管理企业的创新组合

管理企业的创新组合

组织如果想要长保活力，人人都必须积极求新求变。但，各自为政的结果，却反而无法达到预想目标。因此，这些『创新活动』如果能总合成一套策略，成效应该会好很多。但，可能吗?

又该怎么做?纲要策略一策略二策略三策略四111达成并维持适当平衡建构并管理全面创新系统向前迈进明确界定你的创新策略一、明确界定你的创新抱负『创新』：创造价值的新创作。大部分企业会投资各种不同风险程度和报酬的方案，就像财务投资一样，目的在于建立一套组合，在能接受的风险程度下，创造最高的整体报酬。「创新抱负矩阵」数学家安索夫创新抱负矩阵(InnovationAmbitionMatrix)*目标：将现有的产品渐进变化，并进军新市场的渐进路线。应用企业现有资料，进行改善：(1)纳贝斯克食品公司-Oreo百卡随手点心包(新包装)(2)道艾罗科学公司-用来取代干粉末的悬浮除草剂(微调新配方)创新抱负矩阵(InnovationAmbitionMatrix)不提供解决方案给经理人一个架构，评量公司正在进行的所有创新方案为主管指出一条线索，讨论企业创新组合适当的整体抱负*消费性产品制造商*高科技公司二、达成并维持适当平衡研究一：以『股价』做为企业绩效指标，检视企业绩效表现，企业在核心、邻近与改造式创新方案投资比例的配置，是否有相关性。资源配置*Google创办人(LarryPage)：『google企业朝着70-20-10的平衡努力，但他也把公司真正的新产品，归功于10%的改造式创新里。』优于同侪抱负不同，配置不同影响配置三因素：产业企业在产业中的竞争地位企业发展的阶段二、达成并维持适当平衡研究二：关注于『创新的直接报酬』。发现报酬与理想配置成反向关系。报酬资源配置此突显了刻意并密切管理全面创新的重要性。如果企业仍然致力于核心创新，忽视更具企图心的邻近、改造创新，就会让顾客愈来愈远，事业逐渐走下坡。因此，改造式创新才是蓬勃成长的引击。三、建构并管理全面创新系统建立核心、邻近、改造式创新的健全平衡后，必须让它产生效果。企业必须执行三种层次的创新抱负，但通常很少能够三者在行的。五大領域人才整合資金創新專案進程管理評量指標三、建构并管理全面创新系统领域一：人才核心创新和邻近创新所需的技能与改造式创新，有很大的不同。核心創新(分析技術)鄰近創新(分析技術)改造式創新(探索與建構觀念的流程)建置一支由全球70名资深员工组成的团队，协助辨识有潜力的邻近创新。这些科技创业家，负责研究科学期刊、专利数据库与亲身观察特定市场的活动，以找到宝侨核心事业的新构想。宝侨认为，它能挖掘出一万多项的潜在产品，皆归功于科技创业家。挖掘分析社会需求(顾客需求)潜在市场趋势(可行产品)正在进行中的科技发展(生产销售可能性)三、建构并管理全面创新系统领域二：整合虽然适当的技能是关键，但还不够，你必须将这些技能及相关活动与日常事务连结。领域三：资金大部分和核心、邻近创新相关的投入都是规模较小的项目，不需要大额投资，它们能够、也应该从年度预算周期、相关事业单位的盈余来支应。

『若从事改造式创新，则参与者和核心事业在财务面、组织面及地点区隔开，更能发挥效益。』三、建构并管理全面创新系统领域四：创新的项目进程管理管理妥善的创新流程，通常会有机制追踪进行中的方案，并确保它们按部就班进行。企业：关卡流程(stage-gateprocess)改造式創新鄰近創新核心創新项目进程管理(pipelinemanagement)，类似漏斗法方式，将许多构想一一筛选，到最后少数几个会赢的提案。以非线性流程，让潜在选择在长时间内保持弹性。三、建构并管理全面创新系统领域五：评量指标以核心、邻近创新方案来说，传统财务指标完美适用；改造式创新，太早使用反而会扼杀前景。评估改造式创新初期，企业应采用非经济和内部指标的组合，可以提升团队学习和探索能力。例如：一项方案要持续得到投资，唯一的通过标准是让公司得到从中学习的机会，而不是获利。四、向前迈进对许多企业而言，『创新』是一堆杂乱的活动；对许多经理人来说，『创新』是挫折感的来源；对最佳经理人来说，