问题员工管理培训教材

问题员工管理培训教材

【本讲重点】

治理者要重视企业中咨询题职员的存在

企业职员的四种类型分析

咨询题职员的离职成本分析

如何判定咨询题职员

“问题员工”是不断违反公业的成败有着至关重要的

作用司纪律的底线，经常在其他人员一家企业治理者的重要任

中引起混乱或存在一些让人无法

务。接受的行为举止并导致工作效率对人的治理是现代企业普

遍也下降的人.头疼的一个咨询题。

1.咨询题职员是企业治理难题的症结

对人的治理之因此成为一个难题，是因为治理者需要面对的职员是具

有多种多样个性的。多种多样的个性就必定带来不同的职业态度，不同的

处事风格。企业的治理者大多都遇到过以下类型的职员：专门难以相处然

而工作业绩专门好；工作缺乏动力，不情愿在下班后多工作一分钟；倚老

卖老，经常挑战治理者的权威等等。这些职员持续违反公司纪律的底线，

经常因为一些让人无法同意的行为举止而在职员团队中引起纷乱，从而导

致整个团队工作效率下降。这些职员是造成职员治理困难的要紧因素，也

确实是所谓的“咨询题职员

咨询题职员是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，咨询题职员

在企业职员中所占的比例超过40%。如何治理好咨询题职员，使之成为高

效职员，是所有治理层必须面临和解决的咨询题。

2.四种不同类型的职员

要治理好咨询题职员,第一需要鉴不咨询题职员的类型。企业需要的

职方合格的职员和合适的职员。合格的职员是指

佚格又令这

那W合适但不合格匚作技术要求的职员；合适的职员是指职员本

的员工

的员工

身白员工的争企业文化，是企业需要的人。在这两大类之

类型

下,氏合格又合适的职员；既不合格又不合适的职

合格但不合

不合适不合

适的费工

员;格的负工字适但不合格的职员。

图1-1四种不同类型的职员

既合格又合适的职员

治理者青睐的因此是那些既合格又合适的职员，为此往往不惜重金聘

请，给予丰厚的福利待遇，委以重任。然而，这种职员如何讲是少数，在

公司职员中所占的比例最多只有20%o即使是这少数的既合格又合适的职

员中还存在着一些咨询题职员。因此既合适又合格而又不属于咨询题职员

的人实际上是少之又少的，治理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这

类职员的身上。

提醒您：

米沃更其录芟雕塑大卫像之前，花了很多时手求，也不符合企

间挑选大理石.因为他知道：他可以改变石头的

企业应该尽快地

外形，但无法改变石头本身的质地和纹理.也许，

我们每一个人都是雕塑师，可以把员工精雕细刻

成大卫像，但不能改变员工的性格？其实我们应

该庆幸，因为不同性格的存在，世界才如此精彩？

合格但不合适的职员往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的

英语和运算机水平，具有较好的谈判技巧和时刻治理技巧等等，然而他们

也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的阻碍力。他们缺乏的这些方面在

专门大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。关于这些职

员，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在

工作中，尽力让企业的其他职员都分享他的知识和技能。如果他们主动提

出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而现

在他们所具有的企业需要的知识和技能差不多被企业留下了。

合适但不合格的职员

企业治理者需要把要紧精力放在那些合适但不合格的职员身上。这些

职员尽管职业技能有所欠缺，然而他们所具有的良好的学习技能和沟通能

力决定了他们能够通过培训专门快补偿这些不足。企业通过对这些职员的

培训，能够把这些职员逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的职员。

3.如何对待有“性格缺陷”的职员

通过对四个象限职员类型的分析能够发觉，咨询题职员分布的范畴是

比较广泛的，需要治理者认真鉴不，区不对待。需要注意的是，许多治理

者把一些具有“性格缺陷”的职员也视为咨询题职员，从而试图改变他们

的性格，事实上这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的职员并不属于咨询

题职员，治理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

合格又合适的员工

（不合格又不合适的负工

类型不同的职员，企

「合格但却不合适的员工

业兴不同的职员与你认为

应方问题员工的表现形式:

用人之长□

＞功矗菱盅＞阿谀奉承

＞标新立异＞小道消息

容人之短

＞完美主义＞挑拨离间

＞推诿责任

＞老黄牛＞蓄意破坏

＞爱找喳儿

＞光说不干，夸夸其谈

＞脾气暴躁

1.用咨询题职员之长

有的职员尽管属于咨询题职员，然而他们存在的咨询题只要加以正面

引导，就能够转化为长处加以利用。功高盖主的职员是企业治理者专门头

疼的。他们的业绩专门好，然而经常不遵守公司的一些规定；标新立异的

职员专门具有制造力，往往会制造出提升工作效率的工作方法，然而由此

他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的职员表面上

对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作

挑毛病；老黄牛式的职员也确实是我们平常所讲的“闷葫芦”，只顾埋头工

作，平常不言不语。

2.用咨询题职员之短

在日常工作中，治理者还会发觉咨询题职员的其它表现形式，例如推

诿责任、爱找硅儿、光讲不干、夸夸其谈、脾气急躁等。关于存在这类咨

询题的职员，治理者也不能武断地否定，而应该挖掘其长处，适当的容忍

其短处，对其存在的咨询题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，然

而人的缺点是能够通过适当的引导加以改正的。

3.正确对待“小人”职员

公司里往往还存在一种咨询题职员，他们被称为公司里的“小人”，对

领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，同时蓄意破坏，传播小道消

息。这种职员是100%的咨询题职员。

咨询题职员的离职成本分析

'-__-；-,尽力包容每一个职员的缺点

是一心黑鬻变：何一个咨询题职员，因为舍弃

产省及鱼>离职前成本\

一>分离成本士的。舍弃一个职员就给企业带

东1号客主’>空缺成本I

本J>再雇佣成本，

离职前的成本

离职前职员的工作效率会毫无疑咨询地降低，或者缺勤增加，或者工

作量减少。

分离的成本

关于离职的职员，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果治理者

对离职处理不当而导致职员的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。

空缺成本

职位的空缺会导致一系列的咨询题，例如可能丧失销售的机会和潜在

的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些咨询题都需要企业付出空缺

成本。

再雇佣的成本

重新聘请职员，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括聘请广

告的费用，聘用猎头公司的费用，关于新聘请职员安家的费用等等，关于

企业来讲，再雇佣的成本是庞大的。

【案例】

一个美国大兵的故事

“爸爸，妈妈，我要回家了。但我想请你们帮我一个忙，我要带我的

一位朋友回来。”

“因此能够。”父母回答道，“我们见到他会专门快乐的。”

“有些情况必须告诉你们，”亲小孩连续讲，“他在斗争上受了重伤，

他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去，我期望他能

来我们家一起生活。”

“我专门遗憾地听到这件事，小孩，也许我们能够帮他另找一个地点

住下。”

“不，我期望他和我们住在一起。”亲小孩坚持讲。

“小孩，”父亲讲，“你不明白你在讲些什么，如此一个残疾人将会给

我们带来繁重的负担，我们不能让这种事干扰我们的生活。我想你依旧快

点回家来，把那个人给忘掉，他自己会找到活路的。

就在那个时候，亲小孩挂上了电话。父母再也没有得到他们亲小孩的

消息。然而过了几天后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被告知，他

们的亲小孩从高楼上坠地而死，警察局认为是自杀。悲痛欲绝的父母乘飞

机飞往旧金山。在陈尸间里他们惊愕地发觉他们的亲小孩只有一只胳膊和

一条腿。

故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的

人专门容易，然而要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们总

是和那些不如我们聪慧、漂亮或健康的人保持距离。能够接纳不人，不论

他们是如何样的人，也是一种专门难能可贵的品质。舍弃一个人需要付出

专门大的代价。

治理咨询题职员，并不是剔除这些职员，而是要尽力达到一种和谐的

境域。使这些职员和治理者达到和谐，和其他职员达到和谐，和整个公司

的文化达到和谐。

【本讲小结】

企业治理，归根到底是对人的治理，而对人的治理是现代企业普遍遇

到的一个难题。企业中咨询题职员的存在是导致那个难题的症结。企业的

职员，能够分为四种类型：合格又合适的职员；既不合格又不合适的职员;

合格但不合适的职员以及合适但不合格的职员。企业治理者应该把要紧精

力放在合适但不合格的职员身上，因为这些职员不在咨询题职员之列。功

高盖主、标新立异和完美主义是咨询题职员的三种要紧的表现形式。企业

治理者不要轻易舍弃每一个职员，否则会给企业带来专门大的离职成本。

【心得体会】

功高盖主的职员是一些专门能干的职员，他们工作勤奋同时工作业绩

专门杰出。例如作为销售人员，他能够经常给公司签订一些金额专门大的

合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，能够对公司新产品的研发

提出决定性的意见，开发出决定公司进展的新产品。这些职员关于公司来

讲是具有专门高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包

括公司的老总，更包括他的主管和经理。如此的职员往往也分为两种：一

种是合适的职员，即功高盖主，然而服从治理；另外一种确实是咨询题职

员，即靠着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的方法去做

一些创新，不服从公司的治理制度。

2.对功高盖主职员的治理

一样认为，服从者比较好治理，而不服从者的治理则困难得多。然而,

治理者只要认真回忆一下两类职员的不同表现，就会发觉第一种职员往往

给治理者造成更大的治理苦恼。因为中国的治理者并不擅长夸奖自己的职

员，即使夸奖也是专门吝啬的，更多的言语是指出自己职员的缺点，期望

其以后加以改正。如此的处理方法在现代企业治理中并不适用，专门容易

打击职员的主动性，使他们走向极端，成为不服从治理的职员。

前用

计对服从者的管理：切

也更

＞不吝惜夸奖他，甚至开庆功会记

！高

：

的

＞学会赞扬，不要泼冷水鞭,治理者要撰弃传统的治理方法,

目

＞不要企图掠夺不居的功劳，可以将打

标

功劳让给下属快

去

牛

采分激亍法进行治理。

＞让他享受成功的喜悦，以便留住他，

不要吝惜自己夸奖的言语

治理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条

件甚至能够开庆功会。如此职员会专门快乐，感受自己受到了认可，工作

会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会专门敬重上级，尽管“功

高”但却可不能“盖主

治理者在颂扬时要注意方式

治理者对职员的颂扬要具体，针对职员特定的行为和特定的业绩，切

忌泛泛地夸奖职员。泛泛地夸奖是起不到预期的成效的。另外，治理者在

进行夸奖时，不要顺便指出职员的缺点，也确实是不要在夸奖的时候''泼

冷水”。“泼冷水”的直截了当后果是打击职员的主动性。

治理者不要试图掠夺下属的功劳

专门明显，如果治理者试图掠夺下属的功劳，会引起下属的极度反感

和不满，专门容易使下属成为咨询题职员。治理者掠夺下属的功劳是没有

必要的，因为职员作为自己的下属，他的业绩事实上确实是治理者的业绩,

同时治理者的业绩是按照全体下属的总体业绩来评定的。

适当地夸大对职员的夸奖力度

治理者能够适当地夸大对职员的夸奖力度，使他体会到成功的欢乐。

即使职员没有那么大的功劳，治理者在进行夸奖的时候能够适当地给他多

加一点功劳，职员在这种情形下会感到额外的欢乐。这种欢乐确实是成就

感，而成就感往往带来更大的工作动力。

关于那些业绩专门好而又服从治理的职员，治理者要持续地鼓舞他们,

持续地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能持续地上升，这种

做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些职员的业绩越来越好,

对其他职员起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也持续地上升。然而,

这种做法要有主动的人力资源治理政策作为保证，即公司要给他们提供优

待的薪酬、优待的奖金和优厚的福利。

(2)针对不服从者的治理

对其较易实施领导权的部分实施治理

研究其本人的特点，找出较易对他实施领导权的部分再实施治理。例

如有针•对不服从者的管理：应该针对这一点对

其学＞研究他本人的特征(SWT),找出较易对他有所收敛。

实施领导权的部分再实施管理

＞经常沟通：肯定业绩，要求他遵守规矩

＞建立系统，分派给他一些需要团队合作犯

需要领导辅导的工作m者要第一确信他的

业为＞领导自我反省自己的弱点易收到成效。

＞变更业务范围：下属功高在自己的业务范围

内，会产生变换任务的恐惧，会收敛k

建立系统，分配给这些职员一些需要团队合作和需要领导辅导的工作。

这些职员在做这些工作的时候，单靠其一己之力是不能专门好地完成的，

如此他们就会感受自己力量有限，感受到团队力量和上级领导的重要性。

领导自我反省自己的缺点

领导自身的一些缺点可能是导致职员不服从治理的因素。领导应该凝

视自己的权威性，是否自己有缺点削弱了自己的权威性。如果有缺点，治

理者应该通过培训或者自我治理克服这些缺点。

变更职员的业务范畴

如果治理者面对的是专门难于治理的职员，那么治理者应该使用一个

具有“双刃剑”成效的方法一一变更职员的业务范畴。业务范畴的变更往

往会让职员产生变换任务的惧怕，因为他们对新的业务往往不熟悉，专门

难做出专门好的业绩。使用这种方法会使职员“功高盖主”的气焰有所收

敛。然而这种方法应该是治理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源

的白赛。

【自检】

请你阅读以下办公室场景，并回答有关咨询题。

会议中：

经理：在今天的会议上，我要着重夸奖小王。最近一段时刻小王干得

相当不错，业绩嘛，也专门好，他是咱们部门的榜样和自豪，其他同事应

该向他学习。

小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：感谢经理，我会连

续努力的。

经理：只是，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，如此才能

更好。

小王:是，是。

会议终止后：

小王（对好友小李讲）：到底是夸奖我依旧有意给我难堪呀？

1.经理的鼓舞起到作用了吗？

□起到作用口没有起到作用

2.关于业绩专门好的小王，经理应该采取什么样的治理方式？

见参考答案2-1

治理标新立异的职员

1标薪卡导职吊的特占

标新立异员工的特点:情绪。他们思维灵活，

不、也＞不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者］已于任何形式，包括公司

个电

A聪明‘好动’个性鲜明1长而他们是人力资源部眼

的为0kA思考方式不拘泥于形式，有各种奇思妙想

■L，＞公司制度对他们来说是个障碍

里白

＞是人力资源部门“心中永远的痛”

2.针对标新立异职员的治理

关于这些“咨询题职员”，治理者如果采取强制的治理措施，也许会让

这些职员遵守公司的规章制度，然而相伴他们的，是制造力的消逝。他们

的制造力在专门多情形下是公司宝贵的财宝，是公司利润持续上升的源泉。

关于这些职员，正确的方法是治理者要努力与他们进行沟通，让他们明白

公司规章制度的重要性。另外，治理者应该凝视一下公司的规章制度，是

不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了职员的制造性。

【案例】

画画的小男孩

从前有个小男孩要去上学了。他的年纪这么小，学校看起来却是那么

大。小男孩发觉进了校门口，便是他的教室时，他觉得快乐。因为如此学

校看起来，不再是那么庞大。

一天早上，老师开始上课，她讲：“今天，我们来学画画。”那小男孩

心想：“好哇！”他喜爱画画。

他会画许多东西，如：狮子和老虎，小鸡或母牛，火车以及船儿……

他开始兴奋地拿出蜡笔，径自画了起来。

然而，老师讲：“等等，现在还不能开始。”

老师停了下来，直到全班同学都用心看着她。老师又讲：“现在，我们

来学画花。”

那男孩内心快乐。我喜爱画花儿，他开始用粉红色、橙色、蓝色蜡笔,

勾勒出他自己的花朵。

但现在，老师又打断大伙儿：“等等，我要教你们如何画。”

因此她在黑板上画了一朵花。花是红色的，茎是绿色的。“看那个地点,

你们能够开始学着画了。”

小男孩看着老师画的花。又再看看自己画的，他比较喜爱自己的花儿。

然而他不能讲出来，只能把老师的花画在纸的背面，那是一朵红色的

花，带着绿色的茎。

又一天，小男孩进入教室，老师讲：“今天，我们用黏土做东西。”

男孩心想：“好棒。”他喜爱玩黏土。他会用黏土做专门多东西：蛇和

雪人，大象及老鼠，汽车、货车，他开始捶揉个球状的黏土。

老师讲：“现在，我们来做个盘子。”

男孩心想：“嗯，我喜爱。”他喜爱做盘子，不大会儿各式各样的盘子

便出笼了。

但老师讲：“等等，我要教你们如何做。”她做了一个深底的盘子。''你

们能够照着做了。”

小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的。

他实在比较喜爱自己的，但他不能讲，他只是将黏土又揉成一个大球,

再照着老师的方法做。那是个深底的盘子。

专门快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师，做相同的事。专门快

的，他不再制造自己的东西了。

一天，男孩全家人搬到了另一座都市，而小男孩只得转学到其它学校。

这所学校甚至更大，教室也不在校门口边，现在，他要爬楼梯，沿着

长廊走，才能到达教室。

第一天上课，老师讲：“今天，我们来画画。”男孩想：“真好！”他等

着老师教他如何做，但老师什么也没讲，只是沿着教室走。

老师来到男孩周围，她咨询：“你不想画吗？我专门喜爱呀！今天

我们要画什么？”

“我不明白，让你们自由发挥。”

“那，我应该如何样画呢？”“随你喜爱的画。”老师回答。''能够用任

何颜色吗？”

老师对着他讲：“如果每个人都画相同的图案，用一样的颜色。我如何

辨论是谁画的呢？”

因此，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。

小男孩喜爱这所新学校，即使教室不在校门口边。一个长于制造模子

的老师，培养出来的是缺乏制造力的学生。同样，一个以不合理的规章制

度束缚职员的治理者，扼杀的是职员的制造性。

治理完美主义的职员

L完美主义职员的特点

咨询题职员中有相当一部分是属于完美主义的，这些职员的特点是专

门顽固，追求完美，对自己要求高，对不人要求也高，同时不太擅长变通,

如此便导致周围的职员不太喜爱他。在工作方面，由于过去追求完美，往

往造成工作进度比较缓慢，甚至无法按时完成工作。然而奉行完美主义的

职员也有专门多的优点，例如他们能够把每一件事做好，精益求精不出错;

做任何情况有条不紊，思维缜密，始终如一等等。这些优点往往能够给他

们带来专门好的工作业绩。

表2-1完美主义职员的特点

优点缺点

＞洞悉人类心灵的敏捷目光，观赏世界之＞不善于变通

美善的艺术品位＞对自己要求高从而对不人要求

＞工作忙乱时能细微地观看也高

＞思维缜密，始终如一地处事＞工作进度慢，甚至无法按时交差

＞只要情况值得做，一定有做好的决心＞时刻治理中的不良适应，''拖延”往

＞任何事都做得有条不紊往是追求完美造成的

2.针对完美主义职员的治理

放大完美型职员的优点

完美型的职员讲究条理，善于分析、精确，一丝不苟。治理者要重视

这类职员的优点，持续地发挥他们的优点。完美型的职员专门擅长做记录、

做图、制图、分析不人弄不清的咨询题，因此专门多工作都能够交给完美

型的职员去做。

关注完美主义职员的敏锐性

职员专门敏锐，容易受损害，专门是在不人批判他们的时候。因此治

理者在对他们进行治理的时候要专门注意这些职员的敏锐性。

采取周到的有条不紊的方法

追求完美的职员最反感的是那些粗心、遛遢、不完美的人，因此治理

者在对他们进行治理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

列出任何打算的长处及短处

治理者给他们列出任何打算的长处及短处，专门是列出当他们不按时

完成那个打算时的短处。当职员明白了那个短处之后，他就会认识到不能

按时完成打算给公司和自己带来的缺失，从而略微降低自己完美的要求，

把按时完成工作放在第一位。

保持自身的良好形象

治理者在与这些职员打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己

保持一个整洁的、有礼貌的形象，如此会更容易接近这些职员。否则在他

们心中你专门不完美，他们就可不能服从你的治理。

治理“闷葫芦型老黄牛”

1.“闷葫芦型的老黄牛”的特点

咨询题职员中有一类是属于专门内向的人，他们经常是在埋头工作，

不爱讲话。这种职员通常被称为“闷葫芦型的老黄牛”。治理者遇到这种职

员往往会感到压抑和沉闷，因为这类人过于敏锐，缺乏主见，从来不向他

人透漏自己的方法，专门关于那些具有外向型性格的治理者来讲，这些职

员专门难以掌控和处理。

因此这些职员也有专门多的优点，他们能够稳固地保持原则，耐心地

忍耐惹是生非的人；能够安静地倾听不人讲话，具有天赋的和谐能力，善

于把相反的力量融合；恪尽职守、善于倾听；有安慰受伤者的同情心；在

周围其他人都惶恐不安的时候保持头脑平复，总是充满决心地去生活，去

工作，甚至敌人都找不着他的把柄。

表2-2”闷葫芦型的老黄牛”的特点

优点缺点

＞稳固地保持原则＞过于敏锐

＞耐心地忍耐惹事者＞缺乏主见

＞安静地倾听不人讲话＞从来不向他人透露

＞天赋的和谐能力，把相反的力量融合自己的方法

＞恪尽职守、善于倾听

＞有安慰受伤者的同情心

＞在周围所有人都惶恐不安时，仍保持头脑平复

＞充满着决心去生活，甚至敌人都找不着他的把柄

2.针对“闷葫芦型的老黄牛”的治理

尊重对方的性格特点

尊重“闷葫芦型的老黄牛”的性格特点，不能因为对方具有这种“不

受人欢迎”的性格而对其进行排斥。治理者要意识到，每一种性格都具有

优点和缺点，没有优劣之分。

给予其适当的耐心与热情

对这些职员的治理应该有足够的耐心，然而不能对他们过分热情。过

分热情往往会招致这些职员的反感，因为他们并不是外向的人，并不适应

这种治理方式。同时，在与他们沟通的时候，尽量少用鼓舞的方法，少用

开放式的咨询题与他们沟通。

查找共同点

治理者应该尽力与这些职员找共同点，例如是否都喜爱上网、看书、

运动、逛街等，投其所好，与他们拉近距离。

注意谈话的方式

谈话时先从自己的苦恼等谈起。第一多咨询封闭式咨询题，不造成压

力，然后试图咨询一些开放式咨询题，并做到以听为主；不能经常追咨询

对方对事的看法，以免引起职员的厌烦。

以新奇的活动来感染职员

治理者能够经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让这些职员

投入到全体职员之中，让他们在这些新奇的活动中感染热情。这种方法也

许会起到改变他们性格的作用。

培训其把握讲出自己的感受的技巧

治理者要意识到培训的作用。治理者应该有意识地让他们参加一些谈

话的训练课程，培训中会教一些讲出自己感受的方法，倾听的技巧，谈话

的技巧。通过如此的课程，使他们不善于表达的缺点会得到改善。

【本讲小结】

在专门多咨询题职员中，导致咨询题的因素往往有对工作专门有利的

一面。治理者要善于投其所长，针对他们优点方面进行治理，把他们的缺

点转化为优点。功高盖主的职员有两种类型：服从的职员和不服从的职员。

关于服从的职员，治理者要持续地夸奖他们，同时持续地鼓舞他们；关于

不服从的职员，治理者应该针对其弱点进行治理。标新立异的职员往往专

门具有制造力，治理者应该通过沟通使其同意规章制度的治理，同时凝视

这些规章制度是否遏制了其制造性。关于完美主义的职员，治理者应注意

其敏锐性，采取有条不紊的方法对其进行治理。而关于专门内向的职员，

治理者应该意识到培训的作用。

【心得体会】

治理推诿责任的职员

推诿责任是我们在工作中经常遇到的现象，也是一种相当普遍的现象。

事实上不仅有一些咨询题职员经常推诿责任，一些老总，甚至一家公司都

有可能经常推诿责任。因此，在职员之中显现推诿责任的现象并不可怕，

关键是找出显现这种现象的缘故。

1.来自治理者的缘故

专门多情形下，职员中显现推诿责任的缘故在于治理者。

当缘故。因为职员可能受过

的处罚的后果，因此在遇到

及隐瞒错误，妄图躲避处罚。

没有正确地分派职责

推卸责任也可能是治理者没有正确分派职责或者确切定义职责的结

果。没有正确分派职责造成的直截了当后果确实是找不到咨询题的责任人,

职员们互相推诿责任。

没有明确职员的责任

在分配工作的时候，治理者告诉职员如何工作，如何完成工作，然而

没有明确职员的责任，没有明确告诉他们如果出了咨询题，他们要负什么

责任。

2.可供遵循的原则

显现了推诿责任的职员，治理者可能要负专门大的责任。治理者如何

把责任明确在每一位职员身上，让其对自己的行为负责呢？治理者有以下

法则能够遵循：

法则一：职员的咨询题

“任何时候当我关心你解决如此或那样的咨询题时，你的咨询题都不

应成为我的咨询题。你的咨询题一旦成为我的咨询题，那你就不再有咨询

题了。我可不能关心一个没有咨询题的人。”

法则二：职员的责任

“这次面谈终止后，咨询题应该由你带出去一一正如由你带进来一

样。你能够在任何约定的时刻向我求助，然后我们能够共同决定下一步谁

应采取什么行动。”

法则三：职员的行动

“在偶然需要我采取行动的情形下，我们俩要共同决定，我可不能单

独采取任何行动。”

在面对推诿责任的职员的时候，治理者应该恪守这三个原则，向职员

明向I管理者要做的:力地米取行动，才能解决

＞管理者应该首先树立敢于承认错误的榜样

＞SMART目标管理

＞以“你来做你负责”代替“你来做，出了

事我兜着”

＞培养下属积极主动的精神

面对推诿责任的咨询题职员，还有一个解决方案可供治理者使用。那

个方案要紧是有关提升治理者自身技巧的方案：

树立敢于承认错误的榜样

作为治理者，如果自己在出了咨询题时不能承认错误，那么下属职员

必定是推诿责任的咨询题职员。治理者应该树立榜样的力量。

SMART目标治理

这是治理者在给职员明确工作目标时的要求。S-Specific（特定）,M-M

easurable（可衡量）,A-Agree（双方同意），R-Realistic（现实）,T-Time（时

刻限制）。SMART目标确实是指那个目标一定要特定，要可衡量，要双方

都同意，要现实能够完成以及要有时刻限制。治理者明确到了这种程度，

职员就不容易推诿责任。

将主动性转给并一直留给下属

许多治理者为了激发职职员作的主动性，经常采纳“出了事我兜着”

这种话语。然而，这种话语实际上专门容易使职员把责任推到治理者身上。

正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做，出了事我兜着

培养下属主动主动的精神

在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种主动主动的精神。

推诿责任的职员是被动的，因此治理者要通过培养职员主动主动的精神来

塑造职员的主动性。这能够通过培训课程来解决。

治理“爱找茬”的职员

1.产生“爱找茬”职员的要紧缘故

如果我们每件事都做得完美，就不需要不人的批判指正了。但正因为

我们都不是完人，周围就有那么一种人对不运气头论足挑毛病，泼冷水，

甚至找茬。

显现“爱找茬”职员的要紧缘故在于这些职员有比较强的嫉妒心理,

他发觉自己不安

在工作上事先与其协商

在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事如何办好”？如此，“爱

找茬”的职员就会获得某种参与感，同时成为这件情况的一份子，也就可

不能再挑毛病了。

言语中尽量用“咱们”

在与“爱找茬”的职员沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我

们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的职员拉到自

己的战壕里，如此他们自然就可不能找茬了。

以赞扬杜绝挑毛病

有时候去赞扬爱找茬的职员是必要的，使用这种“负鼓舞”的方法会

使他们有所收敛。例如赞扬“感谢你的意见，使那个项目有大幅度改善”，

如此反而会让对方觉得：“真不行意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下

次，“爱找茬”的职员就会有所收敛。

与其他同事结成联盟

争取其他同事的支持，然后与其他同事结成联盟，当爱找茬的职员明

白他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的

难度。鉴于这一难度，爱找茬的职员就会收敛许多。

抓住机会反将一军

当爱找茬的职员讲“这行不通”时，抓住机会让他讲明什么缘故行不

通。如果他讲的事实专门有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚

的交流。如果对方没有合理的讲明，那么“找茬”自然就没有达到目的。

治理“光讲不干”的职员

1.“光讲不干”职员的特点及产生缘故

“光讲不干”的职员的特点是有能力完成工作，然而没有工作意愿。

每个人都有惰性，然而天生的光讲不干，即“懒骨头”比较多，有时候职

员的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。治理者应

该对自身的治理进行凝视，检查公司的鼓舞政策是否有效。

【举例】

甲乙丙三个学生去考试

甲碰见一道大题，20分，然而他可不能，由于甲专门诚实，就空着，

结果最后得一个0分。

乙碰到这道题也可不能，他有点机警，他想主考官会可不能一打马虎

眼就过去了。因此把那题目用密密麻麻小字抄了3遍，看起来这张纸满是

答案，结果老师批卷子的时候，确实一马虎，看起来还答了一点，又不知

是什么，没认真看，得了个5分。

丙更机警，同样也是这道题可不能，他想考中学时写得越多，老师越

快乐；写得越多，老师越看不清。结果他抄了20遍，把格子全占满了，

并写上“接背面”，然后翻过来再抄3遍，结果写得满满当当的，那个老师

又一马虎给了个10分。

在这一鼓舞下，下回再考试，甲再碰到题可不能，一定也会学着丙多

抄几遍，没准能得20分呢。

学生的这些惰性是谁造成的？是监控他们的老师造成的。公司也一样,

职员表现如何，专门大程度上取决于监控职员的制度，公司的鼓舞政策。

2.解决方案

关于那些具有能力然而缺乏工作意愿的下属，治理者应该设法激发其

行号‘

激发行动的五个问句：

金＞我为什么还没有采取行动？

＞不行动有什么好处？

匚作以后有什么好处，如此能够

＞长期不行动有什么坏处？

有安A假如现在就行动，长期有什么好处？

，・:我什么时候

让其当内训师

“光讲不干”职员的一个特点是好为人师，治理者能够让他们去做公

司内部的培训师。在做培训师的过程中，他们为了去教不人，自己必定要

学得更多，干得更多。

目标治理

目标产生动力，治理者要善于给职员明确他们的工作目标。职员心中

有目标，明确达不到目标会造成什么后果，往往就会主动地从事某项工作。

激发行动力的步燎:

＞把行动和快乐连在一起，不断增加快乐

＞同时把不行动和痛苦连在一起，不断增加痛苦

＞量变引起质变，行动起来

埋气暴躁员工的特点：

»爱冲突，吵闹，制造事端

»情绪爱激动，破坏性大

＞直率

»重感情，讲义气

»喜欢听好话

脾气急躁的职员其特点是爱冲突，吵闹，制造事端，然而他们直率，

重感情，讲义气。如果治理者能够让如此的职员服从自己的治理，往往治

理者把他们收服后，他们是最死心塌地跟着你的职员，千万不想到“辞退

略。第一平息自己

理者要意识到，自

气头上。与脾气急

图3-1与脾气急躁的职员沟通

通过这一系列的步骤，治理者不仅能够有效地让职员安静下来，而且

还能够让职员产生信任感，与他们建立良好的关系。治理脾气急躁的下属,

全然的解决方法是与他们建立良好的关系。

【案例】

背景音乐的妙用

某法院的管辖范畴专门大，每天要处理的案件也专门多。来到法院打

官司的人们心情都专门糟糕，常常在法院里产生冲突，法院的工作人员不

得不经常放下工作去坚持秩序。后来，工作人员想出了一个方法，在接待

室里放舒伯特的小夜曲，背景音乐，十分地平缓。结果他们发觉接待室里

的秩序好多了，在上访的，上诉的人中甚至有人在自动地坚持秩序。法院

的工作人员从此能够用心致志地工作了。

对待脾气暴躁者的误区：

＞听完陈述后，就没词了陕一些启发。对待脾气急躁的职

＞当即向他表示会处理对方

员,＞阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈力、公室也试一下舒伯特的小夜曲。

＞当即指出错误，存在的问题

A爆送战泰疗人求解

＞引导他攻击你

＞缩小问题的严重性

治理消极悲观的职员

1.消极悲观职员存在的危害

消极悲观的职员的存在，个不职员的消极悲观情绪会专门快感染团队

的其他成员，严峻阻碍团队的士气，使领导的干劲和热情降低。例如非典

时期抢购风潮的显现，确实是消极悲观情绪迅速传播的结果。

2.消极悲观情绪的形成及产生根源

消极悲观情绪的产生往往是因为受到过以往失败体会的阻碍，对以后

失去信心，认为以后没有期望。

表3-1消极悲观情绪的形成及产生根源

消极悲观情绪的形成消极悲观情绪的产生根源

＞缺乏目标＞破坏性批判

＞可怕失败＞对人不对事

＞可怕被拒绝＞增加内疚感

＞埋怨与责备＞有条件的爱

＞否定现实＞不愿或可怕承担责任

＞半途而废＞消极论断

＞对以后悲观＞批判不人，验证自我

＞空想与幻想，好高鹫远

3.解决方案

治理者关于这些职员的治理，目标是让他们摆脱消极悲观的状态，讲

服他们相信大多数的忧愁和消极差不多上他们想像出来的：“40%从未曾发

生过；30%是担忧曾经发生的事；12%担忧不人的方法；10%是无关紧要的

事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法操纵的，因此96%

的事星不以粕桥的一

消除忧虑的方法：

t舞他们明确写

＞明确地写出心中忧虑的事

出,层、＞找出事情的直相，忧虑自然会消失三西落在白纸黑

、映广:＞了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变

字」'i认识到成功需

、,

不断地鼓励

要比推诿责任的员工法与程序上5询题的方法和

程我

爱找茬的员工协商和联盟

持续鼓舞的过程，持续用

光说不干的员工明确责任

自C职员的情绪。

脾气暴躁的员工与其建立良好的

关系

连线

消极悲观的员工发挥其潜能

见参考答案3-1

【本讲小结】

关于一些咨询题职员来讲，导致其咨询题的因素完全是一些消极的因

素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。关于这些职员，治理者

要做到容人之短。推诿责任在许多职员身上都见得到。治理者要有针对性

地明确责任。关于“爱找茬”的职员，好的方法是与其协商一起工作。关

于“光讲不干”的职员，治理者要注意发挥其潜能。而脾气急躁和消极悲

观的职员是性格所致，治理者要善于和他们建立良好的关系，通过沟通和

鼓舞的方法进行治理。

【心得体会】

第4讲如何样治理咨询题职员（三）

【本讲重点】

管“小人”的特点：阿谀奉承，阳奉阴违，趋利附势

“小人”的管用伎俩

应付“小人”的方法

提醒你：管向肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他

阿谀奉承，阳奉曾生脚下。他们的手法一样都专门巧

人白阴违，越利威念是

妙木

1.善于阿谀奉承的事例

清代陈皋漠写了一则故事，刻画了“势利眼”善于阿谀奉承的嘴脸。

故事讲，一群幕僚下围着上司议事，突然一声屁响，大伙儿赶忙愕然，面

面相觑。上司讲明讲“是我放的屁，不必介意”。幕僚赶忙奉迎道：“不见

得臭。”上司讲：“好人放的屁不臭就不行了。”幕僚忙抓了一把空气，放在

鼻子底下连闻几下，讲：“才来，才来。”对这种屈意奉迎的人，有的人不

仅不感到其卑鄙，而且感到是在为自己效犬马之劳，因而视其为心腹加以

重用，结果是使自己不得见天日。又如，南宋宰相赵鼎，本来对秦桧的印

象不行，并公布对张浚讲过：“此人得志，吾辈无措手足矣。”但他在秦桧

的阿谀奉承之下，难道改变了对秦桧的看法，因此主动举荐他，使之平步

青云，登上了宰相的宝座。结果，当秦桧大权在握时，便把赵鼎活活逼死。

2.阳奉阴违的事例

“小人”的另一个手法是对领导者表现得专门“忠诚”。东晋后赵王石

勒为了达到自己的政治目的，把擅自称帝的王浚比做“天地父母结果，

王浚被石勒的表面忠诚蒙住了眼睛，直到石勒带兵杀来，还以为“石公来，

正欲奉戴我耳”，硬是不让部下抗击，甚至下令：“敢言击者斩。”以致石勒

不费吹灰之力便灭了王浚。

3.有势则趋，无势则避，甚至落井下石

“小人”对一个人，是权势在握时毕恭毕敬，失去权势时则另投他人，

倒霉时还能够踏上一脚，因此常言道：“太太死了满街白，老爷死了没人埋。”

至于一旦领导者出了事，往日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的批

判者。这种情形人们是没少见过的。这种趋炎附世的“小人”之道，甚至

被“势利眼”们称之为“理所因此”。战国时期的赵国名将廉颇手握大权时，

其门客川流不息，而当他被免职后，其“故容尽去”，另攀高门，待官复原

职时，“客又复至”，廉颇因此将其逐出门去，而客却云：“天下以势道交：

君有势，我则从君；君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”据此能够看

出，如果让“小人”掌了权是多么危险！因此，凡是领导者，在识不人才

时应该十分小心这类人。小心的方法，要紧是观看其玩弄的手法，也确实

是观看其为人的特点。只要领导者公平无私，并从多方面考察，对“势利

眼”是能觉察出来的，他们总会暴露出自己的本色来的。

一旦鉴不出这种小人，治理者如果不能及时剔除，那么也不要重用他

们，因为他们在公司中犹如定时炸弹，时机成熟，会带来专门多的苦恼。

小人惯用的伎俩:

＞搬弄是非，歪曲事实

＞狐假虎威，阿谀奉承

＞见风使舵，变色龙：出来，同时，小人有自己惯用的伎

俩不＞过河拆桥

＞暗箭伤人

搬弄是非，歪曲事实

搬弄是非，歪曲事实，把谣言重复成真理。无恶意的谣言就能严峻的

歪曲事实，更况且是恶意的谣言。

狐假虎威，阿谀奉承

“小人”型的职员经常打着自己上级的旗号行事：一方面向其他职员

暗示自己和上级的紧密关系；另一方面极尽对上级阿谀奉承之能。实际上

在工作中，有的治理者也是这种小人，极其遭职员的反感。

见风使舵，变色龙

小人时刻盯着上层治理者的职位动向，随时倒向形势好的治理者。这

种现象在公司领导层变动时专门明显，一有风吹草动，小人们就向没有上

任的新领导献媚。谁是小人，谁不是小人，现在就一目了然了。

过河拆桥

这种人没有真正的朋友，自身利益高于一切，只千方百计地接近对自

己有用的人。关于小人而言，有用的人才是朋友，对这种人内心事实上没

有真正的朋友，一旦你对他失去了利用价值，那么，他就会把你当作生疏

人来看待。

暗箭伤人

小人往往心虚，他们对不人有不满，然而从来不显露在当面，而是在

背后搞小动作。口蜜腹剑是最适合小人的描述。

如何应付“小人”

治理者关于小人，不能客气。要用行之有效的方法应付他们：

1.杀鸡儆猴

杀鸡给猴看，专门关于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从

重处罚。颂扬永久要面对大众，而批判一定要一对一地关门进行，这是一

条普遍的鼓舞原则。然而在应付小人的时候，这条原则例外。对小人的处

罚一定要公布，例如公布地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。

2.以柔克刚

在小人表演的时候，如果赶忙对他反击，会使他们更加猖狂。现在应

该采取平复的处理方式，临时冷眼旁观，让其表演。他们的表演到一定的

时候，自己也觉得没趣，也就有所收敛。

3•分而制之

治理者要时刻注意公司里小人们的动向。幸免让他们结成联盟。如果

确定这些小人在搬弄是非，见风使舵，就把他们拆开，分开部门。甚至以

恶制恶，让比他们更厉害的经理去管教他们，这些人也许就会被收服。

4.调虎离山

利用巧妙的剔除机理让职员自己辞职，同时，并不破坏公司和职员之

间的关系，永久排除这些定时炸弹。

5.化敌为友

小人不是天生的，是一定的后天环境才使他们成为小人的。在遇到小

人的时候，不妨使用一下同理心，认真摸索对方什么缘故要这么做。可能

这么做他是迫不得已。如果真实情形是如此，存在与对方化敌为友的可能

性。

【举例】

错用小人时如何办？

为理顺公司的内部治理，某民营贸易公司张老总以15万元年薪聘Q先

生做治理部经理，并与他签了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干Y先生介绍来的，有专门不错的业绩资料。

但一段时刻的接触后，张老总发觉，Q先生专门多地点不尽如人意：原先

一向从事的是大型制造业的治理，从没涉足过贸易，治理的思路与自己不

一样；不明白技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，

实际上听不进正确的意见。

3个月后，张老总提出解除合同。

Q要求张老总再给他3个月的机会。3个月后，公司要他做的治理制度

新奇出炉，但脱离公司现实，全然不适用。

张老总给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留

在本部，工薪减半，如此你仍有机会来证明你的能力。”

翌日，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老总的桌面上：''你

要我离开公司，能够，但你得给我补偿30万元。如果你不补，公司资料在

我手里，我能够找税务局，找客户揭发你。”

张老总赶忙采取措施：报警。因为他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈

勒索。张老总讲：“要是我有咨询题，理应赶忙指出，什么缘故要提30万

的条件来威逼呢！”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。

张老总打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生

的住址，翌日张老总带着办公室主任找到Q先生家。地址是确实。由此张

老总推断，Q先生做的一切是早有预谋的。张老总对他讲：“如此吧，我补

偿你两个月的工资，大伙儿摆平Q先生不要，又把“要30万”的话重

讲了一遍。最后Q先生还专门强硬地讲：“我把我要讲的都讲了，听不听是

你自己的事。”这一回，张老总没吭声。

过了两天，张老总请Q先生的举荐人Y来谈不的业务，顺便告诉Y,

Q先生的事已报警。张老总讲：“我差不多不担忧了，一切在我把握之中，

那天在Q先生的家里，Q先生把'要30万’的话又讲了一遍，我口袋里装

了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。”

张老总的''蒋干盗书”这一招，又一次灵验。

张老总事后讲：“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，

明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇异能耐。关于新招

的人才，只能靠试。明白得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧

了。”

“在Q先生的咨询题上，我犯了一个不应该的错误，是没有试用就过

于自信地许诺并签约年薪15万元。公司为我的错误，付出了士气、时刻、

资金的代价。”

【自检】

在下面的那个案例中，王先生遇到了专门郁闷的情况，需要有人帮他

解疑释难。

【案例】

王先生曾经是某IT公司的高管。两年前通过一些朋友认识了小李，双

方平常交往频繁，关系一直不错，王先生把小李视为朋友。一年前，在王

先生的关心下，小李进入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加频

繁，在工作上的大小情况都专门尊重王先生的意见，逢年过节都去王先生

家咨询候。后来，王先生离开了这家公司，到不的公司进展。他发觉，他

和小李失去联系了。小李平常频繁的电话，电子邮件都一下子消逝了。然

而他通过不的朋友一直关注着小李，得知他在公司里进展的不错。王先生

陷入了苦恼之中，他不明白自己是否拥有过如此的一位朋友。

疑咨询1.如何讲明小李这种现象？

疑咨询2您认为王先生现在应该如何办？（请选择）

A.利用找自己在公司里的旧关系，报复小李的这种行为

B.打电话或者发邮件斥责小李，然后大路朝天，各走一边

C.也许每个人都有自己的无奈，但求无愧我心罢了

见参考答案4-1

【本讲小结】

“小人”是公司中最不安定的因素，他们的存在会给公司的治理造成

庞大的苦恼。小人的特点有三：善于阿谀奉承，对上级阳奉阴违以及有势

则趋，无势则避，甚至落井下石。治理者鉴不小人并不困难，因为他们都

有惯用的伎俩。狐假虎威，阿谀奉承，见风使舵以及过河拆桥差不多上小

人的行事方式。应付小人，治理者不能客气，对他们的处罚一定要公布，

以杀鸡儆猴，同时能够采取以柔克刚，分而制之以及调虎离山的方法来应

付小人。

【心得体会】

第5讲咨询题职员治理备技能（一）

【本讲重点】

存在离职意向的职员的表现

绩效改正期流程

批判职员的技巧

剔除职员的方法

明察秋毫一职员离职动向把握

关于咨询题职员来讲，他们在公司里呆的并不如意，因为他们差不多

被治理者和其他同事视为有“咨询题”的人。他们显现离职的方法和行动

是不足为奇的。作为治理者，应该时时刻刻注意这些职员的动向，以早做

预备。

员工辞职的症兆：

＞一贯滔滔不绝，但突然不声不响

＞偷偷收拾东西，慢慢往回运鼓地表示要辞职的,

他4＞一贯衣着随意，突然一天西装革履面试去了依旧能够从他们的

＞聊天中流露出离职的侦向

一4＞请假增多，上网的时间增多

一贯滔滔不绝，突然不声不响

越是平常喜爱讲话的人，在辞职之前越是保持沉默，总是不声不响地

干自己的