组织行为学,陈春花教师手册第11章 组织理论与组织设计学习资料

第11章组织理论与组织设计第一部分本章概要1.1重要概念1.工作专门化(jobspecialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。3.管理幅度(spanofcontrol)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。4.命令链(chainofcommand):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。7.直线结构（linestructure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functionalstructure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。9.直线职能制（lineandfunctionsystem）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。10.事业部结构（divisionstructure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。11.矩阵组织结构（matrixorganizationalstructure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。12.扁平化组织结构（

flatorganizationalstructure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。13.去中心化(decentralization)去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。14.柔性化组织结构(

soft

organizational

structure)有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。15.网络化(networkedorganization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。16.虚拟组织（virtual

organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。17.无边界组织（borderless

organization）是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。表11－1不同阶段的组织理论参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论2．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。这些要素一般包括工作专门化(jobspecialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(spanofcontrol)、命令链(chainofcommand)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。表11-2在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题关键问题答案提供1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化2.对工作进行分类的基础是什么？部门化3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制幅度5.决策权应该放在哪一级？集权与分权6.应该在多大程度上利用规章制度？正规化3．组织结构形式（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。4.组织形态变化的趋势（1）扁平化扁平化是相对激进的组织形态调整调整。国际上有些巨头也开始激进地打破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。（2）去中心化去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。（3）柔性化柔性化主要是指职权结构的合理化，合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，要实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，要给予最灵活的和最大限度的分权。（4）网络化网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，并吸纳外界补充资源实现协同创新。这种组织模式通过联合企业间异质资源的互补与共享实现协同倍数效应。（5）虚拟化虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。企业可以以各种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。（6）无边界化无边界化组织的边界模糊、可渗透。无边界组织不像一座固定城堡，而更像一个活生生的生物有机体。它存在各种“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”。它的形式是不固定和动态的。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案这次测试是为了测量你对“有机型”组织或“机械型”组织的偏好。得分越高（高于64分），你就越能适应一个机械型组织；反之，得分越低（低于48分），你就越适应一个有机型组织。得分在48－64的偏好不明显。这种组织偏好在新的工作环境下是一个很重要的问题。2.2案例分析参考一、案例简介中国农牧行业景气从2012年开始下降，盈利能力持续走低。在此大气候影响下，新希望六和的业绩也持续低迷。“屋漏偏逢连夜雨”，从2012年11月到2013年5月，这家农牧行业龙头企业先后在“速成鸡”事件、上海黄浦江死猪事件、禽流感和芦山地震中连续“触雷”。接二连三的天灾人祸，导致猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。受此影响，新希望六和2013年上半年收入和利润同比双降。在业绩承压的关键时刻，刘永好却突然激流引退,将新希望六和的旗帜交到女儿刘畅的手中，同时为其女儿安排了一位护航“导师”陈春花。刘畅与陈春花的二人组合被外界戏称为“太傅摄政，太子监国”。尽管新的管理班子上台后信心满满，声称将带领新希望六和走出困境。但新希望六和的自我转型和突破之路，却是步履蹒跚。“速成鸡”、上海死猪、禽流感、地震等事件带来的影响会随着时间而冲淡，但新希望六和深层次的问题在于，其经营管理及组织架构走到了今天，需要应时而变，调整自己，才能焕发活力，持续成长。陈春花表示：“我在管理中有一个基本判断：如果我们业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。”在重组后，随着业务的拓展，新希望六和下属的企业越来越多，分子公司达到500多家。在新希望六和原本的组织结构中，整体架构分为“股份总部—中心—二级经营单元—分子公司”四级。组织架构不够扁平化，垂直层级较多导致了低水平的管控效率，进而导致基层经营单位缺乏足够的激励。原来的组织架构日渐成为新希望六和发展的阻碍。因此，有必要让各中心下属的事业部脱离中心的管控，整合起来并直属总部，一来让总部更快地听到“炮声”，及时获取市场信息以供决策；二来各事业部也能从总部直接获得权力、责任与资源。组织结构的扁平化，势必会使集团总部运行压力增加，因此相应部门的职能调整也需要配套进行。箭在弦上，新希望六和的组织变革势在必发。二、案例分析要点对此案例的分析，可以根据组织变革、组织结构设计、激励、组织学习等对新希望六和的组织变革及组织结构进行展开分析。简单分析如下：新希望六和公司进行组织变革的动因及阻力是什么？(1)动因：a经营管理及组织架构阻碍公司的发展b业绩下滑c外部竞争环境的变化(2)阻力：a原有利益群体的阻力b制度与流程的缺少所引发的摩擦、c变革中的人才流失（结合库尔特·卢因（KurtLewin）的组织变革三步骤模型，新希望六和的组织架构变革经过了哪些步骤？第一阶段：解冻通过沟通，创造变革的动力为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，陈春花向公司员工写信，从“信仰专注”到“向自己挑战”，直触问题本质，对员工晓之以情，动之以理，激励所有人员一起为新希望六和的愿景共同奋斗。变革a局部试点变革第一阶段的试点工作率先在青岛中心河南、滨海、鲁西区域展开，将所在区域冷藏厂（原属肉食事业部）和饲料厂（原属饲料片区）试行产销分离和一体化运营管理，形成“特区”雏形。b全面推广：化小单位，去中心化c优化调整新希望六和通过产销分离，拆分三大中心，成立省级新区，重组食品控股有限公司和独立一体化公司，形成了总部直管46个经营单元的较扁平结构。再冻结：稳定变革新希望六和运用“互联网思维”进行自我改造，使得自身结构、运作体系以及对外合作关系适应时代的发展。对比新希望六和2013年1月和2014年12月的组织架构图，分析两种组织架构的区别。a、拆分青岛、成都、三北三大中心，公司总部把原来分散在三大中心的大部分职能部门集中起来，直接面向40多个二级单元提供支持。b、将区域冷藏厂（原属肉食事业部）和饲料厂（原属饲料片区）划归特区肉食、特区饲料进行专业化运营，打造产销分离和一体化运营管理。在特区/片区基础上，设立片联制，代表总部协调、监督区域权力运行以及干部管理。c、通过内部创业方式，在一些新进入的省份设立省级新区。d、公司总部增设饲料管理部、市场技术部、法务部三个部门，商贸原料部分拆为采购中心与商贸部等，以提高公司的战略规划能力和经营管理效率。e、重组食品控股公司，独立一体化公司，形成独立单元。（4）如果您是这家农牧企业的高管，应对未来的形势变化，在组织结构优化调整中，可以向互联网企业学习什么？a、配合商业生态环境的建设，组织结构可往扁平化方向发展b、促进内部竞争，激发组织活力，组织结构可用核心业务、产品为划分维度，以避免管理混乱4.如果您是这家农牧企业的高管，应对未来的形势变化，在组织结构优化调整中，可以向互联网企业学习什么？（1）配合商业生态环境的建设，组织结构可以往扁平化和网络化方向发展（2）促进内部竞争，激发组织活力，组织结构可用核心业务、产品为划分维度，以避免管理混乱第三部分教学拓展3.1延伸材料阅读罗辑思维：自媒体的组织结构新尝试罗辑思维是一个基于微信的互联网社群，目前有345万订阅用户、6.6万名付费会员，同时也是微信生态中最大的一家电商。目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队，每个人都是身兼数职，每个人的平均工作时间是每天15个小时左右，常年如此。但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。罗辑思维有以下几个特点：第一，没有上班的起止时间、没打卡机；第二，除了创始人之外，没有层级；第三，除了财务部之外，没有部门；第四，除了技术部门之外，没有年终奖。第五，沟通风格非常简单粗暴。罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力，都非常优秀，因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。这个组织构成的两端是：70后和90后，并且以90后为主。但是90后与70后的相处非常融洽，大家没有代际感。据罗辑思维联合创始人兼李天田分析，可能比较有效的做法是以下几点：1、从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。为什么？很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。所以，创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。特别是对于年轻人，他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜，与其逼着他早晨九点来，为什么不让他中午来，然后晚上十点走呢？而且在北京这种城市，这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是创始人开始值班，然后小朋友们大部分中午前到。办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位。包括创始人在内，没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。2、依靠自我管理，如果他们不自觉怎么办？很简单，罗辑思维有一个被称为“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了他们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形，很多公司都在尝试，而且在千人规模的公司，也仍然是适用的。目前看到最好的节操币的实践，是阿芙的雕爷做出的，他们发行了一个内部货币，其他逻辑都与我们一样，但是他们有一个重大创新：他们选了一位公司的老员工，没什么级别，但是处于协调性的岗位上，这个孩子叫波旬。他们把这个货币，命名为波旬币，上面印着波旬的头像。他们的这个创新之所以牛逼，是因为他们突破了罗辑思维在节操币制度方面最后一点中心化的障碍。罗辑思维的是公司发出的，而他们是一名代表性的员工发出的，这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱，但是非常在乎排名，因为这意味自己在其他人心目中的形象。3、罗辑思维的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。罗辑思维现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？罗辑思维各个小组的LEADER，都不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。另外，LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。每年评选孵化小组最多的师父，罗辑思维都会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。所以，罗辑思维的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。这个模式，目前在罗辑思维的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。3.2管理游戏组织结构和设计：艾德俱乐部练习[加]史蒂芬.麦克沙恩[美]玛丽.安.冯.格里诺著,汤超颖译.麦克沙恩组织行为学[M].中国人民大学出版社.P221目的：设计这个练习旨在帮助你理解在不同成长阶段设计组织结构时需要考虑的问题。材料：每个学习小组应该有足够的幻灯片或挂纸来展示一些组织结构图。说明：每个小组讨论所列举的场景，场景一如下所示。教师将协助讨论并通知各组何时开始下一步。这个练习和任务报告需要约90分钟。第一步.学生分组（一般每组4或5个人)第二步.读完如下所示的场景一之后，每个小组将设计一个最适合这种情况的组织结构图（部门化）。学生应该能够描述所绘的结构类型，并解释为什么它是合适的。这个结构应该画在一张幻灯片或挂纸上，以便于别人在接下来的课堂讨论中观看。教师将限定一个固定时间（如15分钟）来完成这些任务。场景一：在决定再也不铲雪之后，你在一个加勒比海小岛上建立一个新的度假营。度假营正在建立，计划一年之后开张。你认为现在应该为这个称为艾德俱乐部的新企业绘制一个组织结构图。第三步.如果时间充足，教师可以展示第二个、第三个甚至第四个场景，每个小组将被要求绘制另外一个适合此情况的组织结构图。同样，学生应该能够描述所绘结构的类型，并解释为什么它是合适的。第四步.集合所有学生，展示他们为每个场景所做的设计。在每一次的展示时，小组应该描述所绘结构类型，并解释为什么它是合适的。3.3补充案例苏宁的互联网转型2009年，苏宁提出营销转型变革，从摸索到战略成型再到2015年定性，经历了三个不同的阶段。2015年初两会期间，苏宁董事长张近东接受记者采访