组织理论与设计

组织理论与设计

第1章组织与组织理论

第1节组织与组织理论的内容

一、组织的含义和作用

请理解这句话：组织一个组织。

组织的动词性：Organizing（动词）：组织“工作”，包括组织设计、创立、运行和变革一一管

理工作的一项职能

组织的名词性：Organizations（具体的，有形的，英文中的可数名词）：组织“机构〃，包括

企业、政府部门、医院、军队等一一管理工作的客体

Organization（抽象的，无形的，英文中的不可数名词）：组织“结构”，关系网络、力量协作

系统、权责关系等一一组织状态或模式

三种典型的组织形态：市场体制，企业内部组织体制，网络型组织体制

企业组织的作用：集合资源，规模经济，减少交易成本，成员共同努力，提高效率和效果，

集合效应（1+1=2）,放大效应（1+1>2）

二、组织理论的内容

广义（大）组织理论：包括了一个组织在运行过程中的全部问题。如组织运行的环境、A

标、结构、技术、规模、制度、权力和沟通等。

狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问

题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。（本课程的内

容）

组织理论是涉及多领域的交叉学科，组织理论是实用性很强的应用学科

本学科的研究内容包括：企业组织结构本身的设计与再设计；保证企业组织结构正常运行所

需的各项制度和方法的设计

第2节组织设计及其要素

一、组织设计与组织结构

组织设计是动态的过程，需根据内在规律有步骤进行

组织设计的三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计，原有企业组织结构需重新评价

和设计，组织结构需进行局部的调整和完善

组织设计的程序和内容

确定组织的战略和组织设计原则：比如，按照现有的战略，总部需要采取集权还是分权，

分支机构采取事业部制还是子公司，管理幅度是大些还是小些，等

进行对职能和流程的分析与设计：明确各项经营职能和管理职能中的关键性职能：分解管

理职能为各项具体的管理业务和工作：初步的管理流程总体分析与设计：各层次管理职能和

各项业务的部门和岗位及其权责；层次和部门间协调方式和控制手段的设计

反馈和修正：将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原

有组织设计作出修正，使之不断完善，不断符合新的情况

更为完整的组织设计工作还包含工作分析和制度设计两步：

工作分析：岗位说明书或流程图

制度设计：绩效考核制度、激励制度和培训制度等，该部分在人力资源管理课程中会有详细

介绍

组织结构

组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，住职

务范围、责任、权力等方面形成的体系。

四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结沟和组织间关系结构

两个维度：职能维度和流程维度

四个子系统

公司治理结构：主要体现出所有者和管理者的制衡关系，包括董事会、股东会、经理班子、

监事会四个组成部分

管理组织结构：组织设计研究的核心，主要指各部门组成的企业架构和权责关系。

生产作业组织结构：企业组织最基本和原始的内容，指的是生产作业活动中所用到的组织形

式。

组织间关系结构：组织与外部各类组织，如供应商、客户等之间的联结关系，是组织结构向

组织外部延伸的产物，是组织理论关注的新焦点。

两个维度

职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面

流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，

是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。在上述四个子系统中普遍存在这两个维度

职权

组织结构的本质所在

职权是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关

系。

职能和流程之所以存在，是因为不同的职能部门和流程环节都那有不同的权力和责任。

二、组织设计的要素

结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础

情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素

组织设计的十个结构要素

管理层次和幅度，专门化，地区分布，分工形式，关键职能，集分权，规范化，制度化，

职业化，人员结构

组织设计的六个情境要素

环境，战略，技术，人员素质，规模，组织生命周期

三、本教材的框架

1成三・审过企

第三曾

二：•二三

第3节组织理论的演进

一、古典组织理论

泰罗：科学管理

主要贡献：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构，主张实行职能管理制，提出例外

原则，实行权力下授

法约尔：组织理论之父

主要贡献：提出了管理过程的五个职能，14条一般管理原则，提出了“法约尔桥”的设计,

改进管理机构的组织形式

韦伯：行政组织体系

主要贡献：设计r理想的行政组织体系，行政组织体系的基础是合法，规定的权力，提出了

纵向分工的分层结构模式

厄威克：古典组织理论原则

主要贡献：提出了古典组织理论的八项原则

对古典组织理论的评价

对组织理论的重大贡献

有其历史局限性：静态研究，缺乏动态的视角

二、现代组织理论

社会系统学派：巴纳德

主要观点：组织是人与人的合作系统，权力接受理论，诱因和贡献平衡论，非正式组织的职

能，信息交流的原则

行为科学学派（梅奥，组织行为学鼻祖）

主要贡献：对古典组织理论的修正和补充，组织结构的设计必须考虑工作，者的需要和特点

管理过程学派：孔茨

健全组织工作的15条原则，分为五个方面：组织工作的目的，组织工作的起因，组织结构

的职权，组织结构的按部门划分业务工作，组织工作的过程

经验主义学派：德鲁克、戴尔、斯隆等

主要贡献：根据企业的实际经验，把古典管理学派和人际关系学派的研究成果结合起来，归

纳出企业组织结构的基本类型，总结出适合于高层管理和创新工作的组织结构

提出了目标管理方法

系统管理学派：卡斯特和罗森茨韦克等

主要观点：组织是一个人造的开放系统，组织由各子系统有机联系而成

权变理论学派：劳伦斯、伍德沃德、希克森等

主要观点与贡献：没有一成不变的、最好的组织设计，强调外部环境对组织机构设计的影响,

从组织机构设计的角度，研究了企业的分类方法和主要因素

新组织结构学派：明茨伯格

主要贡献：提出组织结构的五种协调机制，提出组织结构的五个基本构成部分，提出组织结

构的五种流程系统，提出组织结构的五种类型

三、组织设计的原则

任务目标原则，精干高效原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合

原则，集分权原则，稳定与适应结合原则，执行与监督分段原则

第2章公司治理结构设计

第1节公司治理结构的基本概念与理论

一、公司治理结构的概念与意义

公司治理结构的概念

概括：针对高层的组织结构设计。

具体：一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者（股东和

贷款人）、经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益，包括：

（1）如何配置和行使控制权：（2）如何监督和评价董事会、经理人员和职工：（3）如何设

计和实施激励机制。

古典企业一合二为一

所有权&经营权

〔现代企业一分离

股东大会：公司的权力机构，它代表股东利益，行使资产所有权，决定公司的大政方针，聘

任公司的董事及监事。

董事会：公司的经营决策机构，它代表企业行使法人财产权，负责公司的重大经营决策，董

事长是公司法人的法定代表。

监事会：公司的监督机构，它代表股东大会行使监督权，对董事会成员和总经理等高级行政

人员实行监督，但不直接干预董事会和总经理的经营决策和行政指挥事务。

经理班子：掌握实际的管理权力，负责公司的实际运营。

现代企业的公司治理结构

股东大会权力机构

董事会经营决策机构保障股东权益

监事会之>监督机构企业自主经营

经理班子=>实际管理运营

权力分立的结构是西方企业的惯例，并已被中国的企业所接受和推广，被证明是符合现代管

理特点的做法，其好处是既能使股东的权益得到保障，又能让企业的自主经营不受影响，还

避免了某些个体完全根据私人喜好和利益控制企业的可能性。

良好的公司治理结构可以帮助企业稳定健康的发展，也能够吸引投资者，从而增加企业的融

资能力，促进绩效提高。

公司治理结构的意义：帮助企业稳定健康的发展，吸引投资者，增加企业的融资能力，促进

绩效提高

二、公司治理结构的起源与理论基础

委托一一代理理论

“委托一一代理”理论将治理问题看作是•个如何在企业所有者和管理者之间建立契约，以

规范双方权利的问题。

亚当・斯密&马克思小艾尔弗雷德・钱德勒伯利&米恩斯

小艾尔弗雷德•钱德勒

提出：“除非企业家家族的成员受过职业经理的训练，他们就很徙在高阶层管理中发挥作用”。

不完全契约理论

不完全契约理论认为公司治理问题是来源于契约的不完全性，这是由于人的有限理性、机会

主义行为、环境的不确定性和信息的不对称。

道德风险（表现）：

一、偷懒（Shirking）行为，即与其获得的报酬相比，经营者所付出的努力不够；

二、机会主义（Opportunism）,即经营者付出的努力是为了增加自己（而不是所有者）的利益,

其努力是负方向的。

第2节公司治理结构的组成要素

一、公司治理结构的组成要素：股东会，董事会，经理人员，监事会

公司治理结构的组成要素（股东会）

定义:公司的最高的权力机构，股东实现想法、行使权力的必备机关，公司的重大事项都必

须要经过股东会审议和批准。

行使权利的方式：通过投票来表达意忐（每股•票）。

股东会职权：

（-）决定公司的经营方针和投资计划：

（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

（三）审议批准董事会的报告；

（四）审议批准监事会或者监事的报告；

（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议：

（八）对发行公司债券作出决议；

（力对公司合并、分立、解散、洁克或者变更公司形式作出决议：

（十）修改公司章程：

（十一）公司章程规定的其他职权。

两个名词

用手投票：股东参加股东会进行投票表决。

用脚投票：对入股资金的所有权及相应的股份转让处置权。

公司治理结构的组成要素（董事会）

定义:由股东大会选举的董事组成的，代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的

权力机构。董事会成员可以是股东，也可以是非股东（包括外部董事和内部董事），可以是自

然人，也可以是法人。

行使权利的方式：•人•票制，董事应当对董事会的决议承担员任。

董事会职权：

（-）召集股东会会议，并向股东会报告工作：

（二）执行股东会的决议：

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；

（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案：

（八）决定公司内部管理机构的设置；

（九）决定聘任或者解聊公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司

副经理、财务负责人及其报酬事项：

（十）制定公司的基本管理制度；

（十一）公司章程规定的其他职权。

股东大会和董事会之间的关系：

信任委托______

股东大会I＞博事会

受委托

公司治理结构的组成要素（经理人员）

定义：企业的高层管理者，他书构成了负责企业日常事务的执行机构，其中的总经理是掌握

最高执行权力的人。

经理人员职权：

（-）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议：

（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章：

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人：

（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）董事会授予的其他职权。

董事会与经理人员之间的关系：

有偿聘任，监督绩效

有偿聘任

董事会一经理人员

受聘任

受其监督，在权限内经营决策

公司治理结构的组成要素（监事会）

定义:对董事会和经理人员行使监督职能的独立机构，不具备管理权，董事、经理人员及财

务人员不得兼任监事。

监事会职权：

（一）检查公司财务：

（二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司

章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议：

（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正：

（四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时

召集和主持股东会会议；

（五）向股东会会议提出提案；

（六）依照有关规定，对董事、高级管理人员提起诉讼：

（七）公司章程规定的其他职权。

监事会与董事会二者都有监督职能，其区别是：

1董事会对于经理班子进行监督，确保决策可以得到正确的贯彻执行，避免“内部人控制〃：

2监事会是对董事会和经理班子进行监督，以检验决策与管理活动是否符合公司的利益。

二、西方国家的实践

德国的公司治理模式，日本的公司治理模式，美国的公司治理模式

西方国家的实践（德国）

德国的公司治理模式："两会制""联合决策制”

"两会制”：公司治理结构一一监事会&管理董事会（理事会）

特点：

1、监事会是企业的最高监督机构，除行使董事会的基本职能外，也行使一部分股东会的职

能，由企业股东和员工代表组成。

2、监事会主席一般由股东一方担任，副主席由工人担任。管理董事会的成员由监事会选举

产生，除了行使经营者的职能外，也行使少部分董事会的职能，董事会主席就是企业的总裁。

3、两会职责分明，相互独立，成员不交叉任职，保证了权力的制衡。

“联合决策制”：企业员工在公司治理中处于重要地位，与股东形成共同控制，工会代表和职

工代表进入监事会参与重大决策的讨论与制定。

特点：投票表决权仍然偏向于产权主体一方，提高了职工的实际参与权利。

德国的公司治理结构另一特点：法人股东尤其是银行掌握着企业实际的控制权。“全能银行”

（UniversalBank）

小知识：在德国，工会的势力相当强大。德国工会有三大架构：德国工会联合会（DGB）.

德国地区工会联合会、德国行业工会。这也是在德国治理模式中，工人有话语权的原因之一。

西方国家的实践（日本）

日本的公司治理模式：R本企业的股权比例与德国有相似的特点，个人持股比例较低，银行

和法人持股比例较高，企业之可的交叉持股非常普遍，从而使内部成员公司形成了联系紧密

的企业集团。

特色一：

日本长期以来的“主银行”制度成为其公司治理模式中的一大特色，主银行制指在企业与特定

的银行之间普遍形成了一-种长期的,稳定的，综合的交易关系，一般具有以下特征：

⑴主银行是客户企业的大股东，主银行一般不持有与自已没有业务或交易关系的企业的

股票。

（2）向客户企业提供系列贷款。

（3）向客户企业派遣董事或经理。（4）管理客户企业的结算账户。

特色二:各大企业集团中的"经理会"。

经理会是集团的最高决策机构，由核心成员企业的主要经营者构成，其职能在于调整企业集

团内部企业间的关系，约束集团企业的行为，协调对外经济活动，决定和影响集团企业的最

高人事的任免事宜，确定集团发展的重大方针和战略。经理会是银行和其他主要法人股东真

正行使权力的场所。

集团内的企业公司治理

股东大会，董事会，经营者（包括社长、副社长、专务、常务等），日本的监事（也被译为

监察人）会是监督机构

西方国家的实践（美国）

美国的公司治理模式特点：

1股权结构十分分散。

2资本市场间接监管，发达的证券市场为公司的经营管理方面施加了巨大的外部压力。

3治理结构主要由股东大会、董事会和经理层组成。

4股权结构不稳定，股东不能联合起来对公司进行控制，因此股东大会形同虚设。

独立董事：•般都是某个领域的专家或知名人士，可以为企业提供咨询，同时作为与大股东

没有利益关系的行为主体，客观公正地判断企业的情况，行使监督权。

从安然看美国公司治理结构的问题

第一，股权结构高度分散第二，经理人员的败德行为

第三，董事会形同虚设第四，外部审计不起作用

安然事件后，美国着手进行公司治理结构的改革，至关重要的是增加独立董事的数量和提高

独立董事的独立性，加强对公司管理层的监督等。

2002年7月，《萨班斯-奥克斯利法案》出台，被称为，''罗斯福时代以来，有关美国商业实

践的影响最为深远的改革”。

第3节经营者的约束和激励机制

一、经营者的范围与行为

所有权一•所有者

治理结构•

〔控制权一•经营者

职业经理人（ProfessionalManager）:帮助所有者管理企业，以自己的管理才能和绩效获取

报酬，并接受所有者监督的职业人。

职业经理人的基本特征：

1有管理才能但不具有•资本，或具有资本但投资于别处，管理能力是他们赖以生存的要素；

2领取工资或年薪，而不是（或主要不是）红利。

企业家Entrepreneur：敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人。

美籍奥地利经济学家一一约瑟夫•熊彼得"创造性地破坏”

企业家的心理倾向：

1"存在一种梦想和意志，要去找到一个私人王国”，即追求“工业上或商业上的成功”，寻

找“权力和独立的感觉”；

2"存在征服的意志，战斗的沪动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的

果实，而是为了成功的本身”；

3“存在创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智慧的欢乐。这种类

型的人寻找困难，为改变而改变，以冒险为乐事”。

经营者与职业经理人和企业家三个概念之间的关系：经营者与职业经理人和企业家这两个

概念各自构成交集，高层的职业经理人和担任高层管理职务的创业者都是企业的经营者。

经营者：制定或参与制定企业的战略决策，并宜接对企业的经营活动和绩效负责的高级管理

人员。

职务：CEO、总经理、副总经理和核心部门的负责人。不同的企业会有不同的主体

经营者：责任最重、风险最高、影响最大、掌握企业信息最充分的群体。

具体而言：

1委托人只能通过剩余索取权的分享形成激励机制，将代理人的努力诱导出来，从而克服偷

懒行为；

2委托人通过信息的交流建立监控（约束）机制，将代理人的能力逼迫出来，从而防止机会

主义行为。

康柏的故事

康柏公司联合创始人罗德•凯宁,目前是QuestiaMediaAmerica董事会主席。

CEO生命周期的五季节模型

主要变化受命上任摸索改革形成风格全阍妣催化阳碍

因素和阶段

认知模式中强或强或弱中强强且t升非牌

的刚性

职痢识知之甚少大悉；非常熟悉：非常熟悉：非常熟悉；

但历瀛中速上升缓慢上升缓慢上升缓慢上升

依赖少数信依赖少数信非常少的信

信息源宽窄来源「来源「信息说信息息威信息点说高度

过湖朦加过阚康

未经过滤息法好胜高度过滤

剧

任职兴趣高高中高中高但是中傀下降

F整

助弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强；

失控产生

经济学家詹森和梅克林:委托人必须给予代理人适当的激励来减少他们之间的利益差距和花

费一定的监控成本来限制代理人偏离正道的活动。

管理者认知行为模式在任期内发生这种“刚性化”的变化，不愿再学习，不愿对自己的思想

行为方式作根本性的改变。

其基本原因：

1、承诺升级现象。

2、管理者认知模式的公开性和社会性

3、认知模式刚性化的原因还来源于总裁长期在位本身，事实上，越是任职时间长的管理者，

越是容易相信自己行为的模式的正确。

二、经营者的约束机制

L企业内部约束机制：公司章程约束，合同约束，组织结构约束

公司章程约束

公司章程：

1企业的大法，应对企业中的各种利益主体的责权利及其行为做出规范性地规定，包括对经

营者的责权利及其行为做出明确的规定。

2任何人作为经营者进入企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。

因此，公司章程是对经营者的重要约束力量。

合同约束

合同约束：经营者进入某个企业时，必须与企业签订受法律保护的任职合同，这种任职合同

对经营者的责、权、利做了明确规定，尤其是对经营者离开企业时，其在商业秘密、技术专

利、竞业禁止等方面应负的责任，都做出严格规定，从而成为对经营者的有效约束。

组织机构约束：

股东大会一►董事和监事人选——•投票监督

董事会-------经理人员----------控制监督

监事会一董事会和经理人员一检查监督

但这些依赖公司法人治理结构中的相互公司法人治理结构中的相互制衡关系而形成的监督

和约束力量，通常说来还是比较有限的。

董事长兼CEO的现象

优点:提高决策效率，避免高层冲突，明确责任主体等。

缺点:权力过分集中，缺少监控，董事会将很难对CEO提出批评或发表独立观点，也更难

得到及时准确的信息，降低了自身评估企业业绩的能力。

2.企业外部约束机制；经理职业市场的压力，产品市场压力，证券业市场的压力，政府宏观

调控和公众利益

经理职业市场的压力：在现代企业中，经理的职位是一个有相当地位的位置，谋求这一职位

是很多人为之奋斗的一大目标，现代教育乂造就了一大批职业经理的后备军，因此构成了经

理市场的一定竞争性，使公司现任经理人员时刻经受着潜在竞争者的威胁。

产品市场的压力：如果企业所生产产品的市场是充分竞争的，那么这种竞争对经营者的行

为就会形成约束。

产品市场的压力：因为在充分竞争的商品市场上，消费者的选择和竞争者的压力将迫使经

营者不得不尽力改善企业的经营管理，减少和克服自己的偷懒行为。否则，如果经营不善导

致企业在市场竞争中失败和长期亏损，投资者出于自己利益的考虑往往会要求替换现任经理

人员，把企业重新拉回到盈利的正常轨道上来。

证券市场的压力：在企业的“资本”生产要素能够通过证券市场自由流动以后，现代公司

经营者乂面临着另种约束力量的作用。

主要表现：股东的“用脚投票”企业的收购威胁

当股东们纷纷抛售股票时，往往会造成公司股票价格急剧下降，这样其他企业或有能力的投

资者就可用较小的资本收购控股这家公司，进而按照其意忐改组该公司的董事会和重新任用

公司的经理人员。

政府宏观调控和公众利益约束

企业是社会经济的细胞，企业的经营不能只考虑投资者的利益，还要符合社会经济发展的需

要。政府代表国家和全民作为社会经济管理者，自然有义务也有权利对企业经营活动进行宏

观调控，以引导企业按社会经济发展的要求和全社会的利益开展经营活动。

三、经营者的激励机制

经营者的激励

有形资产报酬激励无形资产报酬激励

无形资产报酬激励

人力资本价值:成功的经营者具有较高的经营能力和社会声望及地位，在经理市场的客观评

价下，他们将获得较高的人力资本价值。这是他们从事经营管理职业生涯的本钱和日后取得

较高有形报酬的筹码。

工作的挑战性对组织的认同

有形资产报酬激励

有形报酬的主要构成：工资，奖金，股权，股票期权

第4节我国企业的治理结构变革

一、早期的企业治理结构

L传统计划经济时期

特点：

1、最主要的所有制形式就是国有经济。

2、国有企业是由各级政府通过•系列的中间管理者进行具体管理。

3、由政府完全掌握企业的剩余索取权和控制权的高度集权型公司治理结构。

4、企业的产、供、销活动也由国家计划统一安排。

5、企业绩效低下。

2.改革开放前期的改革

利改税

放权让利经营责任制

改革开放初期

初步建立现

承包制

代企业制度

改革开放前期的改革

我国国有企业改革的进程，就是其治理结构演变的过程。在前期的改革阶段，由于基本上没

有触动企业的产权问题，没有从资本结构，特别是股权结构方面去改进国有企业治理结构，

所以，企业治理效率不高，所有者（国家）的权益受到侵害。

3.1994年开始至今

建立现代企业制度，其特征''产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学”。

建立现代的公司制企业,在我国，主要就是有限责任公司和股份有限责任公司两种公司形式。

不过，由于国有资产管理体制改革没有跟上，在试点的公司制企业中并没有建立起有效的公

司治理结构。

二、不同所有制企业的治理结构变革

我国三类公司治理模式的典型特征描述

政府主导型家族主导型法人主导型

治理模式治理模式治理模式

主要是国有及国有主要存在于私营

企业所有控股企业，也包括企业和部分集体主要存在于法人控股的公

制类型与少数集体企业；股企业中；股权主司制企业中；股权相对集

股权结构权蜻醴点朝要集中在家族成中

度集中倒U员手中

中小股东参与程度法人股蝴极参与董事会

企业主个人决策

低；有效的经营管决策；内部治酬制比较

或家族成员内部

理者的激励约束机有效；匕瞰重视对管理人

治理机制决策为主；重视

制正在完善中；企员的报酬激励；通过其董

对管理人员的报

业各权雌织间关事会的相应席位而拥有撤

酬激励

系受杂换经营霞者的权利

1.政府主导型治理模式

存在的问题：

1"五龙治水”模式有时相互扯皮，推卸责任。

2董事会决策职能和经理阶层执行职能并不能真正分离。

3在股权高度集中的条件3中小股东参与公司经营决策的程度相当低。

4企业经营管理者的报酬制度的激励作用较小。

2003年4月，“国务院国有资产监督管理委员会”成立，结束了政出多门的分权管理体制，

实现了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。

国资委成立后主要的改革措施：

1、建立国有资产监管的体制，中央、省、市三级的国有资产监管机构都建立起来，出台一

系列的相关法规、规章。

2、确定企业高管薪酬与绩效挂钩，并在有条件的企业试行股权激励制度，极大地促进了经

营者的积极性。

3、国资委连续每年组织面向社会公开招聘中央企业高级管理者的工作。

4、建立和完善国有独资董事会。

2.家族主导型治理模式

主体：私营企业

一般认为，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分

水岭。

家族企业特征：一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有家族化的特征，另一方

面则表现在企业决策方式的企业业主个人决策为主

3.法人主导型治理模式

法人股股东在公司内部治理方面是积极有效的。一般而言，法人进行股权投资的基本动机是

获得投资收益，作为机构投资者，它们更有积极性参与董事会的决策，同时也更具影响力。

这种模式下的经营者也会受到较大的激励，对其的控制则体现为大股东通过芾事会的相应席

位而拥有撤换经营管理者的权力。

三、上市公司的治理结构变革

由于上市公司要面对众多的股东，影响到的利益主体比较分散，所以对其的监控与管理非常

严格，主要体现在：

加益蓄市公硅将法律与监管机构投资者信息披露形

加强蕈”型攻环境持续改善规模迅速扩大式上渐趋完善

加强董事会建设，尤其是完善独立董事制度：

首先，一些公司已开始改善其董事会的结构与功能，日益强调公司董事会在公司治理中的核

心地位。

其次，根据中国证监会发布条文，董事会成员中耍有至少1/3的独立董事，上市公司纷纷聘

请了有关人士担任公司的独立董事，对维护董事会的独立性起到了一定的作用。

此外，•些上市公司董事会设立了多个董事会下属专业委员会，如投资委员会、审计委员会、

战略委员会等，以独立行使董事会的某些专业职能。

法律与监管环境持续改善：

《关于受理证券市场因虚假陈述引发的民事侵权纠纷案件有关问题的通知》，《最高人民法院

关丁•审理证券市场因虚假陈述引发的民事赔偿案件的若干规定》，《上市公司治理准则》，《关

于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》，《公司法》

机构投资者规模迅速扩大:合格境外机构投资者进入中国证券市场将对股权市场效率和公司

治理水平的提高产生积极影响。社会保障基金、保险公司等。

信息披露形式上渐趋完善主要表现在：

在信息披露规则体系方面

中国已形成了以《证券法》为主体，相关的行政法规、部门规章等规范性文件为补充的多维

度、多层次的上市公司信息披露制度框架，强化强制性披露制度，特别是关联交易、财务担

保关系等情况的披露；

在信息披露标准方面

中国一方而加紧具体会计准则的制定工作，另一方面统一了传统的分行业会计制度。中国会

计准则与国际会计准则的差异正在不断缩小：

信息披露对改善治理的重要性己越来越受到重视

上市公司通过单独披露公司治理的相关信息，提高公司治理的透明度

四、我国公司治理的问题

1.内部治理机制问题

（1）股权比例不合理（2）董事会功能缺损（3）监事会功能有限

（4）高级管理者薪酬水平难以确定（5）新三会和老三会存在矛盾

（1）股权比例不合理

我国企业的股份集中化特点明显，即使是上市公司也是如此，股东大会往往起不到实际的作

用。在股权高度集中的条件下，中小股东参与公司经营决策的程度相当低，中小股东特别是

小股东缺乏监督约束经理人的动力与手段，同时中小股东利益得不到有效保护。

（2）董事会功能缺损

独立董事在董事会中仍是少数，其在信息获得等方面处于弱势地位：

现实中的董事会成员与执行层人员高度重合，这样易引致“内部人控制”现象：

很多企业的董事长和总经理由一人兼任，决策往往一人说了算，董事会与经理之间的权力制

衡机制的失调，造成代理成本的提高：

对于提起诉讼的股东的资格、提起程序等问题并没有做出具体规定，操作性不强。

（3）监事会功能有限

目前在相当一部分公司里，监事被董事及经理视为从属的被领导的地位，监督无从谈起。

监事会和独立董事的监督职能界限也往往比较模糊，在治理结构中强化独立董事的作用，就

很容易相应地弱化监事会的地位。

（4）高级管理者薪酬水平难以确定

西方经验一一加大高管与普通员工的薪酬差距，以最大化地激励经营者。

2008年金融危机后，对此做法产生质疑。此做法在我国面临很大的舆论压力。

如何制定合理的薪酬制度，如何将长期激励与短期激励相结合、薪酬与绩效水平相挂钩，还

有待不断地摸索。

（5）新三会和老三会存在矛盾

“双向进入”

股东会,党委会

多头领导

董事会）新三会--老三会＜职工代表大会

权责不清

监事会I工会

“交叉任职”

2.外部治理机制问题

需要加强的除了法律法规的进一步完善，就是要继续加强证券市场的作用。

第3章基于职能的组织设计

引例：C&C杂货店公司

第一家C&C杂货店：1947年由道格•库明斯（DougCummins）和其兄弟鲍勃（Bob）开办。

1997年，C&C杂货店公司已经开设了超过200家的分店。

C&C公司前组织图

［余货从居月］巨制必经唐2代经理［所/制用|

地区杂货MtK向制品地区而庆JtK开发

RKJf经用主臂修理

|分历”*[

分1K向薪丛分居农产业

蛉理KK9

设在亚特兰大的中心办公室处理所有连锁店的人事、推销、财务、采购、不动产和法律事务。

就每家分店的管理而言，其组织结构是按地区设立的，南部地区、东南区、东北区的每个事

业部都下辖约20家分店。

每个地区又进一步分成5个片区，每个片区内有10-15家分店，片区主管负责该区内这10-15

家分店的监督和协调活动。

每个片区内则按职能专长分设4条职权线，其中3条直接伸到分店。

每家分店的农产品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责:肉制品经理同样如此，即直

接向该片区域的肉制品专家报告工作。肉制品和农产品经理都对所有与易腐食品有关的供应

和销售活动负责。

分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部门管理和商店运营。分店经理对员工表现、商店

整洁、付款服务和价格准确度等负责。

杂货品经理向分店经理报告工作,并维持所售朵货品的库存和上架。片区各类货品推销办公

室负责促销活动、广告宣传材料、片区内的广告宣传活动以及吸引顾客进店的其他措施。

凡区名逾品经理被要求使货品推销活动与片区内各店的销售活动协调一致。

C&C公司组织构架的问题

1连锁店对变化的反应迟缓。

2现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致了各方而的不满。

3分店间的合作很少，而且状态不良。

4为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价。

C&C杂货店公司的结构重组建议

|农产品经理］

［运帮■理1I杂货4姓对］肉制晶经两

员］：

农产品/蠹］

I分冠经可

肉制品、杂货品和农产品部经理均向分店经理报告工作0

金店经理将拥有全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动。

片区主管的角色将从监督转向培训和开发。他将率领•个团队，团队由他本人及若干肉制品、

农产品和推销专家组成，到管辖区域内的各商店拜访，以一个团队的方式提出建议，并为分

店经理和其他员工提供帮助。这个团队将在片区专家和各分店之间起一种联络员的作用。

第1节职能设计

一、职能设计的含义

自上而下还是自下而上？

自上而下：根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行

所需要的部门、职位及相应的权责。

自下而上：根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地

进行。

职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

什么是职能设计？

职能设计:在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关

理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构

（包括确定企业组织的部门、职务和岗位等）提供客观的依据.

1.职能设计的作用

职能设计是组织设计全过程中的苜要一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。

具体说来：

（1）使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。

（2）为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据。

（1）使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。

企业战略的制定、计划的落实，需要组织上的保证。职能设计就是把实现企业战略、目标、

计划所需要的各项管理职能特别是其中的关键职能加以明确，并通过进•步的职能分解，落

实到各项具体的管理业务工作上，从而为企业战略和目标的执行提供管理组织上的可靠保证。

（2）为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据。

职能设计是科学地设计企业的组织框架的基础和前提。

在组织设计中增加一道新工序，必须先科学地进行职能设计，然后据此进行框架设计，这是

现代组织设计对传统组织设计的一个重要发展。

2.职能设计的内容

（1）基本职能设计。

以国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计•的有关权变因素，如环境、战略、规模等

特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

（2）关键职能设计。

根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的职能,

以便在职能设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框契的中心地位，以保证关键职

能对企业战略的促进作用。

（3）职能分解。

将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、

管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解的过程中，要注意确定各职能之间的分工及其

联系和制约关系，避免职能脱节和重叠。

对于众多老企业而言，职能设计表现为职能调整。

职能调整，主要是有的职能需要新增或强化，有的职能需要取消或弱化，原确定的关键职能

需要改变，或者对重登或脱节的职能进行调整。

二、基本职能的设计与调整

1.按行业特点进行设计和调整

根据行业的不同，对某一企业职能结构的分析必须考虑以下一些问题：

①是否有必要增加新的基本职能。②是否有必要细化某些基本职能。

③是否有必要简化某些基本职能。④是否有必要强化某些基本职能。

①是否有必要增加新的基本职能。例如，以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿

山、林业等工业企业。

②是否有必要细化某些基本职能。例如，现代化的大型工业企业

③是否有必要简化某些基本职能。例如，发电厂

④是否有必要强化某些基本职能。例如，高技术企业

2.按企业的技术特点进行设计和调整

对同行业的各个企业而言，技术水平和技术实力的不同对其职能结构的影响尤为显著，这是

因为：

①技术水平的提高将引起企业基本职能的增加和细化。

②技术实力的强弱对企业的某些基本职能将提出不同的要求.

对于技术水平强的企业：

（1）健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。

（2）健全横向联合方面的管理职能。

（3）由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠

企业的自身力量搞好自主研发。

对于技术水平差的企业：

（1）强化经营决策职能，特点是有关产品和技术选择方面的管理工作。

（2）健全并强化人才资源的开发职能。

（3）由于技术力量薄弱，技术工作的重点是技术引入和技术合作，并消化吸收先进的技术。

由此也就决定了技术情报工作十分重要。

3.按外部环境特点进行设计和调整

（1）分析企业在外部环境的作用下，是否应该增加有关加强右外联系的基本职能

（2）分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之

间的联系与协调。

4.按其他生产要素进行设计和调整

（1）企业规模的膨响。（2）企业组织形式的影响。

经过上述几个方面的对基本职能的分析和调整，最后应列出企业基本职能的全部清单。这一

成果既是指导卜一步有关管理层次和部门设计的依据，也是全部组织设订•工作完成之后，评

价设计方案的标准之飞因此，只有能够全面履行这些基本职能的组织结构，才是科学合理

的。

三、关键职能设计

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，区分为关键职

能和非关键职能。

为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应根据企业经营战略，认真思考以下三个

问题：

（1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？

（2）什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？

（3）企业的经营宗旨是什么？

在实际工作中，企业常把以卜.四种职能作为美键职能，从而形成不同类型的组织结构。

质量管理

\D/a技术开发

生产管理'^^、

，,市场营销\

1.以质量管理为关键职能的组织结构

厂长

-M

嫁介计划空TQC室

财务科技术科生产科销售科

有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成

为关键职能。构成以质量为中心的组织结构。

2.以技术开发管理为关键职能的组织结构

总经理

技术开发领

导小坦

技术开发办

公室

II

生产中心开发中心销笆中心

在生产电子计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持与

提高，主要取决丁企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在

很大程度上关系到企业的兴衰成败。因此，这种企业往往实行以新技术、新产品取胜的战略，

技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心。

3.以市场营销为关键职能的组织结构

厂长

------计划铸督科

市场研究-

批定欠w做付

一

劳资科技术科生产和财务科［

许多日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家

很多，市场经营处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势。这

就需要把市场营销放在关键位置上，形成以市场营销为中心的组织结构。

4.以生产管理为关键职能的组织结构

总指挥

研究所'号公

I

总调度室

]

劳资科供应处设备处运输处

油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，其产品在我国国民经济中属短线产品，供不应求。这

类企业的战略重点是搞好生产，大力提高产量。因此，伴随我国市场经济的发展，它们虽然

也要面向市场、开展经营，但关键职能仍然是生产管理，其他各项基本职能要围绕生产管理

来开展工作。

以上就是几种常见的关健职能设计模式。应当指出，实际工作中，有些企业的组织设计在各

项基本职能的关系上，并没有突出地以某一种基本职能为中心.而是一种并列的结构。这

种情况的存在，可能有两种原因：

（1）企业的发展战略还没有明确，或各项基本职能的重要性相似，不存在某一特别重要的

关键职能：

（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。

第2节基于职能的纵向结构设计

基于职能的纵向结构设计

基于职能的纵向结构设计主要是指组织层级结构设计。在职能与职务划分的基础上，必须根

据组织内外能够获取的人力资源状况，对初步设计•的职能和职务进行调整和平衡，同时要根

据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使

各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

纵向层级结构设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定

组织中层级数目的最基本因素。

一、管理幅度设计的影响因素

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、

工作条件与工作环境等。

工作环境

工作能力有效的管理幅度工作条件

t

工作内容和性质

1.工作能力

主管：综合能力、理解能力、表达能力

下属：具备所需要的能力，受过良好的系统的培训

2.工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3〉计划的完善程度。（4）非管理事

务多少

3.工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。

4.工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。上面列举的远不是影响管

理幅度的全部因素,。但对有限的这几个因素的考察已足以表明，必须根据组织自身的特点来

确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。

二、层级结构设计一一管理幅度与组织层级的互动性

由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一

定的层次，这种层次便称为组织层级.

组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模已确定的条

件下，组织层级与管理幅度呈反比。

甘理人员（EW1-6）：1365管理人为（Ettl-4）,M5

组织层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

1扁平式的组织结构形态2金字塔式的组织结构形态

1扁平式组织结构

优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快：信息失真度比较低；同时，

上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加r主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少r更

多的提升机会。

2金字塔式组织结构

优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及

时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为

下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加

高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

三、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权

i.权力的性质与特征

职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

传统观念认为职权来源于组织的顶层，职权的发展是由上至F,然后贯穿整个组织的。而巴

纳德（Chester、Barnard）认为，即职权的发展是由下至上的，否则下属有权否定这种职权。

为了提高职权的有效性，在做出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并旦在此范

国内谨慎地行使职权。

职权在被接受之前必须具备四个条件，这四个条件是：

(1)在做决定时,下属必须能够了解沟通的内容

(2)在做决定时,下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的

(3)在做决定时,下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的

(4)在做决定时,卜属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和

服从范围。

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

直线职权：管理者直接指导卜属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向卜.至最低

层形成所谓的指挥链（ChainofCommand）,.

参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建

议或提供服务。

职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向自己辖屈以外的个人或职能部门授权，允许

他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

职能职权的实质：直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和

人员，从而扩大了它们（她们）的权力。

由此可见，管理中的职权来源于三个方面：

（1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权：

（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；

（3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

2.组织层级化中的权力来源与分配

□强制权力

通过恐吓、威胁等生理上或安全

上的压力驾鬻睡人施加的

目奖励权力。感召权力

一个人所拥有的独特智谋

或个人品质对他人产生的

一一种解影响力。

权力

a合法权力

口专家权力

T人在正式层级组织中由

于占据某一职位而相应得到通过个人专长、特殊技能或

的一种权力。知识获取的一种匏响力。

3.组织层级化设计中的集权与分权

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。组织实行一定程度的集权是十分必

要的。

分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实行专业化分

工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

集权和分权是两个相对的概念。

将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔

性灵活性的基本要求。

戴尔（R.Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：