跨境电商理论与实务-课件 第三章 跨境电商企业的运营管理

跨境电商企业的运营管理第三章跨境电商理论与实务跨境电商企业的发展战略01跨境电商企业的战略规划02目录CONTENT跨境电商企业的组织构建0304跨境电商企业的绩效评价案例导读中国跨境电子商务企业的发展跨境电商的发展已成为中国消费驱动经济增长的重要内生动力，对于后疫情时代中国“双循环”新发展格局的构建也至关重要。打造一个符合中国经济社会发展的跨境电商生态体系一直以来都是政府力推的重点事项，跨境电商城市试点和跨境电商综合试验区等平台的设立，就是政府推动跨境电商发展的有益探索。2020年，虽然受新冠肺炎疫情大流行，但中国跨境电商逆势而上，呈现两位数逆势增长的态势，跨境电商正在不断积聚外贸发展新动能。跨境电商企业从2015年开始快速增长，2015年新增企业2136家，同比增长88.4%。随后的四年时间，年注册量均保持在2000-2500家之间。2019年，行业再次经历一次大幅增长，全年新增企业3191家，同比增长30.1%，比十年前数据增长9.3倍。截止2020年上半年，中国共有1.97万家跨境电商相关企业，全国新增跨境电商相关企业2356家，同比增长64.8%。以出口方面为例，跨境电商出口已成为中国企业拓展海外市场、提升品牌国际化形象和增强国际核心竞争力的重要渠道。跨境电商改变了外贸企业的传统经营模式，影响着中国对外贸易产业链布局，决定着我国业态模式的转型升级。中国跨境电商出口企业的成长性、市场潜力和影响力，已处于全球领先位置。庞大的海外市场需求及跨境电商出口贸易的迅速发展，以及政府政策的积极支持等因素都有助于推动跨境电商出口企业快速成长，但是随着跨境电商出口企业商品同质化竞争加剧、品牌附加值低、价格战频现等一系列问题的出现，越来越多的跨境电商出口企业意识到海外市场品牌形象的树立将成为未来企业竞争力的核心。资料来源：李如秒.中国跨境电商发展评估与提升策略[J].浙江学刊，2020（3）：151-156.电商数据局.中国跨境电商企业数据分析,/a/415018280_120181797.魏利平，邢文祥.跨境电商出口对我国品牌国际化的影响研究[J].国际贸易，2019（12）：19-26.PART01跨境电商企业的发展战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的内涵1.成本领先战略的产生成本领先战略是指企业通过有效途径，使其全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求建立起高效、规模化的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是，使成本低于竞争对手。2.企业与低成本第一，企业通过在内部加强成本控制，把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者；以很低的单位成本价格，为价格相对敏感的用户提供产品与服务，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。第二，低成本战略的目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对的低成本。第三，成本领先战略一般要求企业成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺这个位置的众多企业中的一员，如果在实行该战略时未能认识到这一点，那么在战略中将会铸成大错。一、成本领先战略（二）企业成本领先战略的影响因素1.产品的价格弹性：由于产品的价格变动而引起销售量变动的幅度。如果产品销售量变动幅度大大超过价格变动幅度，那么这种产品就具有高价格弹性。2.产品标准化程度：若企业所生产的产品种类繁多，以相对差异化的产品来面对不同顾客的需求，这样企业就无法进行规模化生产，难以获取规模经济效益所带来的成本降低。3.市场竞争程度：成本领先战略更适合于那些竞争比较充分的市场。在充分竞争的市场上，顾客对产品价格的敏感度更强，其购买行为受到非价格因素的影响更少。若整个行业竞争不充分，而是偏垄断性质，那么企业就有更大的市场控制权力，很多时候没有必要调低价格，顾客对企业产品更多是一种被动选择。4.企业自身实力：虽然成本领先战略很多时候可以通过规模化生产来实现，然而要进行规模化生产经营，需要企业自身拥有一定的生产设施、资源和实力，而且这些资源对企业而言应该具有独特性，其他企业在一段时间里比较难获取到同样的资源，从而降低了其他企业快速进入类似产品生产经营的可能性。一、成本领先战略（二）企业成本领先战略的影响因素5.顾客转换成本：指顾客对结束与现有企业的关系和建立新的替代关系的相关成本（包括经济和非经济成本）的主观认知。其中，转换成本包括两个部分，一个是过去投入的、在转换时将损失的关系成本。另一个是建立一个新的替代关系涉及的潜在转换成本。如果某一产品对顾客而言转换成本比较低，则该企业就适合采用成本领先战略。6.购买者的价格谈判能力：在市场竞争不断加剧的情况下，顾客会拥有越来越多的价格选择权。然而，在目前的整个市场中，仍然存在一些企业如特殊品行业、垄断行业等，从企业角度看，更多时候可以按企业的意愿来制定相应的产品或服务产品，而不用过多考虑顾客的接受程度。因此，若购买者的价格谈判能力偏高时，企业才有必要实施成本领先战略。7.市场容量：当企业以低价格来销售产品的时候，为了保证利润的获取，须评估整个市场总的需求量是否能支持低成本运转。若企业面对的市场总容量相当有限，企业就不能运用成本领先战略，否则只会造成利润的减少。一、成本领先战略（三）企业实施成本领先战略的常遇问题1.忽略营运成本：随着企业对于营销活动的重视，营运成本占企业总成本的比率越来越高，甚至超过产品的生产成本，而在成本分析中却常常很少受到重视。2.忽视采购环节成本：在产品成本中，原材料的成本一般占有较高的比率，直接影响企业的成本。许多企业忽视了通过采购环节降低成本。这些企业往往把采购看成一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视，同时，采购部门也往往过于集中在关键原材料的采购上采购的投入和成本之间的联系又不被企业认识和重视。对于许多企业来说，采购方法稍加改变便会产生成本上的明显的效益。3.忽视间接或小规模活动的成本：降低成本的规划通常集中在大规模的成本活动和直接的活动上。占总成本较小部分的活动目前难以得到许多企业的足够重视。一些间接的活动如维修和日常性费用等常常不被企业重视。一、成本领先战略（三）企业实施成本领先战略的常遇问题4.成本降低中的相互矛盾：企业常常企图以相互矛盾的方式来降低成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过产品多样化来抵消规模经济。如有些企业将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，却又在遥远的地方采购关键的原料。影响成本的因素有时是相互矛盾的，企业必须认真对待各种因素之间的权衡取舍问题。5.成本领先与产品特色的权衡：如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品，那么在实行成本领先战略时就必须充分地考虑这一点，在某些时候，成本的降低可能会影响产品的特色。故企业在决策时就要深思熟虑是需要降低成本还是需要让产品保持一定的特色。6.忽视新的模式来进行成本管理：企业往往重视的是在现有状况下的成本降低，而忽略了采用创新的模式来降低成本。例如，日本的一些电子企业并不是传统的分工流水线式制造，而是由产品不同环节的员工组成工作组，共同进行产品生产，事实证明其生产效率高于普通的流水式作业，且不容易使员工产生厌恶感。二、动态竞争力战略（一）动态竞争力战略的内涵1.动态竞争力战略的定义动态竞争力是企业适应、集成和重构组织资源以跟上环境变化要求的能力。动态是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力，能力是指战略管理在更新自身能力中的关键作用。动态竞争力理论是为克服企业资源惰性和核心能力刚性而提出的，它强调了以往的能力理论中所忽略的两个关键方面即动态和能力：动态竞争力理论突出了企业间竞争的动态性，强调“暂时的先动优势”及“竞争规则的改变”，强调在竞争对手还没有反击之前就及时放弃原有优势和建立新优势，认为这是企业获得高于平均利润率的关键。动态竞争力理论认为，企业将更多地依靠不断创造一系列短期优势而获取长期高于平均水平的利润率。传统竞争的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势而建立新的优势。企业是在任何时点具有一定竞争力和决策规则的实体，随着时间流逝，这些竞争力和规则作为有目的地解决问题的努力和随机事件的结果而被更改，而市场作为自然选择的相应经济机制，最终决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并淘汰落后者。二、动态竞争力战略（一）动态竞争力战略的内涵2.动态竞争力战略的本质事实上，动态竞争力的本质是隐藏在其背后的知识。当企业拥有的这种知识不再适应外部环境变化时，企业有必要重塑自身的竞争力。企业能力的改变过程实质上是企业学习、追求新知识的过程，企业能力改变的结果是企业新知识结构的确立。因此，由于企业总是处在“动荡的环境”中，谋求可持续发展的企业就有必要不断更新自身的能力。企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识，其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性，能使企业产生独特性和作为企业独特资源的是它运用各种知识的能力，正是在上述认识的基础上，动态竞争力理论认为企业最重要的资产是以组织知识为基础的能力。二、动态竞争力战略（二）企业实施动态竞争力战略的挑战一方面是企业竞争力的塑造、培育与变革似乎永远跟不上环境的变化，具有滞后性，因而，很难在企业与环境之间长期维持一种动态的平衡关系。新技术、新产品开发速度及企业间竞争规则变化周期的加快，竞争手段的现代化与国内外竞争的互动，使企业的竞争环境复杂化。竞争的高强度和高速度使企业建立起来的竞争优势往往容易被竞争对手的反击行动所破坏。因而，企业自身及其竞争对手只有不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，才能在市场竞争中赢得主动。经济学家波特指出：“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应。”另一方面是竞争力一旦建立起来后具有某种刚性，因而，往往不能适应环境的变化而迅速改变，所以，企业应有的竞争力与现实竞争力之间总会形成某种差距。企业竞争力的刚性表现在非人力资本与人力资本两个方面，非人力资本刚性主要表现在企业机器设备的专用性，以及品牌、商誉的固化性，人力资本刚性主要表现在知识与技能的专门性。竞争力刚性制约着企业的战略调整，使其明显地表现出路径依赖的特征，因而，在某一时刻，尽管企业拥有大量优越的资源和能力，面对快速变化的环境时却可能无能为力，就是丧失了关键的动态竞争力。因此，在这样的环境下，市场垄断和资源垄断都是不能持久的，只有保持不断创新的精神和能力才能保持持久的领先，才能获得必要的竞争优势。二、动态竞争力战略（二）企业实施动态竞争力战略的挑战对于现代服务企业而言，动态竞争力的重要性源于环境的变化。管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好的关系服务的市场环境可以用动荡和动态竞争两个词来概括，其特征明显地表现为竞争国际化、市场全球化使企业面临的竞争在低水平和高层次同时存在。新技术、新产品开发速度加快，使企业间竞争规则发生变化的周期加快；竞争手段逐步现代化，国内外的互动竞争明显加快；竞争对手的战略及其行为更加具有不确定性，竞争者往往从意想不到的地方出现，使环境复杂化竞争高强度和高速度的特点使企业某个竞争优势都只能说是暂时的，常常易被竞争对手的反击行动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动成为企业战略的决定因素。二、动态竞争力战略（二）企业实施动态竞争力战略的挑战竞争战略的有效性不仅取决于时间优先，更突出体现在对竞争对手反应的预测和改变竞争规则的能力上。市场是企业间各种互动行为所形成的社会结构，因此，企业密切关注与其相关企业的竞争行动，并以此来决定自己的行为。波特也指出“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应”。由此可见，竞争的动态性特征越明显，先动优势和创新就越成为企业获得利润的重要手段。动态竞争战略的不足，表现在动态竞争把企业的战略环境仅局限于竞争对手间的博弈关系，忽略对产业结构模型中卖方、买方、替代品等其他因素的动态分析，况且一个企业要准确掌握竞争对手的情况几乎是不可能的，因为它忽略了行业特点。三、核心竞争力战略（一）核心竞争力战略的内涵1.核心竞争力战略的定义企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能.特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术知识和技能，是企业开发独特产品、发展独特技术和创造独特营销的能力，它使企业在战略上与众不同。核心竞争力不仅仅指某一种技术，更不等同于企业经营资源的拥有量，拥有资源并不等于就具备了核心竞争力。核心竞争力是对多种技能的整合，是一个体系。可以认为，企业核心竞争力是一个企业所拥有的战略资源与其获取战略资源并有效整合战略资源从而获得竞争优势的基于知识学习的有机的能力体系的组合。企业核心竞争力是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力，是处在核心地位的、影响全局的竞争力。三、核心竞争力战略（一）核心竞争力战略的内涵2.核心竞争力战略的特征1.价值性：核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高的价值，有利于企业效率的提高，能够在创造价值和降低成本方面给企业带来比竞争对手更多的优势，它能够给消费者带来独特的价值，从经济学角度看，就是提供了最多的消费者剩余。拥有了消费者就等于拥有了市场，而市场给企业带来的正是价值回报。2.独特性：独特性使得企业优势不易被其他企业模仿和替代，这是因为核心竞争力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的印记，它具有路径依赖性和模糊性的特点，所以竞争对手是很难模仿的。由于核心竞争力的独特性，使得企业总是领先于竞争对手，使竞争对手望尘莫及。3.延展性：核心竞争力并不是一个独立的竞争力，具备核心竞争力以后，企业的一系列能力都能得到促进，并且，核心竞争力可以为企业生产的各种产品或者提供的服务给予支持。延展性使得企业拥有进入多个潜在市场的方法，并能在这些市场上快速具备自己的竞争优势。相反，如果企业仅仅在一种产品上具有竞争优势，而不能与其他产品共享这种优势，那么这种竞争优势就不是核心竞争力。三、核心竞争力战略（二）企业实施核心竞争力战略的问题1.企业领导人缺乏核心竞争力意识：竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。如果核心竞争力的观念进入不到企业领导人的意识中，那么核心竞争力的培育就会成为一种无意识的企业行为，其培育的速度和强度，与企业有意识的塑造和提升的行为相比，要慢得多、弱得多。所以说，企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丧失核心竞争力的充分条件。2.企业缺乏核心技术和持久的技术创新：缺乏核心技术对企业提升自己的核心竞争力来说是致命的，缺乏核心技术，就难以在市场中获取超额利润，形成不了自己的竞争优势。相反，如果一个企业有一个关键技术可以获得成功，那么这种关键技术就会成为竞争对难以超越的核心竞争力。另外，企业缺乏对核心技术的持久创新，导致了不能长期保存核心竞争力。如果没有技术创新，企业战略是无法实现的，企业就无从形成和培养自己的核心竞争力。三、核心竞争力战略（二）企业实施核心竞争力战略的问题3.战略定位问题：在提升企业核心竞争力的过程中，战略定位起着相当重要的作用，然而中国企业在战略定位中却存在着先天不足。企业的经营战略如果不能以核心竞争力为基础，核心竞争力的优势就不能充分地发挥。4.核心竞争力的更新问题：随着时间的推移及市场环境的变化（包括消费者偏好、产业结构或技术变化），如果企业不注重对核心竞争力的更新，原先所具有的核心竞争力可能就会过时甚至导致丧失。PART02跨境电商企业的战略规划一、成本优势战略的构建（一）主要问题1.利润下降：企业把自身产品的价格调低，会增加顾客的购买量，从而在弥补由于降价而造成损失的基础上提高企业的利润水平。然而，在实际市场运营当中，由于竞争者可能也采取了同样的战略以及消费者需求的加快变化等众多不确定性因素的增加，导致企业不可预测的变量加大，降价的结果并没有带来销售量的大幅度上升，造成利润不升反降，使企业的经营陷入困境。2.技术的更新引起设备等资产的失效：企业为了支持成本领先战略的运转，就需要做到大规模的生产，往往就会投入大量的资金用于购买生产所需的设备等有形资产。但由于当今的科技日新月异，当企业把生产好的产品要投入到市场甚至还没生产好产品时，技术的更新与突破会导致整个市场需求观念的改变及消费者爱好的变化等，使得企业由现有设备生产出的产品遭到市场的拒绝。这样一来.企业现有的设备就面临着严重的贬值甚至被淘汰出市场，使企业蒙受巨大的资产损失风险。一、成本优势战略的构建（一）主要问题3.容易忽视顾客需求的变化：企业在实施成本领先战略的过程中，往往过多关注于如何运用各种措施来努力降低产品的成本，追求以同行业中最低的价格把产品卖给消费者。然而随着社会经济的发展与技术的进步，越来越多的企业具备提供满足同样功能需求的同类产品或替代品，而且伴随着人们收入水平的不断提高，消费者对产品的选择已超出原来对价格的高度敏感界限，更多的顾客在购买产品时除考虑价格这一因素外，更关注产品的质量、品牌、服务、时尚等其他变量。由于企业过分关注成本本身，而忽视了消费者需求的这些变化，使企业的成本竞争力大幅度下滑。4.投资风险加大：成本领先战略的重要特征之一就是企业要投入大量的资金来支持现有产品成本的降低。然而企业所面临的周围环境却在不断变化，因此，可能出现企业由于不适应总体的环境改变或出于企业战略调整的需要，当企业要进行转型时，由于在成本领先战略下所投入的资金过大，无法顺利完成成本降低的情况。因此，在动态的环境下企业的大规模投资隐藏着巨大的风险。一、成本优势战略的构建（二）主要措施1.规模经济通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义。如果一个企业能比其竞争对手更快地扩大其产量，则其经验曲线将比其竞争对手下降得更快，从而可以拉大它们之间的成本差异。在这种情况下，企业的主要战略目标应该是扩大市场份额，随着市场份额的扩大，可以比竞争对手更快地降低成本，这意味着企业可根据期望成本而不是当前的成本来为产品定价，这就是反向定价法。即定价时首先估计购买者可以接受的价格，或者满足企业市场占有率目标时应该达到的价格，然后再确定合适的产量或规模，从而获得较高的边际收益。无论在稳定或不稳定的环境下，一个希望长期生存和发展的企业，都必须通过增加销量来积累经验和降低成本，而且速度要比其他竞争对手快，只有这样才能维持生存和发展。大量的研究说明，一般市场份额高的企业往往具有较低的物资、库存、营销和采购成本。一、成本优势战略的构建（二）主要措施2.充分利用生产能力从长期的角度来看，企业可以根据产出的变化，即市场需求的变化来调节它们的生产规模和能力，但在较短时间内，企业的生产能力却基本上是固定的，市场需求的变化往往伴随着生产能力利用率的变化。在需求下降期间，生产能力过剩，而在需求达到峰值时，只有通过超时工作等措施来增加产量。当生产能力过剩时，固定成本必然要分摊在较少的产出上。在诸如电子和机械等资本密集型的行业，生产能力过剩将显著增加单位产品的成本，在这样一些行业，能否充分利用生产能力将成为能否取得成本优势的关键。同样，在衰退行业和需求经常有很大波动的行业，调整生产能力以适应需求的变化能力是取得成本优势的关键。一、成本优势战略的构建（二）主要措施3.产品的再设计要实现规模经济进而取得成本优势，企业还必须设计出易于制造的产品。可以说，能否利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在于产品的重新设计。比如当前在电视、手机和很多电子产品中，越来越多地使用集成元件，这些元件可以很方便地插在相应的位置上，从而大大地简化了制造和安装过程，降低了产品成本。实际上产品的再设计还可以使企业在规模经济的基础上实现产品差异化。例如，世界上比较先进的汽车生产企业为了在设计、开发和零部件生产上实现规模经济，已经减少了基本“平台”的数目，引进了统一的模型和标准化的发动机。同时，这些企业增加了汽车在样式、颜色和其他方面的差异化，以满足顾客的不同需求。企业的产品基本都是出于事先设计，所以在进行产品再设计时事先需要与供应方进行洽谈，已达到新产品能够使购买方接受的目的。一、成本优势战略的构建（二）主要措施4.降低输入成本第一，地域不同。在一些劳动密集型的企业，劳动工资率上的差异是一些企业获得成本优势的重要原因。第二，供应来源不同。这是一些企业取得成本优势的重要途径。第三，讨价还价能力的不同。当外购的零部件占产品成本的很大比例，同时这些原料和零部件只有少数供应商时，讨价还价能力较强的企业在规模经济基础上，能以较低的价格购买这些要素。第四，与供应商的关系不同。越来越多的企业开始减少供应商的数量，并鼓励供应商直接参与企业的生产过程和分享有关的技术，这种关系可以显著改善产品质量，节约时间和费用。第五，塑造企业成本文化。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、严格管理、以成本为中心的企业文化。二、动态竞争力战略的构建（一）主要问题1.动态竞争力战略的定义1.预测环境的变化当前企业竞争环境的高度动态化，要求企业必须具有快速掌握和预测各种信息并做出相应反应的能力，即准确、快速的预测能力。具体说包括企业面向宏观竞争环境的变化，抓住市场机会，避免环境威胁的能力；对市场趋势的预测并抓住市场机会的能力；对顾客需求变化做出快速预测能力；对竞争对手的行为趋势预测的能力。2.对环境的变化做出反应在企业识别变化，发现机会之后，企业应充分利用其资源、技术、战略柔性和网络关系等对这种变化做出迅速的反应，形成一种先发优势，从而分享这种变化所带来的超额利润。同时，由于资源、信息的流动性越来越强，企业的优势很容易被对手所模仿，企业可以通过其先进入的优势，制定规则，为竞争对手设置障碍。二、动态竞争力战略的构建（二）主要措施1.

资源重组资源重组是企业以新的方法运用现有资源，是重新构造企业的资产结构、完成企业转型的一种新方式，是一种渐进式变革，是企业动态能力的来源之一。2.学习管理企业的学习过程受过去活动的约束，因为学习的过程往往是一种试验、反馈、评价的过程，如果企业的学习能力被削弱，学习的效果就会偏离企业的目标，不利于企业的发展。企业学习的过程内在地具有社会性和集成的特性，学习过程不仅仅通过模仿和个体的竞争来进行，也通过个人之间理解复杂问题的合作效应来进行。3.战略柔性战略柔性是塑造企业动态竞争力的另一个基本要素，在当今的动态竞争时代，一方面，竞争环境中非连线性限制了线性管理方法的应用，要求企业战略做出相应的调整；另一方面，企业的战略逻辑、战略意图、管理过程等要素的变化也需要较长的动态反应时间，所以，面对动荡的环境，企业战略必须具有柔性。三、核心竞争力战略的构建（一）主要问题1.整合可利用资源：培育核心竞争力，企业要整合内外部一切可利用资源。企业实施外部整合时，尤其要注意与企业内部的原有竞争力要素的结合重组，以使潜在的竞争优势得以发挥。2.专业化经营：企业要善于集中资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的独到之处。3.寻找机会：通过对竞争对手的分析，学习对手的优点，发现他们的弱点，发展自己的比较优势；从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法。4.培育核心竞争力：企业要善于总结管理、生产、营销、服务特别是企业文化诸方面的优势要素。能否培养出自己的核心竞争力，要看企业是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。5.树立动态理念：在动态竞争环境中，一个积极的学习型组织，具有自我调整企业生态平衡的能力，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且能够根据环境的变化，迅速整合、建立和重构自身的内外部资源和技能，形成新的竞争优势。三、核心竞争力战略的构建（二）主要措施1.核心竞争力的开发：企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时有效地吸收企业外部的可用资源。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，并且对核心竞争力的开发进行实时控制。2.核心竞争力的巩固：维护和巩固核心竞争力的措施有：实施企业战略管理，加强组织管理体系的建设、信息体系的培育。通过这些措施，既防止了核心竞争力向一般能力转化，又可以做到对核心竞争力的提炼升华。3.核心竞争力的持续创新核心竞争力的持续创新是核心竞争力战略的难点也是重点，企业要想在市场竞争中不被淘汰，就必须能从消费者的需求出发，不断有新的产品推向市场，这就要求企业增强研发能力，因为研发能力的增强会成为企业核心竞争力提升和发展的动力。并且要在此基础上，寻找新的增长点，将其培育为企业核心竞争力。最后还要加强企业文化的建设，一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。PART03跨境电商企业的组织构建一、成本优势战略跨境电商企业的组织构建（一）成本优势战略的特点1.长期性：成本优势战略从战略的高度出发，着眼于企业的长期规划和企业竞争优势的构建，重点关注成本行为对企业竞争地位的影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现，能够更好地服务于企业的长期经营目标。2.时效性：企业在成本优势战略管理过程中，需要随时根据环境的具体变化作出相应的调整。针对不同成长阶段的企业，其重点与目标都是有所差异的。3.全局性：成本优势战略更注重企业的全局发展，根据企业的总体发展战略而制定。它将企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的整个过程。4.竞争性：成本优势战略管理的目标则是提高竞争优势，是企业针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。只有当成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成成本优势战略管理的内容。一、成本优势战略跨境电商企业的组织构建（二）主要措施1.组建战略成本管理规划组：战略成本目标分解为几个战略阶段去实现，每个战略阶段都有自己的阶段分目标，根据这些分目标设立计划和预算。建立战略成本规划组，负责总的规划，并且对成本发生基础条件加以具体控制，甚至进行流程再造。2.执行扁平化管理方式：以信息化管理系统平台为背景，执行扁平化管理方式。战略成本管理讲求时效性、动态性，实施战略成本管理的相应组织模式也要适应动态性、弹性化和时效性。3.统一成本控制目标战略：预设作业流程及部门之间的授权协调，形成统一的成本控制目标战略。4.构建战略成本管理评价体系：它从以下四个关键方面评价企业的战略业绩：顾客满意度、财务业绩、内部经营过程、学习和增长。不同的企业、不同的战略成本业务单位，在全面调查分析的基础上，根据自身所处的环境及决定自身成功的关键因素，设立战略业绩评价的具体指标，据此进行奖励或惩罚。通过对这些科学、合理的评价指标的直接关注，战略成本管理业绩评价体系有效地连接了业绩衡量、评价过程和企业战略。二、核心竞争力战略跨境电商企业的组织构建1.构建具有竞争优势的组织模式培育和提升核心竞争力，并把它转化成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度。2.通过组织协调有效应用竞争优势要成功地激发员工的动机、调动他们的积极性，管理者需要采取一些激励机制，包括物质上的和精神上的。让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参与设计、安排，工作可得心应手，更发挥了他们的积极性和创造性，推动整个企业的不断创新。3.通过组织学习保持并延续竞争优势对于企业管理者，需要考虑作为组织设计结果的管理制度是否有效地使企业的人力资源与物资资源发挥最大的作用，现有的管理制度是否有利于学习与创新，这就对该企业的组织学习能力和创新能力提出了要求。而且，在目前网络越来越普及的环境下，企业能够持久地保持竞争优势的唯一办法，是比竞争对手能更快地学习。企业只有在市场中不断学习，才能跟上不断变化的环境，从而使企业以一种永远领先的姿态，保证其竞争优势不易被模仿和追赶，进而保持竞争优势的长期性。PART04跨境电商企业的绩效评价一、绩效评价的原则1.系统全面的原则跨境电商企业的绩效评价应该考虑企业的各个方面的影响要考虑外贸业务的完成状况，但也不能局限于现状，还应该看到未来的发展。2.灵活可操作性原则指标体系的设立应该有足够的灵活性，应使企业能够根据自身的特点和实际情况进行运用，具有可操作性。实际中存在的一些难以用数字来衡量的指标，即所谓的定性指标，在评价过程中应运用恰当的数学方法将这些定性指标转化为定量指标进行分析。3.科学实用性原则指标体系要能科学地反映跨境电商业务的实际情况，要做到指标规模适中而且实用。如