集散地；企业与社区产生给水、排水、通风、采光、通行、环保等相邻关系】。P109

28、SWOT分析法：【S是指企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力；W是指企业缺少或做得不好的东西，或某种会使

企业处于劣势的条件；0是企业具有的外部市场机会；T是企业面临的外部威胁】。P113

29、具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当【采取增长型战略】，如开发市场、增加产量等；面临巨大的外部机会，却受到

内部劣势的限制，应【采用扭转型战略】；内部存在劣势，外部面临强大威胁，应【采用防御型战略】；具有一定的内部优势，但外

部环境存在威胁，应【采取多种经营战略】。P114

30、针对TS匹配适宜选择的战略：【在拥有外部威胁和内部优势的条件下，采用战略选择：通过对外部环境施加影响，将威胁转化为

机会；将经营重点转移到其他有利可图的市场上(即多元化经营)；企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的

创新】。P116

31、投资组合分析法P119-P123

(1)波士顿矩阵。①【“问题”业务--处于高增长/低竞争地位】。通常具有最差的现金流量状态。所在行业的市场增长率高，企业需

要大量的投资支持其生产经营活动，其相对份额地位低，能够生成的资金很小；

②【“明星”业务--处于高增长/强竞争地位】。在增长和获利上有着极好的前景，但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资；

③【“现金牛”业务--低增长/强竞争地位】。在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能

为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；

④【“瘦狗”业务--处于低增长/弱竞争地位】。在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

(2)通用矩阵又称行业吸引力矩阵。①影响行业吸引力的因素，有【行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结

构、技术及社会政治因素】等。

②影响经营业务竞争地位的因素，有【相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平】等。

③局限性：【行业吸引力不易分析；对新业务不太适用】。

32、企业价值链的理解：【价值链是可以不断细分的；价值是由企业所有活动创造的；各行业各企业价值活动的侧重点不同；价值活

动的基础是企业资源】。P125-P126

33、企业伦理分析法的两条标准是：【企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权利应当得

到尊重，侵犯这些权利是非伦理的】。【伦理分析法】就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形

色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。P126-P128

34、企业采用成本领先战略的原因：【对潜在竞争者形成进入障碍；对供应者增加讨价还价的能力；对替代品降低替代的危险；对需

求方增加抵抗能力；对行业内企业产生成本优势】。P142

35、采用成本领先战略的条件：【所在的市场是否是完全竞争市场；该行业的产品是否标准化；大多数购买者是否以同样的方式使用

产品；产品是否具有较大的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段】等。P143

36、三种基本战略(即成本领先战略、差别化战略、重点集中战略)究竟哪种适用于本企业，选择的基点是：【所选的战略能最佳地利

用企业的优势，并且最不利于竞争对手重复使用】。P149

37、新兴行业形成原因：【技术创新、新的消费需求的出现】。新兴行业的特点：【技术不确定性；战略的不确定性；高初始成本但

成本急剧下降；新成立企业较多；自立门户现象普遍；存在较多的首次购买者；企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计；有些新兴

行业，政府干预较多】。P150-P151

4

38、行业衰退的原因：【技术替代；需求转移；人口因素】。P156

39、常见的收割战术：【减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务】。P157

40、【分散行业】是由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。如：【零售业、服务业、咨询业、中介、饭店和快餐食品、服装

制造和服装零售】等等。P158

41、超竞争环境的特点：【竞争范围广域化；技术扩散速度前所未有地加快；供过于求成为普遍的现象；社会需求多样化；企业的社

会责任增加】。P160-P162

42、企业在选择竞争战略时应该注意的企业伦理问题：【维护职工利益；环境保护；诚信经营，维护市场秩序；保障消费者合法权益】。

P168-P169

43、【公司战略，也叫总体战略】--主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等

等这一核心问题。【业务战略，也叫经营单位战略】--主要解决的是单一业务公司或部门经营什么具体产品，如何获得竞争优势的问

题。如在本业务领域如何配置资源，如何进行经营等等。P175

44、企业在经营过程中，常采用的成长战略：【纵向成长、横向成长、多元化、地域扩张】；企业常用的稳定战略：【暂停/谨慎前进、

保持业务不变、保持利润不变等战略】；企业常采用的收缩战略：【扭转战略、出售/剥离、破产/清算】。P175

45、企业量的成长的主要方式有四种：【横向合并、垂直一体化、地区扩张、多元化经营】。企业一般追求三种经济：【规模经济、

范围经济、交易成本经济】。P175

46、【企业多元化】是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。企业的多元

化发展路径：【随着企业规模的扩张、行业的升级与结构的调整，企业会寻找新的发展机遇，产生非相关多元化倾向；企业依赖已积

累的资源逐步展开产品多元化与投资多元化，即相关多元化】。P176

47、衡量多元化的标准通常是采用4位数行业分类为标准。即我国的【《国民经济行业分类标准》】。P176

48、根据美国学者赖利对企业多元化的分类标准，单一产品所占总销售额的比重【P≥95%】；主导型企业中主要产品的销售额占总销

售额的比重P为【70%≤P<95%】。相关多元化的企业，其占总销售额的比重【P<70%(产品相关)】。P177

49、多元化经营的进入途径：【内部创业、并购、战略联盟和合资】。P183-P184

50、【内部创业】是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。形式：【垂

直链裂变；独资新建企业和工厂；技术“副产品”的充分利用；人才的充分利用】。P184，P186-P187

51、企业并购包括【企业兼并、企业收购与企业划转(是我国产权重组的特有形式)】等三个方面的产权重组行为。P187

52、我国企业并购的方式P189-P189

(1)【企业的整体并购】。是指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为。优点：【目标公司

成为企业的分公司，分厂或全资子公司】。缺点：【在并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效

率】。

(2)【投资控股并购】。是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。特点：目标公司的所有者以目

标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础；并购后，目标公司成为上市公司的绝

对或相对控股子公司。优点：【企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种高效率的低成本并购】。缺点：【由于目标

公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多的制约因素】。

(3)【股权转让】。包括股权有偿转让与股权无偿划转股权有偿转让。特点：股权转让一般是善意并购，在并购前要征得目标公司的同

意；股份出让方的主要目的是兑现非流通股，减少公司负债，调整投资方向与投资结构，优化资源配置；股权转让的关键是股权转让

价格的确定。

(4)【资产置换并购】。是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。特点：【资产置换是为了置换出企业不盈

利或盈利少的资产，注入优质资产，提高资产质量；资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念】。

(5)【二级市场并购】。是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。特点：【并购成

本比较高；完成并购的时间长；不能获得豁免全面收购】。

53、一般企业并购的具体程序为：【搜寻及确定目标公司；与目标公司接触和谈判；评估并购战略；谈判及签订意向书；履行应当的

谨慎义务；对被并购企业的现有资产进行评估；签订并购协议；履行相关手续；收购后整合】。P189-P190

54、【战略联盟】是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。

战略联盟的具体形式：【松散的(市场)关系，包括网络组织、机会性联盟等；契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；

正式的所有关系，包括联营、合资合作企业】等。【合资】也是战略联盟中的一种，是合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。P190

5

55、战略联盟和合资的这种协作关系具有的优势：【进入新市场；减少价值链中的制造成本；开发和扩散新技术；进入国外市场时合

资有时是唯一的选择】。P191

56、在不相关多元化的情形下，创造价值的主要方法是【组织重组、母公司参与、组合分析】。P195-P196

57、【伦理决策】就是指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主

体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。地位：

【决策过程中的伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策；有利于企业良好形象与声誉的树立；有益于建立企业持久的竞争优势】。

P200

58、企业进行国际化扩张的潜在风险P210-P212

(1)【政治法律风险】，是指世界上某些国家可能不利于公司主权的健康发展。如【社会不安定、军事骚乱、游行示威】等。

(2)【经济风险】，是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。

(3)【货币风险】，主要是指货币波动能够造成实质性风险。

(4)【管理风险】，可以看做是管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。如【不同的销

售任务；密集的本地服务；迅速变化的技术】。

59、国际化战略的类型：【全球战略、多国本土化战略、跨国战略】。①特别适合多国本土化战略的行业有：【啤酒、人寿保险、服

装、金属制造、很多食物产品(咖啡、谷类食品、罐装食品、冷冻食品)以及多种类型的零售】等。②跨国战略的核心原则：【按照在

最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的】。P212-P215

60、企业进入国际市场的方式：【出口；许可证与特许经营；战略联盟与合资企业；全资子公司】。【特许经营】是服务业的主要进

入模式；全资子公司是国际化公司在进入国所拥有的【100%股份的事业部】。P216-P218

61、【整合同化理论】是指跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元文化环境与多元文化员工的同化，是将企业多元的价值

观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。特点：【整合同化理论可分为不同层次；整

合同化是一个系统工程；整合同化理论强调企业行为的主动性；整合同化理论强调跨国企业管理具有动态性与发展性】。跨国企业的

文化整合过程：【探索期、碰撞期、整合期、创新期】。P219-P220

62、企业实施跨国伦理关系整合同化应注意的问题：【伦理关系整合愿景】必须符合企业发展的总体规划；伦理关系整合的关键是化

解跨国经营中的文化冲突；【伦理关系整合的着眼点】是企业在跨国经营中所必须面对的全方位利益关系；【伦理关系整合的目标】

是为企业创造和谐的生存空间，这种空间既应该包括组织的内部空间(企业文化、管理体制、内部沟通)，也包括组织的外部空间(经营

环境，价值体系)，要求企业用系统论的方法进行方案的设计。P221-P222

二、名词解释题

1、企业战略管理P5

是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

2、可持续发展P18

是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。

3、循环经济P261

是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合

可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。

4、企业愿景P261

是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

5、企业使命P261

是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

6、企业战略目标P34-P35

是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标由企业预期实现的战略指标；企业实现目标的时间表；衡量实现

目标程度的指标组成。

7、PEST分析P262

它是一种宏观环境分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个角度分析企业所在行业的外部环境的方

法。这四个字分别取它们英文单词politics，economy，society，technology的首写字母。

6

8、经验曲线P262

是指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。

9、规模经济P262

在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

10、市场资源P264

是指那些在市场中存在的，虽然不为企业拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系

网络而可以为自己所用的资源。

11、企业道德P264

是企业对各种客观存在的伦理关系与和谐有序的社会秩序的领悟，是将客观伦理关系的他律转化为企业主体意志的自律的道德要求与

行为规范。

12、商业模式P264

它是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。

13、公司治理结构P265

是一种联系并规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是

一种对公司进行管理和控制的体系。

14、委托代理关系P265

是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。

15、利益相关者P265

是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政

府、媒体等对企业有压力的群体。

16、直接利益相关者P265

是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。如股东、经营管理

者、员工、债权人、消费者和供应商以及经销商等。

17、成本领先战略P267

是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

18、差别化战略P267

是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

19、重点集中战略P267

是指在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。

20、社会责任P268

是指企业在创造利润，对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的

社会责任。

21、范围经济P268

是指公司同时生产或出售多种产品的经营成本会低于单独生产或出售同样数量的单一产品的成本的现象。

22、企业兼并P269

是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。

23、企业收购P269

是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。

24、特许经营P271

是服务业的主要进入模式。特许的方式是企业卖给被特许经营企业有限的权力，如商标、品牌、专利等资产，收取一次性付清的费用

和特许经营企业的一部分利润。同时被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。

25、战略实施P271

就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此，它比战略的制定更加重要。

26、股东权益P271

又称净资产，是指从公司总资产中扣除负债所余下的部分。它是指股本、资本公积、盈余公积、未分配利润的之和，代表了股东对企

7

业的所有权，反映了股东在企业资产中享有的经济利益。

27、伦理经营P272

既是一种守法经营，也是一种合德经营。经营法规、人性化管理、诚信交易、绿色营销、积极负责等，是伦理经营价值观体系的构成

要素。

三、论述题(相关知识点)

1、企业战略管理的任务P5

答：(1)提出企业的战略展望，指明企业的发展方向与愿景，使所有企业员工对企业将要采取的一切行动有一种目标感。

(2)确定企业的使命，明确企业当前的业务范围。

(3)建立目标体系，将企业的未来发展蓝图从战略愿景转换成企业目前要达到的特定业绩标准。

(4)制定为完成目标所采取的战略。

(5)有效地实施和执行所选择的战略。

(6)对战略实施和执行的结果进行绩效评价，依据企业实际的经营状况、财务状况和变化的经营环境，引出新的思维，调整企业的战略

展望、企业使命和目标体系，进行新的战略选择。

2、企业战略管理的特征P6

答：(1)它是企业管理中一种高层次管理。不是企业的日常管理和各项职能管理。因此，它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

(2)它是企业管理中一种整体性管理。它不仅包括企业成长发展的公司战略，还包括企业在市场竞争中的竞争战略、营销战略以及企业

的生产战略、研发战略、财务战略和人力资源战略等。因此，企业战略管理是一项涉及企业所有部门和所有相关因素的综合管理活动。

(3)它是企业管理中一种动态性管理。企业战略管理的目标是为了使企业内部因素与外部环境条件相适应，从而达到和谐统一，实现企

业的最终目标。而企业外部环境条件是在不断地发生变化，而企业做出的战略规划和战略管理活动会与出现的变化发生一定的偏差，

因此必需进行适当的调整以适应外部环境发生的变化，所以具有一定的动态性。

(4)企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。效能是指企业实际产出达到企业期望产出的程度；而效率是企业实际

产出与实际投入之比率。

3、法律与道德的关系P13

答：道德不是维系和调节伦理关系的唯一手段，法律也是重要的调节手段。调节伦理关系的强制手段和非强制手段主要指的是法律与

道德。二者的关系是：相互依赖，相辅相成，又相互区别。

(1)二者相互依赖，相互为用，彼此强化着对方的作用。

(2)二者相互区别。从作用的性质看，道德是一种非强制的手段，它主要靠着规劝、评价、示范、激励等温和的方式，诉诸人的良心、

内心信念、社会舆论等发生作用，它对于人的行为缺乏强制性的约束力。道德的标准具有多层次、弹性大的特点。而法律则具有强制

性的约束力，它有明确、严格、统一、不容争辩的标准，并由国家权力机关使用暴力手段对违法者实行制裁。从作用的范围看，法律

的范围比道德要窄，法律规范表达的是社会最低限度的道德要求，是社会的底线伦理。而道德却包括了从底线到最高目标不同层次的

标准和境界。从作用的效果看，法律比道德更快速、更高效；但道德比法律更深刻、更具内涵，它不仅为法律提供善恶、正当与否的

标准，还造就了服从法律的品质。

4、企业战略管理中的基本伦理矛盾P13-P17

答：(1)自利与利他的矛盾。①“自利”是每一个企业的基本属性；②“利他”是企业的非理性选择；③“自利”与“利他”的矛盾；

④解决“自利”与“利他”矛盾的途径。唯一的出路就是构建一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境。

(2)经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。①人的全面自由的发展是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，

使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。人的本性大致有三个维度：物质性、社会性和精神性。

②单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。③可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。

5、“可持续发展”理论的伦理道德原则P18

答：(1)可持续发展观认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长；

(2)可持续发展要求人类要与自然界和解；

(3)人作为最高等的生命物质，有义务、有责任尊重自然界的其他物种的存在权利。

6、企业战略管理中的基本伦理关系P20-P21

答：企业进行战略管理是企业可持续发展的客观要求，企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系，企业发展

8

与自然生态环境的关系。表面上看是企业战略管理制定与实施中需要处理的业务关系，深层次蕴含的是企业发展中必然要处理的人与

人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。

7、企业愿景的作用P29-P30

答：(1)公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；

(2)降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险；

(3)低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。

(4)激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

8、阐述企业使命时企业需要注意的问题P32

答：(1)企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己优劣条件，准确地确定自己的

位置，制订竞争的基准；

(2)企业理念。这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则；

(3)公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任；

(4)利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。

9、好的企业战略目标的特点P35

答：(1)简明和定量：必须至少有一个指标可以衡量目标完成的进展情况；

(2)具体：要提供明确的关于需要完成目标的内容信息；

(3)适当：必须与组织的愿景和使命一致；

(4)可实现：必须具有挑战但确实可以实现；

(5)有时限的要求：需要一个完成目标的时间安排。

10、战略目标制定的重要作用P35

答：(1)企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。

(2)是企业战略实施的指导方针。

(3)是企业战略控制与评价的标准。

(4)战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

(5)战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性

和创造性。

11、战略目标的主要内容P35-P36

答：企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，也包括非经济目标。

(1)市场目标：应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。

(2)技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品、消减成本、提高效率等设立目标。

(3)提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。

(4)财务与实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明如何取得这些资源，并占用多少。

(5)利润方面的目标：应明确企业给股东的回报率和经营效益大小。

(6)人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

(7)员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。

(8)企业社会责任目标。

12、伦理导向下企业战略目标的特征P36-P39

答：有明确的价值观和伦理观；尊法尚德；强调自律；履行社会责任；追求卓越。

13、产业内企业的竞争程度的影响因素P53-P54

答：(1)众多的或势均力敌的竞争对手。

(2)行业增长缓慢。

(3)高固定成本或高库存成本。

(4)缺少产品差异化或转换成本。

(5)大幅度增容。

(6)退出壁垒大。

9

14、针对替代威胁，行业内企业的应对措施P55

答：(1)行业内企业采用集体联合方式进行反击；

(2)通过降低成本或改进产品，降低性价比；

(3)提高顾客转换成本；

(4)寻找不受替代品影响的新用途；

(5)转向最少受替代威胁的细分市场；

(6)当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业；

(7)因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。

15、低碳经济的含义和两个基本点P56-P57

答：(1)低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、

石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

(2)低碳经济有两个基本点：其一，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把二氧化碳排放量

尽可能减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态经济效益；其二，它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的

能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。

16、企业的伦理资源P76-P81

答：(1)企业主体的道德。企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德分为：一部分是企业成员(包括

领导与员工)对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，也就是人们常说的职业道德；另一部分是企业对于整个社会的道德，称

之为企业的“公德”。

(2)职业道德是企业主体的“私德”。企业主体的私德是通过企业中个人的品德体现的。个人的品德是由道德认识、道德情感、道德意

志三部分构成的。企业主体品德的培养途径提高道德认识，陶冶道德情操，锤炼道德意志。以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务

群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德(私德)的核心内容。

(3)社会责任是企业主体的公德。企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球，扶

助弱小、支援受灾的国家和地区。

(4)企业声誉是企业道德的社会形象。核心是信任。企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响

效果好坏、大小的程度。通常由知名度、美誉度和信任度构成。

17、企业资源和能力对企业战略的意义P86-P87

答：(1)企业资源和能力决定企业的竞争优势。企业的竞争优势来自于企业资源和能力。一个企业所实行的战略很快可以被竞争对手模

仿，但一个企业的资源和能力是很难被模仿的。这给我们的启示是，在制定企业战略时，应该首先考虑企业所拥有的资源和能力，就

如战争格言所说“兵马未动，粮草先行”，没有资源和能力支持的战略是不可能成功的。

(2)发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。基于资源的战略管理理论认为，企业的竞争优势来自于所拥有的资源和能力，

特别是其中的关键资源和关键能力，企业若拥有关键资源和能力，有助于企业获取高于行业平均水平以上的利润率。

18、商业模式对企业的管理实践的意义P91-P92

答：(1)商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具。

(2)商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。

(3)商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新。

19、商业模式创新的概念与特点P92-P94

答：(1)商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创

造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

特点：(1)商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放。

(2)商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较

大的调整。

(3)从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可赢利的产业领域；即便提供已有的产品或

服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。

20、商业模式创新的方式P94-P95

答：(1)重新定义顾客需求的商业模式创新。

10

(2)重新定义产品/服务的商业模式创新。

(3)重新定义收入模式的商业模式创新。

(4)重新定义生产模式的商业模式创新。

(5)重新定义合作模式的商业模式创新。

21、公司治理结构原则的内容P103

答：(1)公司治理结构框架应当维护股东的权利；

(2)公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到

补偿；

(3)公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而

积极地进行合作；

(4)公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的

信息；

(5)公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。

22、委托代理关系形成的基本条件和法律特征P104

答：(1)基本条件：在市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化；二是市场

交易的参与者均面临不确定性风险，而他们掌握的信息处于非对称状态。

(2)法律特征：代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为；委托人的利益依赖于代理人的行为；代理人以委托人的名义

实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。

23、企业对股东的责任P107

答：(1)在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。企业对股东的责任

既是法律上的责任也是道德上的责任，既是私德也是公德。

(2)企业对股东最基本的责任是对法律所规定的股东权利的尊重，超出了这个界限，就构成企业的违法行为。然而法律并不能涵盖一切，

股东权益的真正获得还要依赖于企业的良心和强烈的社会责任感。违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东的权益也就侵害了社会的

利益，是对股东与社会的严重的不负责任。包括企业要对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东提供真实的经营和投

资方面的信息。

24、企业对消费者的责任P108

答：(1)从广义上说，整个社会成员都是企业的消费者。所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者

的责任就是企业的社会责任。

(2)企业是通过为消费者提供产品或服务而获取利润的组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满

足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。如果企业在生产中弄虚作假、偷工减料、

以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者，其结果不仅破坏了社会经济秩序，危害了人民的生命安全，最终将使

企业自身归于灭亡。

25、企业对环境的责任P109-P110

答：首要责任体现为∶树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次企业要以绿色价值观

为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。

26、简述价值链分析法P123-P125

答：(1)价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。

该方法首先由迈克尔·波特教授提出。

(2)基本活动：进货后勤、发货后勤、市场营销等；辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。

27、企业伦理分析法的步骤P128-P131

答：(1)首先对备选的战略决策做出伦理判定。

(2)继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析。

(3)进行伦理核查。

(4)理性地做出符合伦理的企业战略决策。

28、简述一般竞争战略P140

11

答：(1)波特将竞争战略分为：针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。波特认为这三种战略是一

般性的战略，具有普遍性，所以他称之为一般竞争战略。

(2)成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。差别化战略是指为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差

异的、独特的产品与服务。重点集中战略是指在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。

29、新兴行业中企业的战略对策P151-P152

答：(1)尽量赢得在新兴行业中的领导地位。

(2)使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。

(3)一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。

(4)同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。

(5)选择适当的进入时机。

(6)追寻新的顾客群、进入新的地理区域，如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。

(7)降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。

(8)采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。

30、高速发展行业的特征及其企业的应对策略P152-P153

答：特征：(1)技术变革很快；

(2)产品生命周期较短；

(3)一些重要的新竞争对手进入了该行业；

(4)竞争对手经常采取新的竞争行动；

(5)购买者的需求和期望变化很快。

竞争策略：(1)积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。

(2)对重大的新事件给与关注，并能做出快速的反应。

(3)创造新能力的能力。

(4)通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。

31、成熟行业的特点及其战略对策P153-P155

答：特点：(1)行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈。

(2)购买者变得更加精明，常常使得重复购买成了很艰难的事情。

(3)注重产品质量、服务和价格。

(4)企业面临生产能力过剩的问题。

(5)研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化。

(6)行业竞争走向国际化。

(7)日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，而且，会导致行业的合并。

战略对策：(1)缩减产品系列。

(2)更加重视流程革新。

(3)加强降低成本的管理。

(4)增加对现有客户的销售。

(5)以便宜的价格购买竞争厂商。

(6)发展国际化经营，发挥比较优势。

(7)建立新的或更加灵活的能力。

32、分散行业的战略选择P159-P160

答：(1)采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式。

(2)成为一个低成本经营者。

(3)通过整合提高顾客的价值。

(4)按产品类型进行专业化。

(5)按顾客类型进行专业化经营。

(6)在有限的地理区域上集中。

12

33、进入多元化的原因P181-P182

答：外部原因：(1)产品需求趋向停滞；

(2)市场集中度高；

(3)市场需求的多样性和不确定性；

(4)政府相关政策的影响。

内部原因：(1)获得规模经济；

(2)获得范围经济；

(3)建立进入障碍；

(4)增强对市场的控制力；

(5)降低经营风险；

(6)保证产品和服务质量；

(7)纠正企业目标差距；

(8)促进企业加强内部管理；

(9)其他原因。

34、企业进行相关多元化经营时，通常采用的方式P193

答：(1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；

(2)探求密切相关的技术和专有技能；

(3)将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种；

(4)将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，并购非常有助于公司在目前经营地位的新业务。

35、相关多元化创造价值的主要方法和形式P193

答：(1)分享无形资源，产生范围经济。

(2)共享有形资源，实现成本的节约。

(3)积聚市场谈判能力。

36、相关多元化优势P193-P194

答：(1)将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营中；

(2)将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本；

(3)在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；

(4)以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动；

(5)可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。

37、垂直一体化的含义及其风险P194-P195

答：垂直一体化也被称为纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向

一体化以及向终端消费者的前向一体化。

风险：(1)在企业内部，增加了一般管理费、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。

(2)由于在一些通常不易调整的垂直一体化活动上进行巨额投资，企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应，从而丧失灵活性。

(3)在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。

(4)与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。

38、不相关多元化创造价值的优劣势P195-P197

答：(1)优势：经营风险可以在一系列不同行业获得分散；通过资本运营获得利润；公司的获利能力更加稳定；增加股东财富；增加职

工成就感。

(2)劣势：正确评价每项业务的难度较大；不同业务缺少联系和协同；很难证明利润的稳定性。

39、企业进行国际化经营的动机P210

答：(1)为公司的产品或服务寻找新的顾客。

(2)降低成本的竞争。

(3)充分利用公司的能力和资源强势。

(4)获得其他国家的宝贵自然资源。

13

(5)在一个更广泛的市场基础上分散商业风险。

40、热衷于慈善事业的原因？P230

答：慈善事业是一种有益于社会与人群的社会公益事业，是政府主导下的社会保障体系的一种必要的补充，是在政府的倡导或帮助、

扶持下，由民间的团体和个人自愿组织与开展活动的、对社会中遇到灾难或不幸的人，不求回报地实施救助的一种无私的支持与奉献

的事业。慈善事业实质上也是一种社会再分配的实现形式。

四、案例分析题

1、世界上最大的烟草公司近年来面临巨大的威胁。美国国会通过决议，禁止电视台打香烟广告，卫生组织认定该公司的主要产品对

健康有害，电视台也拒绝为该公司做广告。这个公司就是菲利普·莫里斯公司。下面这个案例将告诉你该公司采取了什么对策。在50

年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消

费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市

场领域的方法。菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最丰厚的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路牌香烟风靡世界，它的强大

的财力足可使它购买其他企业。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，这是开发市场最为成功的例子之一。

先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。

它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，

米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于百威牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，

这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。1978年，菲利普·莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改

为无咖啡因饮料，随后又开发了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普·莫里斯

公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司。这样，它不仅保持了原产品线和市

场，而且把自己的产品——万宝路牌香烟推向国际市场。

问题：(1)简述企业战略体系并用波士顿矩阵分析法分析菲利普·莫里斯公司的各种业务。

(2)说明菲利普·莫里斯公司的公司战略，并结合案例说明该公司制定了哪些与总体战略相一致的职能战略？

答：(1)从事单一业务经营的中小企业，其战略一般分为公司战略和职能战略两个层次；从事多元化经营的大型企业，其战略一般包括

公司战略、业务战略和职能战略三个层次。公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高层指导和控制企业一切

行为的最高行动纲领。业务战略是在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和

经营策略。职能战略是企业的职能部门为了贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。具体的分析过程是把企业生产经营

的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析；市场增长率=(本年度市场规模—上一年市场规模)/上一年市场规模；相对市场份额=

战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额。菲利普•莫里斯公司的各种业务有，现金牛业务：香烟；明星业务：低度的高级

啤酒和高度的低级啤酒、莱特牌啤酒；问题业务：无咖啡因饮料、无咖啡因的可乐饮料；瘦狗业务：原米勒公司被淘汰的老式产品。

(2)公司战略也叫总体战略，主要考虑有成长战略、稳定战略、收缩战略；一般在公司战略中，讨论最多的是成长战略。成长战略包括

纵向成长、横向成长、地域扩张、多元化。本案例中菲利普•莫里斯公司先后采用了不相关多元化战略和横向合并(并购)战略。收购米

勒啤酒公司和七喜饮料公司是不相关多元化经营战略，收购国际第四