兴业银行客户经理绩效考核实施制度

兴业银行客户经理绩效考核实施制度一、总则（一）目的为建立科学合理的客户经理绩效考核体系，充分调动客户经理的工作积极性和主动性，提高客户服务质量和业务拓展能力，促进兴业银行各项业务持续健康发展，特制定本制度。（二）考核原则1.公平公正原则：绩效考核过程和结果应客观、公正，确保考核标准明确、考核方法科学、考核程序规范，避免主观随意性。2.全面性原则：考核内容涵盖客户经理的工作业绩、工作能力、工作态度等方面，全面评价客户经理的综合素质和工作表现。3.激励与约束并重原则：通过合理的绩效考核结果应用，强化激励机制，对表现优秀的客户经理给予奖励，对未达标的客户经理进行督促改进，形成有效的约束机制。4.动态调整原则：根据银行业务发展战略、市场环境变化以及客户经理队伍实际情况，适时调整绩效考核指标和标准，确保考核制度的科学性和适应性。（三）适用范围本制度适用于兴业银行各级分支机构从事对公业务、零售业务等各类客户经理岗位人员的绩效考核。二、绩效考核组织与职责（一）绩效考核领导小组成立以分行行长为组长，分管副行长为副组长，人力资源部、风险管理部、财务会计部、公司业务部、零售业务部等相关部门负责人为成员的绩效考核领导小组。负责制定绩效考核政策和总体目标，审核绩效考核方案，对绩效考核结果进行审定和决策。（二）绩效考核工作小组由人力资源部牵头，会同各业务部门组成绩效考核工作小组。负责具体组织实施绩效考核工作，包括制定绩效考核指标体系、设计考核流程、收集考核数据、计算考核得分、撰写考核报告等。（三）各部门职责1.人力资源部负责绩效考核制度的制定、修订和完善，组织实施全行客户经理绩效考核工作。汇总、审核各业务部门提交的考核数据，计算客户经理绩效考核得分，公示考核结果。建立客户经理绩效考核档案，保管考核资料，并负责考核结果的应用与反馈。2.风险管理部提供风险管理相关指标数据，对客户经理业务风险状况进行评估，参与绩效考核结果的审定。协助业务部门对客户经理风险管理工作进行指导和监督，确保业务风险可控。3.财务会计部提供财务指标数据，对客户经理业务经营效益进行核算和分析，参与绩效考核结果的审定。协助业务部门对客户经理财务工作进行规范和管理，确保财务数据准确、合规。4.公司业务部负责制定对公客户经理绩效考核指标体系和评分标准，收集、审核对公客户经理考核数据，提出考核意见和建议。对公司业务客户经理的工作业绩、工作能力、工作态度等进行考核评价，指导客户经理开展业务工作，提升对公业务营销水平。5.零售业务部负责制定零售客户经理绩效考核指标体系和评分标准，收集、审核零售客户经理考核数据，提出考核意见和建议。对零售业务客户经理的工作业绩、工作能力、工作态度等进行考核评价，指导客户经理拓展零售业务市场，提高零售业务营销能力。三、绩效考核指标体系（一）业绩指标1.对公业务客户经理业绩指标存款指标：包括对公存款日均新增额、对公存款时点余额等。贷款指标：如对公贷款新增额、贷款余额、贷款利息收入等。中间业务指标：涵盖对公结算业务收入、对公理财产品销售额、对公客户拓展数量等。客户关系维护指标：如重点客户满意度、客户投诉率等。2.零售业务客户经理业绩指标储蓄存款指标：包括储蓄存款日均新增额、储蓄存款时点余额等。个人贷款指标：如个人贷款新增额、贷款余额、贷款利息收入等。零售理财产品指标：如零售理财产品销售额、客户资产规模等。信用卡业务指标：包括信用卡发卡数量、信用卡消费金额等。客户关系维护指标：如零售客户满意度、客户忠诚度等。（二）能力指标1.专业知识与技能：考核客户经理对金融产品、业务流程、风险管理等方面知识的掌握程度，以及营销技巧、沟通能力、客户服务能力等专业技能水平。2.市场分析与拓展能力：考察客户经理对市场动态的敏感度，对目标客户群体的分析判断能力，以及开拓新市场、新客户的能力。3.团队协作能力：评估客户经理与团队成员之间的协作配合情况，在团队项目中发挥的作用，以及对团队整体业绩的贡献。（三）态度指标1.工作责任心：考核客户经理对工作任务的认真负责程度，是否按时、高质量地完成各项工作，以及对工作失误的态度和处理方式。2.敬业精神：考察客户经理对工作的热情和投入程度，是否积极主动地开展业务工作，勇于面对困难和挑战。3.合规意识：评估客户经理遵守法律法规、银行规章制度的自觉性，在业务操作过程中是否合规、合法。四、绩效考核周期客户经理绩效考核周期为自然年度，按季度进行绩效评估和反馈，年度进行综合考核和结果兑现。五、绩效考核实施流程（一）绩效计划制定每季度初，客户经理根据上级下达的年度工作目标和本季度业务发展重点，结合自身实际情况，制定本季度绩效计划，明确各项业绩指标、能力提升目标和工作任务，并提交至所在部门负责人审核。部门负责人根据分行整体业务目标和客户经理岗位职责，对绩效计划进行指导和调整，确保绩效计划与分行战略目标相一致。（二）绩效监控与沟通1.在绩效考核周期内，业务部门负责人定期与客户经理进行沟通，了解其工作进展情况，及时发现问题并给予指导和支持。同时，客户经理应定期向上级汇报工作，反馈工作中遇到的困难和问题，寻求解决方案。2.人力资源部会同风险管理部、财务会计部等相关部门，定期对客户经理业务数据进行监控和分析，及时掌握业务指标完成情况，为绩效考核提供数据支持。（三）绩效评估1.每季度末，客户经理按照绩效计划完成情况，填写绩效考核自评表，对本季度工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行自我评价，并提交相关证明材料。2.业务部门负责人根据客户经理日常工作表现、绩效计划完成情况以及自评结果，对客户经理进行季度绩效评估，填写绩效考核评价表，给出考核得分和评价意见。3.人力资源部汇总各业务部门提交的考核数据，结合风险管理部、财务会计部提供的风险评估和财务核算结果，对客户经理进行综合评分，计算季度绩效考核得分。（四）绩效反馈与面谈1.人力资源部将季度绩效考核结果反馈给客户经理所在部门，部门负责人与客户经理进行绩效面谈。面谈过程中，双方就绩效考核结果进行沟通，分析工作中的优点和不足，共同制定改进计划和下季度绩效目标。2.客户经理如对绩效考核结果有异议，可在绩效面谈后的规定时间内，向人力资源部提出申诉。人力资源部会同相关部门对申诉进行调查核实，并将处理结果反馈给客户经理。（五）年度绩效考核与结果应用1.年度末，人力资源部根据客户经理四个季度的绩效考核得分，计算年度综合考核得分。年度综合考核得分=（季度绩效考核得分1+季度绩效考核得分2+季度绩效考核得分3+季度绩效考核得分4）÷4。2.人力资源部根据年度综合考核结果，确定客户经理的绩效等级，分为卓越、优秀、良好、合格、不合格五个等级。具体评定标准如下：卓越（90分及以上）：工作业绩突出，全面超额完成各项业务指标，在团队中起到显著的模范带头作用，具备卓越的专业能力和综合素质。优秀（8089分）：工作业绩优秀，出色完成各项业务指标，具备较强的专业能力和团队协作精神，工作态度积极主动。良好（7079分）：工作业绩良好，较好地完成各项业务指标，具备一定的专业能力和工作责任心，能够胜任本职工作。合格（6069分）：工作业绩基本达标，完成主要业务指标，专业能力和工作态度基本满足岗位要求，但存在一些需要改进的地方。不合格（60分以下）：工作业绩未达标，未能完成主要业务指标，或在工作能力、工作态度等方面存在较大问题，不能胜任本职工作。3.人力资源部根据客户经理的绩效等级，实施相应的结果应用，包括薪酬调整、奖金发放、晋升晋级、培训发展等。具体应用方式如下：薪酬调整：绩效等级为卓越、优秀的客户经理，给予较大幅度的薪酬调整；绩效等级为良好的客户经理，给予适度的薪酬调整；绩效等级为合格的客户经理，维持现有薪酬水平；绩效等级为不合格的客户经理，视情况进行降薪处理。奖金发放：根据绩效等级确定奖金系数，绩效等级越高，奖金系数越大，奖金发放金额相应增加。卓越、优秀等级的客户经理可获得额外的专项奖励。晋升晋级：在同等条件下，优先考虑绩效等级为卓越、优秀的客户经理晋升职务或职级；绩效等级为不合格的客户经理，在晋升晋级时予以限制。培训发展：针对绩效等级为卓越、优秀的客户经理，提供更多的高级培训课程和发展机会，帮助其进一步提升专业能力和综合素质；针对绩效等级为合格、不合格的客户经理，制定个性化的培训计划，加强业务辅导和能力提升。六、绩效考核结果申诉与处理（一）申诉受理客户经理如对绩效考核结果有异议，应在收到绩效考核结果通知后的[X]个工作日内，向人力资源部提出书面申诉申请，阐明申诉理由和相关证据。人力资源部负责受理申诉申请，并在接到申诉申请后的[X]个工作日内，将申诉事项告知相关业务部门。（二）申诉调查业务部门接到人力资源部转来的申诉事项后，应在[X]个工作日内组织相关人员对申诉内容进行调查核实。调查过程中，应充分听取客户经理的陈述和申辩，收集相关证据材料，确保调查结果客观、公正。（三）申诉处理业务部门完成申诉调查后，应在[X]个工作日内将调查结果和处理意见反馈给人力资源部。人力资源部根据业务部门反馈的结果，对申诉事项进行综合审议，并在[X]个工作日内将处理