职场人冲突与管理完全手册

职场人冲突与管理完全手册

一、冲突概述

客观工世界及思维领域，到处存在矛盾出现。人们在改造客观世界的过程中，确立的

各种不同的目标最后实现的程度与目标不同而产生冲突C

冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在

并相互斗争的心理状态。一心理学家勒温，把冲突分为三种类型：(1)向往--向往

型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。(2)向往一回避

型，即地同一目标既想争取，又想回避。(3)回避一回避型，即对两样都不想作，但

必须做一样。

从人事管理的角度，冲突的定义应是：个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时

的社会心理现象。冲突表现为满足个人或群体的南要过程中遇到阻力或障碍。而使观

点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争

斗。普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入冲突。

2.冲突的类型

从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：

(1)个人之间的冲突；

(2)个人与组织之间的冲突；

(3)组织之间的冲突；

(4)组织内部的冲突；

(5)垂直冲突；

(6)横向冲突；

(7)有害冲突；

(8)有益冲突；

3.冲突的作用

冲突的发生是需要不能得到满足，而且发起冲突的一方已明确自己的需要不能实现，

遭到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突

发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突的结果，分为二类：

(1)有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、学习，消除了

分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清新剂。冲突之后，可能调整

领导班子。这是在于组织目标没有实现，组织成员不满，寻找、分析原因，对于由领导

班子成员的原因造成目标不能实现，应及时淘汰相形见细的班子成员，使领导班子增加

活力，有利于实现组织目标。冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过

难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必要的修改，以利于目标的实现，消除冲

突。

冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强

制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向目标方向运动，提高组织的效率U重

新分配组织资源，使之更趋合理。

冲突的发生，能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识，“共同对敌”为

甩掉落后的帽子，消除分歧，调动各方面的积极性。增强凝聚力，万众一心地为实现目

标而奋斗。

冲突引起的震动大，使人猛配，使人正视面临的问题，思考更加深刻和全面，更加详

尽合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标

不能实现的原因在创造新的方法中迎刃而解。

冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的

思想火花，理论观点和操作技巧。

(2)有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织

目标的实现。

冲突的强度大，给公很大的震动和压力，若不能调节会使人随不了，损害心理健康，甚

至会诱发悲剧性事件。

冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间。

冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚

至不能实现。

4.冲突的特点

(1)冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管理，便会象传染病一样传开

来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。

(2)冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲

突。这些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难以预测，它的爆

发具有突然性。

(3)冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒对方，表现出很强的侵略性。

(4)冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆

发，组织者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑，使他们向组

织目标方向运动。

(5)冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个

演泄的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。

二、冲突的原因

组织和个人在日常的工作与生活中，存在着许许多多的潜在的冲突导火线，一旦有了

冲突的明火，冲突就会很快爆发。

1.潜在冲突的原因

不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间，他们由于多方

面原因，对目标的理解、看法K尽相同，对实现目标的途径和方法也有不同的意见，成

为冲突的“地雷”。

群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲

突的潜在动因。

资源的匮乏。每一个组织和个人，为了实现目标，都想争取比较多的资源。然而，可供

分配或利用的资源都是有限的。大家在切“蛋糕’时均相能多切一点。这样，资源的分配

就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到

领导人的接见，领导人的”时间资源“若分配失之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职

称，上级只下达一个指标，而该单位里，符合条件的人却有3名，也会成为冲突的潜在

原因。

每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别，也是弓I发冲突的潜在原因，生产工

厂与另售商店的利益不同。张三与李四的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时

可能引发冲突。

社会角色不同，任务、职责、目标、需要、利益、追求就不同，就会存在矛盾，这也

是潜在冲突的原因。

组织的规章制度不健全，组织成员办事无章可循，成为引发冲突一大隐患。

2.公开冲突的原因

(1)组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。

(2)信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误解。

(3)缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。

(4)缺乏情绪演泄的场所。

(5)组织结构示合理，机构重叠，多家“婆婆”共管一个“媳妇“，“媳妇”左右为难。许多

”婆婆“向同一个下级发“指示”命令，若矛盾，也会引起公开冲突。如卫生部与轻工部他

们发的关于华化妆品的质量指标，就是互相矛盾，导致1992年3月15日，爆发了一场

波及全国的化妆品危机，使中国八大化妆品工厂10种化妆品一下子损失了4亿元营业

额。

(6)分配不当。组织不进行按劳分配，往往引起公开冲突°

(7)帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联

系，情趣上相投，认识相近。这样的“利益群体”，往往与组织发生冲突。

(8)发展中的政策执行不当如下岗职工问题，处理不当会引发社会冲突。

引起公开冲突的原因是多方面的，这里仅择要介绍几种，读者要在管理实践中不断加以

总结。

三、冲突的管理

对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的

管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，冲突是由于人的需要得不到满

足，而且已经知道得不到满足的具体原因和对象，而从心底爆发出来的情感的发泄。

1.进行乘法的思想政治工作。

在建设有中国特色的社会主义征途中，进行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。

而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工

作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲

突的原因，然后因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，

进行多层面、多渠道地沟通协调，消除矛盾，解决分歧。

2.有意识地培养心理相容

提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。学点哲学，用哲学的观点来指导自己的

言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个

性的不同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事，

发生没有必要的冲突，不断增强自身心理相容性，与已、与人、与事业均有百利而无一

害。

3.公平竞争，减少冲突

在各自实现组织目标的过程中，进行公平竞争，在处理问题时‘一碗水端平”，公平合

理。在平等的基础上，进行公立竞争，一视同仁，这样，不论嬴者、亏者，也不论是胜

者负者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。

4.冲突发生，迅速解决

冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突的各种因素表面比。排除各种误传、误导、

误会、误解，从众多矛盾中，找出冲突的主要矛盾中主要方面，再寻找解决的途径，运

用恰当的方法，引导冲突双方自己判断是非曲折。

5.帮助双方学习提高

有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关文件的学习，教

育双方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有

害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，

这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是“疗效持久，抗体增强，效果好。

6.运用权威

对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威

的力量来解决，若属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进

行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突如对事

情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种

做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想

政治工作，巩固”疗效“。

7.回避矛盾

冲突发生后，若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输，让他们仍在一

起，是不利于是荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个

部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。

8.转移视线

在某种冲突中，可采取转移视线的方法，消除冲突，如组织内有二位科研人员共同研

制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁

也不买谁的账，研究工作停顿r来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组

介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应消除分歧急起直追，抢占国际该

项目的前沿。

9.和平共处

冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求

同存异，和平共处的策略避免冲突’升级换代"。让时间来做个冷却剂，不作决定比做决

定好。

1C.另起炉灶，重组群体

若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者，采

取断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断。建设新的组织氛

围。

11.制订预警方案

进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。

由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测，难以完全掌握，因此，

作为人事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲突的预警方案。就是说，万一冲突

发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到

最小限度，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。

12.引发建设性冲突

冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲突

过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。

(1)鼓励冲突。对冲突双方细加研究，敢干引起争论，善于鼓励冲突，并对冲突过程

中产生的新思想、新观点、新建议，给予鼓励、支持，给级带来效益的人予以奖励。

冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，以

冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考，论证v这是在于有些冲突的

事情原因，一时尚未成熟，尚天充分展开，就很难五分清是非曲折，不必马上作结论。

让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。

若冲突过少要结合组织日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲

突，改进工作。

(2)对某些冲突双方，提供必要的信息。引导他们的冲突，深入开展，有利于事业的

发展。

(3)弓I进冲突机制。组织如一泓秋水，波澜不兴于事业不利。应引进外界的冲突机

制，活跃思想，发展矛盾，解决矛盾，推动组织发展。

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