IDS金融服务公司（案例）

案例10-1IDS金融效劳公司IDSFinancialServices一、分析讨论通常包括以下四组问题：诊断出隐藏于不良绩效之下的问题。对行业和竞争情况的考虑。仔细地理解顾客、“产品〞(如金融方案关系)和销售人员。如何采取具体行动。对前三组问题的讨论不一定非遵循这个顺序，可按任意循序或者同时进行。二、问题诊断讨论者通过各种方式分析IDS所面对的问题，以下是可能找出的问题：竞争压力越来越大。案例第二段指出“金融效劳市场的竞争越来越剧烈〞，并在第2页的最后对此做了仔细的分析。竞争的剧烈程度可以从案例附表10-1-1中看出来：11家过去从事各种其他业务的全国性公司都在公众面前说自己是金融方案提供者。问题诊断管理人才的匮乏。案例第二段中说地区经理人数在1986年中～1987年间减少了5%。而且如附表1所示，地区经理的人数在1984年底～1986年底之间的年均增长率为7.4%，同时销售人员的年均增长率为13.8%。附表2指出地区经理的流动率从1984年的16.8%增加到1986年的18.5%。案例中还说，1984～1986年间离开职位的地区经理中只有19%是提升到了分部经理的位置上。问题诊断销售队伍的管理正出现严重问题。销售人员的流动率为22%(由附表10-1-13中的保持率得出)，而且，现在四个多销售人员的净收益才赶得上1980~1986年间一个销售人员的净收益，这说明在销售人员的管理方面确实存在着重大的问题。而且，有证据说明这可能与报酬有关(例如IDS报酬体系中非现金的成分较高，且报酬方案种类繁多)。问题诊断总部方案与实地结果之间可能存在着不协调。不协调可以从对金融方案的侧重中反映出来。尽管3年多来，金融方案一直是IDS的战略重点，但全部客户中只有11%购置过金融方案，而且与公司有两年以上关系的客户中仅有4.6%购置过金融方案。1986年，方案人员人均销售10个金融方案(案例附表10-1-7中70,620个计算机准备的方案加上4,429个分析专家准备的方案，再除以7,748位在职方案人员得到该数值)。平均一位方案人员有180位客户(1,393,757位客户除以7,748位在职方案人员得到该数值)。作为比较，IDS两个竞争对手——IntegratedResources和FSCSecurities的一位方案人员平均拥有300位客户。问题诊断尽管IDS及它的金融方案人员花了$7.5million在四项能够产生客户线索的新客户营销方案上(见案例附表10-1-10)。但是研究说明，方案人员对所购置的客户线索只利用了一半。而且一些主管人员疑心，客户营销方案只是使方案员在减少工作时间的同时，仍得以保持他们所想要的收入。问题诊断管理人员设定的目标过高。也许是过去3年的业绩过于突出，使IDS的管理人员过于乐观，从而设定了不切实际的目标(例如1987～1990年收入和利润的年增长率分别为30%和24%)。一些人断言这是最大的问题，而另一些人指出1984~1986年收入和净收益的年均增长率都在30%左右，因此管理人员只是维持了原来的增长率而已。问题诊断IDS并非如Golub所想的是一个集中控制的集权式组织。尽管新的管理班子已经管理了3年多，但IDS仍然是个不断演变的组织。它虽然已经不再是过去销售金融产品的独立承包人的松散联合体，也并没如它所热切盼望的那样成为一个集中控制的金融方案组织。三、行业及竞争关于行业，人们一般会提出以下两个观点：“金融方案〞的说法太宽泛了而几近无用。公司宣称的金融方案包括提供储蓄帐户和证券存款等方面的存、贷款的相关业务，及由律师草拟意愿的效劳。超大型公司都注重在全国范围内分销，IDS也是如此。行业及竞争附表5比较了被IDS管理人员列为最具威胁力的3家公司——MerrillLynch(ML)，IntegratedResources(IR)和FSCSecurities(FSC)。注意ML是竞争者中业务最不接近于IDS的公司，它并没有将金融方案作为具主导地位的战略重点，而且其金融咨询人员的培训及报酬方案并不鼓励金融方案。相反，IR和FSC尽管比IDS小得多，但都把业务界定得类似于IDS。他们拥有雄心勃勃的方案，扩充销售队伍，而且都在从IDS挖销售人员。四、客户、产品及实地销售队伍客户、产品(金融方案)和IDS实地销售力量是本案例讨论的核心。这三方面经常是高度地结合在一起。客户、产品及实地销售队伍客户初一看，金融方案的市场似乎非常大，总共有35million户家庭(年收入超过$25,000的家庭为42million户，尚未拥有金融方案的家庭占84%，见案例P824)。然而，只有2.45million户(7%)的家庭表示可能在未来的12个月中购置一份金融方案。剩下来的家庭中有6.67million户(19%)已经认真地考虑要拥有一份专业的金融方案，有25.9million户(75%)已听说过金融方案，这些都可以认为是金融方案的“拒绝者〞。消费者似乎并没有精确地认识到自己对金融方案的需求到底是什么。客户结构客户、产品及实地销售队伍案例中(P824)提到有9million户可能接受金融效劳的高潜力家庭；但其中的7million户(42million户家庭的16%)已经拥有了金融方案。而且高潜力家庭中只有16%愿意以IDS所使用的咨询费加佣金的方式付费。还可以推导出只有那些收入较高且财务状况复杂的个人才最有可能购置金融方案。只要想想IDS67%的顾客年收入低于$60,000(见案例附表10-1-6)，就不会奇怪金融方案的销售为什么没能到达IDS管理人员的预期。客户、产品及实地销售队伍案例讨论中会提出一些关于定位和细分的看法。存在争议问题的对立双方分别是：参谋独立(advisor-independent)vs.参谋依赖(advisor-dependent)、高收入vs.中等收入、城市vs.乡村。IDS的历史说明参谋依赖型、居住在城市的中等收入顾客最有可能购置金融方案。客户、产品及实地销售队伍产品在考虑财务方案时，引导讨论者分别从IDS和客户两个角度思考问题非常重要，一个是IDS的角度——它提供了什么；一个是客户的角度——他们要购置什么。如附表6所示的客户－产品矩阵可以作为组合客户与产品之间关系的工具。这里值得注意的是，在总部花费4~6周时间做出来的方案与一项一杯咖啡的功夫用便携式笔记本做出来的方案对顾客具有不同的意义。客户、产品及实地销售队伍从IDS的角度来说，它不是销售金融方案，而是与客户之间建立一种金融方案关系，帮助他们管理自己的金融需求。正如大多数专业效劳都具有各自的特点，金融方案也同样拥有一些看上去非常抽象的无形的特征。当讨论IDS金融方案的特性时，一般都会提及效劳、建议、风险和金融回报。而客户很难在购置金融方案之前对这些特性做出评估。客户、产品及实地销售队伍经济学家将这些特性归为产品的“体验〞和“信用〞质量。“体验〞质量。顾客只有购置和消费了某产品之后，才能对其进行评价。“信用〞质量。顾客即使购置和消费了某产品，但仍不能对其做出评价。例如，客户可能在购置金融方案后数年，才能对金融建议和因此带来的金融回报做出评价。客户、产品及实地销售队伍客户能够用于作为抽象及无形产品的购置标准包括公司的声誉和销售人员的风格与表现。当人们成认金融方案的需求并不明显，且很难在购置和消费之前对其质量做出评估后，销售任务的复杂性就得到了公认。客户、产品及实地销售队伍销售状况的复杂性也有助于说明为什么IDS的客户中，在1987年只有25％购置了金融方案。然而，这好似还不能解释为什么与IDS有两年以上关系的客户中只有如此小比例(4.6%)的客户购置了金融方案。但如果根据现有的金融方案所带来的渗透作用(例如，拥有金融方案的客户平均购置4.3项产品，而不拥有金融方案的客户才购置1.9项)，这两个比例都让人迷惑。客户、产品及实地销售队伍当人们思考IDS的金融方案人员过去如何与客户进行交流时，提出了对上述情况的两点解释。一个是来自老方案人员的阻力，另一个是来自老客户的阻力。在1982年将计算机引入方案工作之前，老方案人员已经做了很长时间的金融咨询和金融方案关系效劳。他们一般认为自己不借助于总部的计算机分析就可以提出很有竞争力的金融方案和建议。同样，老客户认为通过总局部析得出的正式的金融方案是收费的，而过去那些都是免费的。客户、产品及实地销售队伍因此，就产生了如下两个问题：新、老方案人员之间的差异。新、老客户之间的差异。客户、产品及实地销售队伍IDS实地销售队伍IDS的实地销售队伍非常复杂，受到很多因素的影响，例如效劳年限、独立承包人的状况、位置(乡村/第二市场vs.城市/第一市场)、对金融方案及营销活动的承诺程度以及一些其他因素。本案例的计算非常复杂，那些没有经过仔细思考就处理数据的讨论者对此相当头疼。但还是能够从销售队伍的数据中得出以下结论：客户、产品及实地销售队伍IDS实地销售队伍的鼓励因素是所获的新客户数量，而非效劳和保持原有的客户。如附表7所示，从1984～1986年，尽管每年都增加13%~14%的新客户，但其中都有9%的初始客户流失掉了。只要想想平均要打24.3个才能向一位预期客户销售一个新帐户，而给现有客户销售新帐户平均只需5.3个，如此高的流失率确实有点让人泄气。这意味着卖给现有客户比卖给新客户要容易5倍。客户、产品及实地销售队伍金融方案的战略主动性还没能得到方案人员的接受。尽管如附表8所示，金融方案每人销售量从1984年的3.5个增加到了1986年的11个，但如果考虑一下每位方案人员平均面对207位客户，而且每年平均还要增加26位，每位方案人员销售11个金融方案的业绩仍然让人失望。如附表10所示，方案人员的生产率因效劳年限的长短而不同。高级方案人员拥有的客户比中级方案人员少，但平均从每位客户得到的报酬较多。客户、产品及实地销售队伍由于如下原因，IDS一级管理人员(如地区经理)的工作很困难且不太让人羡慕。一个原因是甑选、招聘和培训新方案人员的压力持续存在，另一个原因是报酬。如果有12,328人应聘IDS金融方案人员职务的话(见案例P827)，669名地区经理中每人平均要面试和甑选18名应聘者，并培训其中的3.7人(见附表3)。而且，他们还要管理其他方案人员及维持自身金融方案业务的运转。应该注意的是，地区经理是从一个成功的方案人员的岗位上提拔起来的，这意味着他们已经是优秀的销售人员，但却不一定是优秀的经理人员。在他们拥有专职的管理职务的同时，大多数人还继续从事金融方案销售工作，一个是因为他们热爱这项工作，另一个是因为拥有自己的客户让他们觉得比较踏实，这样以后有可能的话还可以继续回去做金融方案人员。如案例所述，有65%(263)的地区经理又重新做回金融方案人员。客户、产品及实地销售队伍只要比较一下同样资深的地区经理与方案人员之间在报酬上的差异，你就不会奇怪为什么每年都有那么多地区经理回到销售岗位。如附表11所示，地区经理的平均净收入为$68,010，而一位有5年以上经验的方案人员的平均净收入为$78,683。因此，地区经理在得到较少报酬的同时，却要承担更加困难的工作和更大的风险(如较高的业务费支出)。客户、产品及实地销售队伍在定性地思考销售队伍的特征时，人们引用了案例中的说法：“普通人〞、“慢慢走向富裕的人群〞和“你可以信赖的人，而不是金融方面的训导师〞。学生认为“慢慢走向富裕的人群〞的表述非常生动地表现了IDS金融方案人员与走捷径的经纪人及被吸引到如MerrillLynch、ShearsonLehman等公司的金融业务员之间的差异。五、如何采取行动营销执行副总裁ReedSaunders可以有两种根本方法可以选择：一个是继续追求高速增长，并方案对现状加以改革；另一个是向上面建议，即只要有正常的增长速度就可以满足了。为追求高速增长的目标，Saunders可以有以下两个措施提高绩效：通过一系列营销方案来增加生产率。加速扩充实地销售队伍。附表12用图形描绘了Saunders面临的选择。如何采取行动高速增长通过一系列营销方案来增加生产率。营销方案包括拉动型促销、广告战略以及通过直接寄信及研讨会方式进行销售指导。它要求讨论者思考拉动型促销战略在一个依靠个人咨询和推动型沟通战略的业务模式中可以扮演怎样的角色。如何采取行动营销方案从不同的方面提升销售队伍的生产率。获取新的客户。鼓励渗透式销售(如每个客户设立更多的帐户)。鼓励金融方案人员更努力地工作(如销售促进)。帮助方案人员从每个帐户中获取更多的利润(如劝说购置更高价的方案)。如何采取行动获取更多的客户附表13分析了IDS新客户营销方案在1986年的本钱。这些方案在1986年共为IDS带来了32,849位新客户，占新客户增加数的18.5%。由此可以推出其他81.5%的新客户都是通过个人介绍获得的。因为金融方案人员直接从4个营销方案中受益，所以可以分别从方案人员和IDS公司两个角度计算平均获取一位新客户及推销一个新帐户的本钱。如附表13所示，IDS获取一位新客户的本钱平均为$414，推销一个新帐户的本钱为$198。方案人员获取一位新客户的本钱平均为$116，而推销一个新帐户的本钱为$56。(值得注意的是，如案例附表10-1-5所示，一位新客户平均购置2.07个帐户。)附表13中的计算都是基于该方案的直接本钱。如何采取行动如何采取行动单位新客户或者单位新帐户的本钱似乎过高了，因为其他81.5%通过个人介绍获得的新客户不花IDS和方案人员一分钱。案例中说，方案人员仅局部遵从新客户营销方案的指导，而新客户营销方案无疑是造成单位新客户和单位新帐户高本钱的罪魁祸首。这些基于拉动式沟通战略的方案似乎不太有效。附表14分析了IDS在营销方案支出上的增减变化百分比。这些变化说明IDS管理层也对这些方案存在疑问，故继1985年增长了65%和1986年增长了14%之后，1987年在这方面的预算减少了28%。如何采取行动对单个客户销售更多的帐户现有客户营销方案是为了使单个客户购置更多的帐户。只能计算客户直接营销方案的本钱。IDS承担了该方案的所有本钱($1,651,650)，最后销售出去了53,240个新帐户，单位帐户的平均本钱为$31。尽管客户沟通方案(欢送信和通信稿)因为不直接产生销售额而无法计算，但可以推断IDS管理层认为现有客户营销方案的两个方面都是可行的，因为1987年的预算增加了43%(见附表14)。如何采取行动更加努力地工作销售促进方案是为了让方案人员工作更加卖力，其本钱无法直接计算，因为这些方案与获得新客户之间并没有直接的联系。可以推断出，IDS管理层最初对这些方案抱有极大的信心，因为1986年的预算增加了190%(见附表14)。但现在管理层对这些方案的态度不像过去那样狂热了，因为1987年的预算减少了26%。如何采取行动与针对零售商和顾客的促销方案一样，针对销售人员的促销方案也存在一些负面的影响。当促销方案针对零售商时，厂家的未来销售额会被现在吃掉。顾客也可能因此而对销售促进上瘾，只有等到促销时才去购置。零售商也变得依赖“促销麻醉剂〞来提高销售额。在IDS的情况中，销售促进会使方案人员在此期间更加努力地工作，甚至加班加点，目的就是为了有资格获取奖励(如去夏威夷旅游)。当销售促进结束时，那么开始走下坡路。那些不太有雄心的方案人员那么不会为了赚更多的金钱而把自己折腾的筋疲力尽，他们在抬高了销售额并在促销期间捞一把之后，就慢慢走下坡路。然后就需要再来一次促销，才能让他们又变得生龙活虎。如何采取行动从一个帐户中赚更多的钱案例中没有提及，但讨论者有可能提出来的一个方法是劝那些家境富裕的顾客尽可能多花一些钱。鉴于IDS金融方案的大多数客户月收入都在$6,000以下，因此方案人员就像在玩数字赌博游戏。就是说，他们必须大大增加客户数量才能使销售额迅速提高。要想准确地定位于那些家境富裕的顾客，必须考虑方案人员与高收入个人之间是否相配。较高收入人群一般都会求助于CPA(注册会计师)或者金融经纪人，而很少想到归属于“慢慢走向富裕的人群的〞IDS的金融方案人员。当需要减少因增加新客户而产生的支出时，进一步侧重对现有客户的效劳和渗透也许是一个可行的方法。如何采取行动扩充实地销售队伍数量扩充。肯定能增加IDS销售额的一个方法是扩充销售队伍的规模。如附表14所示，从1980～1986年，销售队伍每增加1%的人数，收入平均增加2%，净收益增加1%。从1983～1986年，销售队伍每增加1%，销售收入和净收益平均都增加3%。这个分析结果使一些讨论者不禁要问：“为什么不扩充销售队伍的数量呢？这样就根本不用考虑案例中提出的其他问题。〞其实，只有培训和监督销售队伍的管理人才能源源不断地得到，扩充销售队伍才可行。但实际情况恰恰相反，区域级的管理人才一直都是一个瓶颈。如何采取行动地区扩充。Saunders必须在以下两者之间做出选择，要么积极地寻求战略性的区域性扩展，要么就仅仅在数量上扩充销售队伍。为了积极寻求区域性扩展，IDS现有销售队伍中的一些人员必须在几个大都会地区重新部署。假设金融方案人员和区域经理的支出都记入自己的账单，那么，他们肯定不愿意为了增长而跑到那14个大都会(如NewYork，LosAngeles等)去，因为在那儿做生意的本钱无疑要更高。而且，员工的特点(来自于城镇及小城市的学校教师和小企业经理)和金融方案活动的本质(建立在信誉及金融方案人员的契约之上)也都是阻止战略性区域扩张的重要因素。IDS管理层只能要么设计合理的诱因以吸引方案人员和经理到这些大都会去，要么就通过当地招聘和培训在大都会建立新的销售队伍。而且可以推断，IDS只有改变习惯了的做法才能适应城市地区。如何采取行动常规增长Saunders可以说IDS之所以绩效欠佳是由于竞争越来越剧烈及市场环境的暂时变化。如果确实是这样的话，那么1987年的目标无论对管理层还是对销售队伍来说都是不够现实而且不切实际的，会大大挫伤他们的士气。这是由于方案或预算与其带来的挑战性之间的不匹配。它们应该具备足够的挑战性从而产生鼓励作用，但却不能过于具有挑战性而挫伤士气。Saunders只能向IDS的总裁HarryGolub建议调低增长率目标。根据Golub的立场，这恐怕会是一件费力不讨好的事情。六、可供讨论的问题案例产生的问题中，哪一个是Saunders最应该关注的？哪里是真正的问题所在？金融方案行业的开展趋势如何？IDS在该行业中的地位如何？人们如何购置金融方案？你是如何意识到自己需要一个金融方案的？你如何选择金融方案？究竟什么是金融方案？当人们购置金融方案时，他们担忧什么？为什么IDS金融方案人员被称作“慢慢走向富裕的人群〞？如果你是一个资深金融方案人员，你是选择IDS呢还是IntegratedResources？可供讨论的问题在一个看似以实地销售为驱动力的组织中，为什么有那么多的总部营销方案？为什么IDS总是在得到一个新客户之后又失掉？既然向现有客户销售产品比向新客户要容易5倍，公司为什么还这么重视新客户？如果金融方案是公司的支柱的话，为什么一位方案人员才平均销售10个方案？为什么实地销售队伍在穷乡僻壤如此强大，而在大都会区却那么弱？独立承包人能给你哪些雇员给不了你的东西？留住地区经理为什么那么难？你会给Saunders提什么建议？金融对现有客户是否有意义？附表1

方案人员与地区经理的增加年底计划人员数相对于上一年的增长率年底地区经理数相对于上一年的增长率19844.75458319855.42914.2%6389.4%19866.06211.76694.9年均增长率13.8%7.4%附表2

地区经理流失情况任命人数净增加人数年底地区经理人数流失人数更换率现对上一年人员流失数量变化率年底相对上一年地区经理数量变化率19841917358311816.8%19851895463813517.5%14.41%9.43%19861833166915218.5%12.59%4.86%1987年中期------(5.0%)附表3

销售队伍扩充的历史数据年份新任命的计划人员净增加人数新任命/净增数19801,2232185.619811,5295602.719821,7575883.019831,9802149.319841,9992318.719852,1966753.319862,2316333.7总共13,0053,1194.2附表4

IDS金融效劳收入(million)收入相对于上年的变化率净收益(million)净收益相对于上年的变化率销售队伍销售队伍相对于上年的变化率1980$1,001$673,52419811,24924.8%52(22.0%)4,12717.0%19821,42213.97646.04,77315.719831,5438.567(11.8)5,0365.519841,90723.67511.95,3376.019852,66639.89628.06,07513.819862,9109.212934.06,73110.880~86年均增长率31.0%-15.4%-15.2%-83~86年均增长率29.5%-30.8%-11.2%-附表5重点拥有资产(百万)管理资产(百万)收入(百万)净收益(百万)销售队伍规模收入/销售人员净收益/销售人员销售队伍状态销售人员平均净收入销售人员平均客户数目标顾客金融计划市场支持IDS金融计划$12,100$24,200$2,910$1296,731$432,328$19,165IC$42,998180中等收入总部分析中等ML经纪业务64,000149,00011,61654913,189808,73441,626E80,000600高收入总部分析强IR金融计划6,20014,000100473,63027,54812,948IC31,000300高收入计划人员分析弱FSC金融计划NANA110NA1,51372,703NAIC22,400300因计划人员而异计划人员与总部分析非常弱“IC〞表示销售队伍由“独立承包人〞组成，“E〞表示由雇员组成。附表6

顾客产品细分矩阵参谋独立参谋依赖总部准备的方案方案人员准备的方案附表7

IDS客户数的增长198419851986起始客户数1,197,400100.00%1,264,509100%1,317,620100%恢复客户数4,1580.398,2660.6511,5290.87新客户167,08613.95161,76912.79177,69313.49丢失客户数(104,135)(8.70)(116,924)(9.25)(113,085)(8.58)最终客户数1,264,509105.601,317,620104.201,393,757105.79恢复客户指结束所有帐户后三年内又在IDS这儿开设新帐户的客户。附表8

平均每个销售人员卖掉的金融方案数计算机准备的计划分析员准备的计划总计划数实地销售队伍计划数/销售队伍19798787NANA19808918913,5240.2519811,0841,0844,1270.2619822,2293072,5364,7730.5319839,42164310,0645,0362.00198417,1891,54218,7315,3373.51198542,2642,64444,9066,0757.39198670,6204,42975,0456,73111.15附表9

IDS金融方案总客户数新客户数流失客户数计划人员数量总客户数/计划人员数新客户数/计划人员数流失客户数/计划人员数19841,264,509167,086104,1355,33723731.319.519851,317,620161,769116,9246,07521726.619.219861,393,757177,693113,0856,73120726.416.8附表10

不同效劳年限的方案人员的生产率服务年限年均报酬在职计划人员客户数客户数/计划人员数年均报酬/客户数1年$29,0402,320398,964172$1692年35,0901,879276,3311472383~5年46,8271,744373,0482142185年以上82,8851,805345,414191433附表11

销售队伍的平均报酬地区经理5年以上经验的金融计划人员普通金融计划人员佣金和奖金$95,600$82,885$47,200福利11,1306,6506,6