《D公司基层员工培训存在的问题及完善对策研究》17000字（论文）

D公司基层员工培训存在的问题及完善对策研究摘要全球经济并不是向着较好的态势发展，因而，这给我国的企业造成了较大的压力，使企业面临着一些生存困境。现在，众多的企业管理者已经开始认识到了核心竞争力的重要性，它可以促使企业向着良好的态势发展。它还可以促使公司进行转变。对公司战略资源来讲，公司在以往的时候，注重的是硬设施的发展，例如生产设备，而现如今，公司将重点放在了软技能等方面。对公司的发展来讲，不仅仅需要高层管理人员的支撑，此外，还对直接参与生产的基层员工具有一定的依赖性。企业能否得到快速地发展，主要是由基础员工的素质决定的。只有基层员工准时交付订单，企业才能够完成交易。而基层员工的素质提升方式主要是通过企业培训来进行的。所以当前，对各企业来讲加强基层员工的培训必不可少。D公司作为一家电商企业，基层员工众多，他们在公司的生产经营过程中发挥的作用不可忽略。但是在进行培训时，各种问题层出不穷。我们在结合理论的基础上，进行了问卷调查，主要是来对D公司基层员工的培训状况进行一定的了解。通过回收问卷，我们可以分析出培训过程中出现的相关问题有：教育培训需求缺乏分析、培训计划不合理、没有建立培训评估机制、员工参与培训的意识较弱等问题。有针对性地对这些问题提出了相应的对策：对员工培训的需求分析进行加强、实施科学合理的培训计划、构建健全的评估体系、对员工的培训意识进行提升。希望这些措施能够有效地使D公司实施对基层员工的培训，进而获得长足的发展。关键词：基层员工；培训计划；培训评估目录TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 11.理论意义 12.实践意义 2（三）国内外研究现状 21.国外研究现状 22.国内研究现状 23.文献述评 4（四）研究内容和方法 41.研究内容 42.研究方法 5二、相关概念和理论基础 5（一）基层员工的概述 51.含义 52.特点 5（二）员工培训的概述 6（三）理论基础 61.马斯洛需求层次理论 62.柯氏四级评估模型 6三、D公司员工培训状况 7（一）公司概况 71.D公司介绍 72.D公司人力资源概况 7（二）员工培训状况 101.问卷调查 102.访谈情况 16四、D公司员工培训存在的问题 17（一）基层员工培训意识欠缺 17（二）缺乏有效的培训需求分析 17（三）培训计划的制定不合理 181.培训内容不全面 182.培训方式单一 18（四）缺乏培训评估机制 18五、D公司员工培训对策与建议 19（一）强化基层员工培训意识 191.加强薪酬激励 192.加强职业发展激励 20（二）加强基层员工培训需求分析 20（三）制定合理有效的培训计划 211.优化培训内容 212.丰富培训方式 21（四）建立完善的培训评估体系 221.反应层面评估 222.学习层面评估 223.行为层面评估 224.成果层面评估 23六、结论与展望 23（一）结论 23（二）期望 23参考文献 25附录 27一、绪论（一）研究背景公司必须在市场中将自身的人力资源竞争作为主体，要想达成这一目标就需要对人力资源开发的问题进行解决。人力资源开发的具体表现形式是培训。企业对培训的重要性也形成一定的认知，培训不仅可以对员工的综合素质进行提升，此外，它还能够增强员工的工作技能。但这并不意味着：企业就能够对预定目标进行控制。目标的实现会受各种各样因素的影响。例如，由于领导人缺乏对培训的重视，所以可能会对培训经费进行削减，进而达到其高获利的目的。大多数员工并没有重视培训的作用，他们往往将其当成奖励，或者将其视为带薪休假的一项福利。也有部分员工认为培训是没有存在的必要的，它是一种压力，是一种负担。他们认为培训并不能够为公司带来利益。所以，他们并不会对培训持有重视的态度。讲师会以现有员工的实际情况来进行课程的安排。这样做的好处是：使学员能够清楚自身的定位。但是所呈现的弊端是：无法对未来的工作进行实质性的提升。其次，公司若是出现突发性的状况，培训员工是无法灵活地学以致用的。此外，很可能会出现培训目标不合理，课程不丰富，培训环节之间缺乏配合等。这些问题都可能在实施培训的过程中暴露出来。这是一项共性的问题，应当受到管理者的重点关注。由于市场中的竞争愈发激烈，所以公司的竞争已经成为了人才的竞争,公司培养人才便成为最有效的应对策略之一，而基层员工在公司中又是一个庞大的群体，所以，本次的研究对D公司来讲，是具备现实意义的，是有一定的借鉴意义的。它可以有效地促使D公司对自身的基层员工培训的问题进行研究。D公司作为一个新能源技术有限公司，主要生产、加工锂电池材料，基层员工众多，目前正在进军汽车能源领域，但是D公司对于基层员工的培训现状不容乐观，因此机遇与挑战并存。（二）研究意义1.理论意义在理论的角度而言，它可以对我国新时期的企业进行员工培训以及培训方面提供一定的理论支持，还可以丰富我国的相关文件以及理论资料。目前，我国学者在进行研究时，主要将目标集中于企业人力资源管理，而对企业员工培训管理方面有所忽视。当下，我国面临着如下的研究现状：企业员工培训管理较为缺乏，方案不完善，数量不充足，提示，对培训进行系统分析的文献更是罕见。而言，面对如此巨大的研究空间，笔者以专业的角度来对企业员工培训管理进行研究，并且将其与工商管理专业的理论相结合。所以，本篇论文的研究是具备着极高的理论意义的。2.实践意义站在实践意义的角度来看，对我国企业而言，在落实以及开展员工培训管理工作时，是能够提供一定的现实意义以及推动作用的。随着我国金融经济的持续发展以及企业业务的不断增加，其在员工培训管理方面，呈现出来的问题也是层出不穷。例如：员工培训的制度不健全、现有的员工培训管理水平较低、培训管理课程缺乏与之配套的实践过程、缺乏一定的培训评估等。当下，我国迫切需要进行解决的问题是：对企业员工培训过程中，所出现的问题进行妥善的处理。除此之外，本篇论文对于我国的管理工作的开展以及企业员工培训方案的设计方面而言，是提供了一定的发展思路以及借鉴意义的。（三）国内外研究现状1.国外研究现状对基层员工培训的研究而言，国外研究的时间较早。所以其理论看法也是较为完善、较为全面科学的。（1）基层员工培训内容方面。Hughey(2016)表示：企业的身份实际上是基层培训的管理组。所以，这一身份属性就决定了它应当具备灵活以及固执的特性。所谓的固执是指：在培训的过程中，对与一些关键点必须始终坚持，不能变动。所谓的灵活指的是：对于一些其他的内容，是可以根据实际进行调整的。采取灵活的措施来与现实相适应，进而对基层员工培训的需求进行满足[1]。Veen(2018)表示：处于不同层次以及岗位的员工，他们对于培训的发展需求也是有所差异的。为了使培训结果效果更佳，在进行培训的时候，就需要对受训员工的实际培训需求以及职业发展需求进行了解，在此基础上对培训的内容进行与之相应的更新和调整[2]。（2）基层培训效果评估方面。DonaldLKirkpatrick,JamesD.Kirkpatrick(2015)中，提出了一些自己的见地，他将培训层次分为四个层面。反应层面，主要是对参训者的态度进行评估，进而获得其满意程度。学习层面主要反映的是参训者经过培训后获得的培训效率。在行为层面主要是对受训者实际工作以及理论知识的应用情况进行衡量。而在结果层面，主要是对企业所获得的经济效益进行评估[3]。HuangS,VeenRVD,Song(2018)对培训进行了深入的调查，经过研究，获得了一定的结论：不同的员工，他们对培训的需求并不是相同的。所以为了使培训结果更加显著，需要对受训者的个人职业发展需求以及培训需求都需要进行及时的了解以及评估[4]。2.国内研究现状（1）基层员工培训计划的制定方面。张超群(2016)站在基层员工年度培训计划的基础上，对其制定计划的流程进行划分。第一个步骤是：各个部门对计划进行制定以及审核，并将其转交给人力资源部门。第二个步骤是：公司的年度培训计划需要人力来起草。最后一个步骤是：公司的高层对此计划进行探究、审批，进而敲定年度培训计划。对培训效果以及年度培训计划的实施过程进行全程监督把控的是人力[5]。王丹娜(2018)则对培训计划的制定提出了一些要求：首先，需要对培训计划进行详细的划分。并且按照需求来进行编制。需要对落实培训计划也进行分解。对培训的内容以及责任都要进行细致的划分，将责任落实到个人身上。其次，应当与实际相结合。培训的内容，不仅要与企业将来发展规划相适应，还要与企业当前的重难点工作相协调，更是要与企业个人需求进行紧密的结合。所以，结合多种因素的影响至关重要。再者，需要对培训方式进行创新。尤其是可以对各种先进的培训经验进行参考。而且可以通过多种方式：网络信息化、角色扮演等来进行实地演练，进而达到随时学习的目的。这可以在一定程度上对员工的培训兴趣进行提升，此外还可以提升其参与度。最后，我们需要以员工的发展需求为依据来确定培训方案。通过培训来促使其进行岗位角色的转变，促使其获得一定的管理知识[6]。（2）基层员工培训内容方面。周波(2018)表示：在进行基层管理人员培训方面的设定时，可以从三个方面来入手。分别是：知识、态度、技能。知识方面，主要涵盖的内容有：对业务操作流程以及公司产品谙熟于心。在技能方面主要是指掌握成本控制以及韩语等业务技能。态度方面主要指的是责任心以及公司文化等[7]。朱珊珊(2018)持有这样的观点：在落实基层员工培训工作时，应当灵活地推进。培训方法需要根据内容来进行及时的调整以及设定[8]。曲东吉，宋明(2019)等人所持有的观念是：在进行基层员工培训时，需要对培训的内容以及方法进行重视。在制定培训体系的时候，更是要以员工的不同发展需求以及职位来为依据，培训所采取的方式可以是演示，也可以是讨论等。为了进一步激发基层员工的兴趣，还可以采取形式多样的综合化培训，例如外出学习、设立讲座培训班等[9]。（3）基层培训效果评估方面。熊军，李建军(2017)所持有的观念是：要对培训评估工作持以重视的态度。应当将激励以及评估效果二者结合起来，并将其传递给员工。一，对评估模型以及评估方法要谙熟于心。也应当适当地为培训人员提供实践的机会。例如可以形成校企合作的机制，通过有效的激励措施来对员工的培训欲进行激发。二，需要构建严格的、科学的培训激励制度。要有针对性地实施赏罚政策。这意味着：培训效果应当与员工自身的利益相结合。三，对培训过程的监督力度进行增强。需要对培训管理体系进行健全。不仅要使各部门明确自身的责任，同时还需要一定的责任人来对其进行监控以及审核。若是存有不合规的环节，则需要对相应的责任人给予处罚[10]。周波(2018)认为培训评估完善，可以有效地认识到培训过程中所存有的一些问题，进而将其作为依据，这可以使得制定的下一次的培训规划更具科学性，更具针对性。通过柯氏四级评估模型，我们可以知道，较为科学的评估流程应当涵盖：反应层面、学习层面、结果层面以及行为层面四个层次[7]。（4）基层员工培训工作的必要性方面。杜娜(2016)表示，为什么要对基层员工培训工作进行完善？主要有如下三个原因。第一，可以对公司的竞争力进行提升。公司的竞争力而言，基层员工的技能是起着决定性的作用的。第二，可以增强公司的凝聚力。培训过程实际上是一个有效沟通的过程。员工在此过程中可以与其他同事之间形成较为良好，和谐的关系。通过化解一系列的矛盾，彼此之间的关系能够更加亲密。这可以有效地对公司的凝聚力进行提升。第三，可以保持以及调动员工的积极性。员工在被培训的过程中可以获得一定的知识，可以获得一定的技能，这会减少他们的工作压力[11]。周波(2018)所持有的观念是高效的培训工作可以达到的效果为：一，对工作质量进行改善。二，对员工的素质进行大幅度的提升。而最主要的作用还是对员工给予帮助，进而实现其绩效目标。齐振乾、张轩钰、段伟、徐长庆、张娅鑫(2018)等人，他们普遍的认为，对员工进行培训是可以对员工的积极性进行调动的，是可以促使企业发展的，也是可以加快企业文化前进的步伐的[12]。3.文献述评吴宇虹(2004)和苏文平(2004)，这俩人主要进行的工作是——详细地阐述员工培训的内容。他们表示：完整的员工培训是需要具备较好的各项制度的。例如，培训课程的内容体系以及讲师的管理等。这不仅是工作的重点，同时也是工作的中心。在实际的培训过程中，我们更是需要将培训与薪酬以及晋升制度相结合，只有这样，才能够为员工提供较为完整，较为完善的概念。水藏玺(2005)所著的《培训促进成长》中，对培训进行了针对性的研究。并且阐述了培训的要求以及内容意义。此外，职业知识以及职业方向，水藏玺都进行了较为细致的阐述与比较。除此之外，他所进行的探究还有：领导角色评估，培训评估以及培训内容等。在该篇文章中，他还对一些误区进行了指明。比如，成年学习的特点。此外，他还罗列了对员工进行激励的方式等。他研究的内容对企业发展来讲，是具有极高的意义的，是具备极大的作用的。首先，站在员工培训的角度而言，国外的研究较为早，我国研究的时间较短。通过对国外研究的充分了解以及把握，国内学者将其与我国的国情相结合，提出了较为本土化的培训理论。其次，技术的提升以及社会的发展都促使企业以及学者界的观念进行了转变，他们已经开始逐步认识到：企业生存的关键是员工的竞争力。企业也越老越重视基层员工，这表明了培训基层员工是企业发展的关键环节。因此，本文以D公司为例，以培训的内容为中心，进而实施访谈以及问卷调查。根据其结果可以对培训活动中的问题进行分析，进而有针对性地提出改进措施。这不仅可以提升D公司的员工培训工作质量，此外还可以促进D公司的发展。（四）研究内容和方法1.研究内容第一部分，绪论，此部分主要对本篇论文的意义、背景以及研究现状进行了阐述，同时，还对研究内容以及方法进行了简单的介绍等。第二部分，在此部分，主要是介绍了相关的理念以及概念。还对基层员工培训的概念和相关理论进行了论述。第三部分，在此部分，主要的内容是对D公司以及基层员工培训的现状进行了分析。采取的方式是问卷调查法。通过结合其他相关理论，参考其他文献资料，进而对D公司的基层员工的培训现状进行了归纳以及分析。第四部分，在此部分，主要展现的是D公司现存的一些问题。以相关理论以及实际情况为依据，进而对D公司基层员工培训存在的问题进行归纳。第五部分，在此部分，主要是一些建议。立足于公司的实际问题。以相关的理论以及概念为依据，进而与该公司的实际情况相结合，针对D公司，提出了一系列的对策以及建议。第六部分为结论与展望。2.研究方法 （1）文献分析法。在网上图书馆、中国知网以及维普等上面，进行文献的收集以及整理，进而对基层员工培训的现状以及动态进行研究。（2）问卷调查法。将D公司的实际情况作为依据，进而对问卷的问题进行设计，收集基层员工对培训的需求和建议。以调查结果中的客观数据为依据，进而对其诉求进行定位，分析基层员工培训存在的问题。（3）访谈法。以D公司的实际情况为基础，对访谈提纲进行设计。还需要对访谈内容、对象以及形式都进行确认。针对访谈结果，需要做的是对其进行整理以分析。本文的章节主要就是将访谈结果作为依据的。二、相关概念和理论基础（一）基层员工的概述1.含义基层员工指的是公司层次最低的员工，主要指技术人员、生产人员以及办公室文员等，他们在公司中并不具备职务，他们处于的地位是领导地位。[13]。2.特点基层员工来源是较为广泛的。基层员工的主要特点有：学历低，年龄差距大、从事一线工作、散漫自由、容易流失等特点[14]。针对企业而言，基层员工不仅可以对企业的竞争能力进行提升，同时还可以对团队的凝聚力进行提高。此外，基层员工培训是解决困难的合理对策，培训是处理企业各种各样问题最立即、更快、最经济实惠的管理制度，比自身探索更快，比招骋一样历经的新员工更可信赖。针对企业管理人员而言，基层员工可以产生四大益处：一是可以降低安全事故。企业的事故大多数是因为员工对安全常识的愚昧和违规操作导致的。员工学了安全常识，把握了安全操作规程，安全事故当然会降低。第二，可以提高工作质量。员工参加在其中，通常能把握恰当的工作方法，改正错误和异常的工作习惯，从而提高工作质量。第三，可以对员工的能力素质进行提升。通过培训的落实，基层员工素养的总体水准会不断提高，进而劳动效率也会提高。第四，可以减少损失。造成损失的关键来源是员工实际操作失误，专业技能不高，通过基层员工培训，员工会更加认同企业的生产操作文化，对企业增加归属感，认真工作，减少损失。（二）员工培训的概述企业中实施培训的主要目的大多是针对员工的，主要有如下一些目的：使员工能够与市场发展的结构相适应。使员工能够有针对性地进行相关理论的学习之后，进而具备一定的学习技能。此外，还可以对员工的知识进行更新，对员工的工作态度进行转变，对其能力进行提高，对其工作效率进行提升，使员工在自己所处的岗位上能够更加工作的更加适应，更加游刃有余。在对员工培训进行定义的时候。各个理论的侧重点都是有所差别的。但是，它们的基本含义是保持一致的。我在经过多方面的分析之后，所做出的结论如下：在公司内部，通过一些工具或者是系统来对员工的技能以及知识，或者是情绪、态度等进行转变，进而达到员工单位内提高产能的目的的学习。我们可以将其称之为员工培训。（三）理论基础1.马斯洛需求层次理论马斯洛理论的需求层级基础理论是社会心理学中的一种激励理论，包含人们需求的五层次模型，通常被表述为金字塔式中的层级。从层次的底层到顶层，需求是：生理需求，即吃穿住行等生理需求；安全性是在达到生理需求后，维护身体以及精神免遭损害的必须；社交媒体需求，包含真情、友谊等需求；重视必须就是指自尊心、满足感、影响力等层面的必须。自我价值的必须，也就是对自身梦想实现的必须。马斯洛所持有的观念是，人的需求是呈阶梯式前进的，首先需要对较低等级的需求进行满足。得到满足之后，此目标就不会再产生激励的效果。若是想要获得一定的激励效果就必须向着上一层次前进。基层员工的目的是挣钱，所以大多处在生理需求的阶段。因而在培训的时候，需要对此需求进行满足，只有这样才能实现他们自身的需求，从而促进公司的发展。2.柯氏四级评估模型柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由HYPERLINK"/lemma/ShowInnerLink.htm?lemmaId=87101&ss_c=ssc.citiao.link"\t"/_blank"威斯康辛大学的唐纳德教授（WisconsinUniversity）以及L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）两人在1959年发表，该培训评估工具的应用范围是最广泛的，在培训评估领域占据着不可或缺的地位。柯氏培训评估模式，可以简单的将它称之为：“4R”，内容如下：Level1反应评估(Reaction)主要是用来对被培训者的满意程度进行评估；Level2.学习评估(Learning)主要是用来测定被培训者的学习获得程度；Level3.行为评估(Behavior)主要是用来对被培训者的知识运用程度进行考察；Level4.成果评估(Result)主要是用来对培训创出的经济效益进行计算。在此基础上，也有人提出了第五级，也就是：Level5.投资报酬率评估(ROI)。三、D公司员工培训状况（一）公司概况1.D公司介绍截止到2021年11月底，D公司共有职工137人，下设六大中心，包括财务中心、人力行政中心、研发中心、营销中心、品质中心、制造中心。组织结构图如图3.1:图3.1D公司组织结构图Figure

3.1

organization

chart

of

company

D2.D公司人力资源概况截止到2021年11月，D公司基层员工共有114人，其中90后56人，80后24人，70后22人，60后10人，00后2人。D公司内部对人员进行了划分，依据为岗位类别，可分为：管理类、技术类和生产类岗位，各个部门都具备一定的基层员工。图3.2到图3.5，几个图对D公司基层员工的构成情况进行了不同角度的分析。（1）年龄构成图3.2D公司基层员工年龄构成分布图Figure

3.2

Distribution

of

age

composition

of

grass-roots

employees

in

company

D如上图3.2所示，从年龄结构比例看来，D公司基层员工关键聚集在90后人群，占基层员工总人数的42.19%，80后、70后分别占21.05%、19.30%，相对比例较低，60后和00后分别占8.77%、1.75%，相对比例最低。（2）学历构成图3.3D公司基层员工学历构成Figure

3.3

education

composition

of

grass-roots

employees

of

company

D如图3.3所示，通过分析发现，D公司基层员工学历，有61人是具备中专及以下的学历，有19人具备高中学历，有34人具备大专及以上的学历，占比分别是：53.51%，16.67%，28.82%。（3）入职年限构成图3.4D公司基层员工入职年限构成Figure

3.4

composition

of

entry

years

of

grass-roots

employees

in

company

D由图3.4可知，D公司基层员工中，入职2年以下的员工有57人，入职2至5年的员工有34人，入职5年以上的员工有23人，各自占基层员工总数的50.00%，29.82%和20.18%，由此可见，D公司基层员工入职年限2年以内者占绝大多数，整体来说，员工忠诚度较低。（4）性别构成图3.5D公司基层员工性别构成Figure

3.5

genDer

composition

of

grassroots

employees

in

company

D由3.5可知，D公司基层员工之中，男女差距是较大的，男性的男性人数为89，其占比为78.08%。而女性仅仅有25人，所占比例为21.93%。所以我们可以知道，男性是D公司基层员工的主要构成成员，而女性员工相对来说较少。对上述D公司基层员工构成现状进行分析，可知：站在年龄的角度来看，D公司基层员工大多是九零后，他们干劲强，吸收新生事物相对性较快，工作积极性强。从学历特点来看，D公司基层员工中专及以下的总体比例高于其他人群，该特点说明大多数基层员工都有一定的基本学习能力，但专业知识范畴相对性狭小，对培训的市场需求非常大。从入职年限来看，D公司基层员工入职年限较短，这意味着，该公司的基层员工并不熟悉企业的基础流程以及企业文化。所以对他们来讲，基础的培训是很有必要的，是获益匪浅的。（二）员工培训状况1.问卷调查（1）问卷设计将培训的流程作为依据，进而展开问卷设计，前期的需求分析，中间部分的培训计划实施以及后期的培训效果评估。三大部分的各个内容，都在问卷中有所体现，详见附件一。（2）问卷调查对象基本情况分析主要从岗位类别、年龄、学历、入职年限几个方面来对基层员工的调查对象进行统计，如表3.1：

表3.1问卷调查基本情况分析Table

3.1

basic

situation

analysis

of

questionnaire

survey被调查基层员工背景信息调研人数比例1.岗位类别管理类岗位1831.58%技术类岗位1322.81%生产类岗位2645.61%合计57100.00%2.年龄构成00后11.75%90后2849.12%80后1424.56%70后1017.54%60后47.02%合计57100.00%3.学历中专及以下2136.84%高中学历1119.30%大专及以上2543.86%合计57100.00%4.入职年限2年以下2747.37%2-5年2035.09%5年以上1017.54%合计57100.00%培训需求方面调查此部分站在培训需求的角度，进行了调查研究，题目如5-8题所示。

表3.2培训需求调查情况分析Table

3.2

analysis

of

training

DemanD

survey培训需求方面调查选项选择人数比例5.您是否愿意接受培训需求调查？愿意4985.96%无所谓814.04%不愿意00.00%合计57100.00%6.您愿意参加单位组织的培训吗？愿意4375.44%不愿意610.53%无所谓814.04%合计57100.00%7.您每月愿意话多少时间接受公司培训？3小时以下2747.37%3-8小时915.79%8-16小时915.79%16小时以上1221.05%合计57100.00%8.您最愿意接受分培训时间是?上班时间4375.44%下班时间712.28%节假日712.28%合计57100.00%由3.2调查结果，我们可知：调查人员中愿意接受培训需求的人占比为85.96%，这意味着对于培训来讲，大多数人接受程度还是较高的，并且渴望参与培训。75.44%的人表示：愿意进入到单位组织的培训过程中。介于“不愿意”以及“无所谓”两者之间的人数是较少的。对于“每月愿意花多长时间接受公司培训？”该问题来讲，选择八小时的人是比较多的，其占比为47.37%，只有20.05%人选择了16小时以上，这清晰地表明：绝大多数的人还是具备参与培训意愿的。但是也可能会出于某些原因的考虑，员工并不愿意在公司培训上花费太多的时间。站在培训时间的选择角度而言，其中43人，也就是将近75.77%的人是选择了上班时间的。少部分人认为他们在下班儿时间进行培训是比较合适的。而选择在节假日进行培训的人数仅仅占据着极少部分。培训内容方面本部分研究涉及培训内容，包括问题9-11。表3.3培训内容调查情况分析Table

3.3

analysis

of

training

content

investigation培训内容方面调查选项选择人数比例9.您接受过的培训内容？

（多选）基本知识3561.40%专业知识3357.89%安全知识4680.70%操作知识3459.65%企业文化5189.47%10.您对目前公司的培训内容满意吗？非常满意1526.32%基本满意2035.09%不满意2238.60%合计57100.00%11.您最希望培训内容重点在哪些

方面？基本知识2849.12%专业知识4782.46%价值观1729.82%操作技能4985.96%安全知识2543.86%借助于对培训内容的调查及分析，我们可以掌握的是，当前公司的主要培训内容、基层员工对培训的内容是否满意，以及他们偏好什么样的培训内容。由表3.3可知，在基层员工接受的培训内容当中，有46人选择了安全知识培训，有51人选择了企业文化培训，接受过企业文化培训的人达到了89.47%，这些数据都表明，公司把培训内容的重心放在了企业文化上。就内容满意度而言，有38.60%的人不满意当前公司的培训内容，占据的比例较高，而基本满意的人与不满意的比例相同，都是38.60%，而非常满意的人数很少，只有22人。这些数据表明，大部分人对当前的培训内容不满意。在对基层员工希望接的培训内容进行调查时，结果与接受的培训内容恰恰相反，大都集中在两项内容上，有82.46%的人选择了专业知识，有85.96%的人选择了操作技能。这些数据表明，公司应该倾向于增加这两个方面的内容，以满足大多数员工的需求。（5）培训方式方面调查本部分的研究在培训方面得到了进一步的发展，包括问题12-13。表3.4培训方式方面调查情况分析Table

3.4

investigation

and

analysis

of

training

methods培训方式方面选项选择人数比例12.您如何评价当前公司的培训方式？非常单一1119.30%比较单一2543.86%非常多样化1526.32%比较多样化610.53%合计57100.00%13.您更倾向的培训方式是？公司课堂培训1831.58%外出培训610.53%专题讲座915.79%一对一培训2442.11%合计57100.00%对于培训效果而言，培训方法也会对其造成一定的影响。D公司大多使用课堂讲授、专题讲座的形式开展培训工作，偶尔也会采取一对一的培训方法。由表3.4我们可以得知，认为训方法比较单一的就有25人，占比接近了总人数的一半；有19.30%的人表示培训方式非常单一，此外分别有15人、6人认为培训方式是多样化的，这些数据表明了D公司需要对现有的培训方式进行补充和扩展。在调查的首选培训方式中，选择一对一、公司课堂培训的比例相对较高，这表明D公司现在需要将公司课堂培训方式保留下来，此外需要把关注重心放在一对一培训方式。（6）培训评估方面调查这一部分的研究是基于培训评估，包括第14题。表3.5培训评估调查情况分析Table

3.5

analysis

of

training

evaluation

survey培训评估调查选项选择人数比例14.公司对您每次参加

的培训都进行评估吗？都有1628.07%大部分有814.04%个别有1526.32%从来没有1831.58%合计57100.00%对培训进行评估能够掌握培训工作实际开展的情况，由表3.5可知，对自己参与的培训没有进行评估的人有18名，占总人数比例31.58%，有15人对于自己参加过的培训培训单位个别时候有过评估，占比26.32%，参与过评估的人数不多。这些数据表明在D公司中缺少有效的评估机制，所以该公司需要对基层员工评估管理工作进行优化。（7）培训参与方面调查这部分研究是针对参加培训的情况进行的，涉及参加培训的原因和影响的因素，涉及题目15-16题。表3.6培训参与方面情况分析Table

3.6

analysis

of

training

participation培训参与方面选项选择人数比例15.您参加培训的原因？公司要求3764.91%个人发展需要1119.30%提高工作效率915.79%合计57100.00%16.当前影响您参加培训的因素是什么？培训内容不合适4680.70%培训方式不合适1628.07%领导不支持11.75%师资原因1322.81%用不上，没必要参加4477.19%就参加培训的原因而言，由表3-6我们可以知道，有37人是因为公司要求才会参加培训，所占的比例达到了64.91%。排名第二的是因为个人发展所以才去参加培训。这这些数据表明，大部分人都是因为公司的要求才去培训，他们自身的积极性不高。在影响因素方面，我们可以重点，基层员工不参加培训的主要原因是培训内容不合适，有45.61%的员工选择这个原因。排在第二位的是个人认为没有必要参加培训，因为他们认为培训没有用处，而出于师资原因选择参加培训的人数很少。这表明，公司需要改进现有的培训内容，也应把重心放在提高基层员工的认识上，同时不忘改进培训方法和讲师。2.访谈情况借助于访谈分析的方法，可以了解公司高层管理人员对员工培训工作的意见，这也为分析培训过程中出现的问题提供了参考。在管理类、技术类、生产类岗位各随机抽取1名高、中层管理者，设立2个问题，采取半结构式访谈的方式，开展交流。管理类、技术类、生产类岗位管理者分别简称A、B、C，结果如下：（1）您认为什么原因会使基层员工参与培训的积极性下降?A表示，基层员工培训没有落实，每月每月两到三次的培训的培训只有培训签到表已应付检查，实际培训的较少。B、C均认为影响基层员工参与培训的因素是，员工的工作任务较为繁忙，因为需要按时完成工作任务，所以他们的积极性不高，也没有时间参与培训。（2）贵公司是否对基层工作人员进行了培训，结果是否满足您的期望？A和B表示，公司在企业文化方面开展的培训较多，但没有太大的实用性，他们还指出，可以增加一些与技能相关的培训，使得员工能够全方位发展。C认为目前公司培训内容太单一，年初制定的培训计划、培训内容与实际需求不相符合，每年的培训项目基本一致、基层员工进行的培训大多与安全教育有关，而关于工作的培训较少。他们表示工作中的操作技巧更重要。四、D公司员工培训存在的问题（一）基层员工培训意识欠缺员工缺乏参加培训的积极性主要在于，他们的认知水平有限。对于大部分公司来说，员工的整体素质参差不齐，他们的思想观念也没有跟得上时代的发展，对于培训机制缺乏全方位的了解。他们错误地认为，在企业经营过程中，培训只是的一种形式化的产物，即使接受了培训，对企业的发展也没有任何帮助，而且大部分员工对自己的工作没有高度的责任感，也没有意识到岗位竞争的问题。因此，在培训过程中，他们不会去主动学习，使从而使得整个培训没有任何意义。现如今，在大多数培训过程中，公司把培训的重点都放在了提升员工的工作技能上，而没有关注员工的价值观。工作技能可以通过增长工作经验来提升，然而，员工的价值观念不是这么简单就能改变的。在工作过程中，员工的价值观会影响到他们的行为活动和思想观念，特别是在小规模的公司中，员工能否拥有正确的价值观念，对企业的发展十分重要。有一个良好的价值观，不但可以使员工的职业责任感增强，而且在某种意义上，还能提升员工的工作效率。因此，对企业内部的员工开展专项培训是十分必要的。由于公司的相关规定，基层员工才会去参与培训是，所以大多数员工认为参与培训是没有用的。在对管理者的访谈过程中，他们也指出基层员工不在乎培训等问题。由此可知，在D公司中，基层员工参与培训的积极性较差，他们比较排斥培训活动。而以员工的角度为切入点我们可知，基层员工每天的工作强度较高，他们没有额外的时间去参与培训，但工作任务仍需按时完成，培训积极性低，对于生产部计件员工来说，参加培训意味着收入的减少，因而排斥培训。（二）缺乏有效的培训需求分析在制定培训计划之前，没有对员工进行培训需求分析。公司人力资源培训部只是轮流采用各部门指导培训所需的意见，通常情况下，部门领导的工作很忙，他们对培训需求不够重视，调查过程十分敷衍，并认为培训只是人力资源部门的工作。由于研修需求分析不足，员工培训方案制定不正确，内容与实际需求脱节。因为没有健全的教育需求分析，所以不能制定正确的训练计划，不能迅速按计划培养人才。在员工培养方面，一直没有完善的员工培训计划，造成员工成长缓慢，优秀人才流失率高。这又间接地损失了公司的研修经费。这也让公司的一些领导认为训练都是为别人训练，觉得培训不应该太多。目前，D公司缺乏培训前的需求调查工作，公司的年度培训计划是在公司发展之前制定的，没有对基层员工个人的实际培训需求进行深入调查，培训的内容是各部门根据自己的经验总结而成的，培训内容与基层员工的需求不符，对基层员工进行的培训工作，主要是为了满足人力资源的需要，以及填补部门空缺的指标。（三）培训计划的制定不合理D公司的培训计划就是将各个部门提供的部门培训计划，进行了整合，最后成为了一个总体的培训计划，其中记录了培训的内容、方法和人员，大多数培训方案都是根据很久之前的课件制定的。各个部门提交的方案只是为了应付工作安排，并没有在实际过程中使用。由此我们可以知道，D公司的培训计划的制定过程只是流于形式，并没有用心制作。1.培训内容不全面D公司培训的内容较为片面，没有跟随时代的发展脚步进行创新，在过去的培训中，生产车间的基层员工、技术人员等，接受的培训大多与企业文化、安全知识等内容相关。在调查问卷9-11题我们可以看出，基层员工希望培训的内容更加多样化，最好能增加一些专业知识或技能操作的培训。由此可知现，有的培训内容不不符合大多数人的需求。此外，在与领导人员进行访谈的过程中，他们也表示培训的内容比较片面，应该对其进行扩充。2.培训方式单一目前，D公司使用现有的培训方法是讲课，很少诉诸于其他形式的培训，如车间技能、网络共享学习等。从问卷调查的第12-13题和访谈中可知，D公司的培训方式只有几种，主要是讲课，而且大部分培训都是不正式的。对于员工而言，没有创新的培训方法，会使得他们对培训的热情削减。员工希望看到更多的培训方法，他们偏好于个人培训。（四）缺乏培训评估机制因为培训评估是企业员工培训过程中非常重要的反馈环节，对培训系统的正常运营起着奖励和限制的作用。但是，在实际操作中，我们的电子商务企业往往无法全面认识到研修效果评价的核心作用。如果缺乏科学的训练效果评价系统，任何公司对研修结果的评价都只能存在于形式上。现阶段，电子商务的问题主要表现在三点上。一是评价方式过于单一，一般公司主要以研修后的问卷调查和考试为主；二是评价指标不严格，评价指标的水平至今仍停留在进修人员的次数、进修计划的完成率、经费执行率等基础指标上；三是评价内容不广泛。还只是初级水平。由于事后跟踪调查和意见反馈不足，导致评价和实际工作背离。现如今，在D公司举行的培训课程，没有对培训后的结果进行评估。在大部分培训的课堂上，只有一张简单的签到的表，这些签到表也只是表面功夫，参与者缺乏对课程、讲师和培训的满意度的评价。对于部门级的课程培训而言，在培训结束后会给出相关的试卷及答案，让参与培训的员工直接照答案填写试卷，因此体现不出培训后的具体效果。上述现象表明，D公司的培训评估管理工作存在一定的不足之处，由于没有一个科学的评估体系，所以公司无法掌握基层员工培训后的情况，也无法对培训结果投入长期关注的目光。从长远来看，D公司未来的培训工作会面临着巨大的挑战，满足不了公司的长期发展。五、D公司员工培训对策与建议（一）强化基层员工培训意识管理层应从发展的角度考虑核心员工培训的价值和重要性，加强对核心员工培训的宣传。一是要安排好基层员工工作与培训之间的时间，从而调动基层员工的积极性。通过培训减少其工作量或着直接安排员工顶岗，减少基层员工的后顾之忧。二是要借助于激励机制，让基层员工有培训的动力，鼓励他们去进行探索和学习，尝试与培训的讲师进行沟通和交流，使得主动学习成为常态。三是要以建设学习型组织文化为核心，在公司内部营造一种良好的学习环境，将公司未来的发展与培训学习紧密相连，使得基层员工能够将课堂理论与实际工作，有效地结合在一起，走向可持续的发展道路1.加强薪酬激励在员工培训过程中，薪酬激励是最直接，效果最好的一种激励的方法，能够使员工的学习积极性被充分调动起来。然而，现如今D公司的薪酬奖励体系存在一定的不足之处，如不全面、与工作毫无关系，无法起到促进员工学习作用。所以，在本论文中，我们根据D公司的具体情况，从三个角度为其设计了一个薪酬奖励制度。（1）提供以岗位管理为核心的薪酬福利分配模型将岗位管理放在首要位置，使其与绩效考核、员工素质培养等结合起来，形成一种涵盖多种福利的分配模式，公司能够以此为标准，开展各项活动。薪酬福利也能体现出各级岗位的不同重要性，这是一种公平公正的方法，使得薪酬福利对员工的积极作用，发挥到最大。（2）建立更具激励效应的核心人才薪酬分配制度现如今，就D公司而言，总体的薪酬制度难以从根本上突破，所以应借助于灵活可变、公平公开而且能长期发展下去的方法，重点在于对核心人才奖励。对于核心人才而言，应以科学的考核监督体系为前提，增加平时奖金和年终奖的发放，从而使不同的贡献和岗位价值体充分体现出来，借助于核心人才薪酬分配制度，使员工对未来的发展有着更明确的目标，从而能够提升自己，加速进入人才队伍。（3）进一步建立和完善科技生产要素参与分配的机制借助于多种有效的形式，如科技创新成果、经营管理业绩等。在各类优秀人才中推行有效的激励机制，将专业技术人员的收入与其工作业绩联系在一起，使得优秀人才的科技创新性和管理能力得到提升。作出杰出贡献的人才应得到重赏，有才干、能力突出，群众认可的人才应得到大力提拔，使员工既能获得物质利益，又能得到工作晋升。公司将进一步改革分配制度，按照"一流人才、一流贡献、一流待遇"的原则，使收入分配更加注重贡献人才。2.加强职业发展激励D公司员工的初始培训评估结果将与职业晋升和发展挂钩，提高员工培训后的职业素质将成为今后D公司选拔优秀人才的标准之一，以促进员工参与培训的积极性，确保培训制度能够成功推行。职业发展激励制度能够促进员工朝着职业目标不断前进。在员工正式入职后，公司会统一组织其职业生涯相关的培训，如：职员生涯规划、岗位职责说明、晋升机制等。这能这对员工来说，有着重要的作用，能够帮他们确定自己的职业发展目标和规划，以及了解自身岗位的具体职责和核心素质，完善自身能力上的缺陷，借助于培训使自己不断发展和学习，在职业发展的道路，起到了不可或缺的作用。推行职业发展激励制度后，员工会对公司有重新的认识，使员工感到公司重视他们的个人能力和整体能力，他们的职业发展水平和速度只取决于他们的工作能力，不会有职场斗争，也没有凭关系走后门的情况，从而使得公司的文化理念得到员工的认同，他们对公司的归属感也就更强。（二）加强基层员工培训需求分析分析基层员工的培训需求，需要对每个基层员工进行培训需求分析。人力资源部门可以创建一份需求文件，将基层员工的培训需求详细地列入其中。此外，还要建立培训信息沟通微信群，在制定培训计划前，在微信群中向每位员工征求对培训内容、方式等信息的需求和意见，对收集到的信息进行分类，再将它们填入到员工培训需求分析文件中。按照不同员工的需求，对汇集到的数据进行梳理和整合，从而能够制定出符合个人具体情况的培训方案。同时，要知道，只有明确培训人员的具体情况，才能进行培训需求分析。在调查过程中，也需要确定培训结果是否达到预期规划。培训需求分析的第一个也是最主要的目标应该是找到差距。第一个是绩效差距，即公司的实际水平与绩效的关系，主要借助于绩效评估来实现的。初步分析是指分析公司成员的初始情况和现有条件。当公司面临不断变化的挑战时，事先的需求分析是至关重要的，在分析过程中，能够根据公司和员工的实际情况从而调整培训方案。另一项重要功能是强化员工分类制度，这对新员工的发展、晋升、工资等都很重要。然而，在对公司员工进行职业规划和培训的过程中，为了解决人员就业有限的问题，培训师应密切关注基层员工分类系统的数据，这些数据比较全面。对培训需求的全面分析可以确定当前的问题、公司内个体成员之间的水平差异，以及培训的价值和成本，进行更好的需求分析是发展人才的一个重要步骤。（三）制定合理有效的培训计划1.优化培训内容培训的内容必须与基层员工是相关的，牢记每个员工都是一个具有差异性的个体，需要不同的培训方案。在培训开始之前，公司要明确各个员工之间的不同之处，所以人事部门需要提前发放相关的问卷调查，然后与一些基层员工，开展沟通深入的沟通交流，将对话过程中提到的需求记录下来。对这些记录的结果进行梳理，分析出基层员工的切实需求，并参考公司的具体情况，为他们提供所需要的培训方案。2.丰富培训方式除了传统的面授方式之外，D公司还需要根据基层员工的职业特点、学习习惯等，提出创新性的培训方法，使得培训的效果得到大幅度的提升。首先，需要推行多