信息系统项目管理师教材读书笔记

《信息系统项目管理师》教材读书笔记

第一章绪论

1.1什么是项目

项目(Project)是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行『、J临时性的一

次性努力。更详细的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完毕特定目的

的一次性工作。

资源：指完毕项目所需要的人、财、物。

时间：指项目有明确的开始和结束时间。

客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成具的组织或个人。

目口勺：满足规定的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。

项目的特点：临时性、独特性、渐进性。

1.2项目与平常运行

两者的重要区别：平常运行是持续不停和反复进行日勺，项目是临时性的I,独

特日勺。

1.3项目和战略

项目常常当作实现组织战略计划的一种手段使用。

1.4项目管理日勺定义及其知识范围

项目管理(ProjectManagement),就是把多种知识、技能、手段和技术应

用于项目活动之中，以到达项目的规定。

项目管理团体对包括顾客、实行组织和公众在内的利害关系者负有职业责任

1.5项目管理需要日勺专门知识领域

有效的管理规定项目管理组至少能理解和使月如下5方面专门知识领域：

♦项目管理知识体系

♦应用领域日勺知识、原则和规定

♦项目环境知识

♦通用日勺管理知识和技能

♦软技能（处理人际关系技能）

1.6项目管理高级话题

大项目和大项目管理

项目组合和项目组合管理

子项目

项目管理办公室（PMO）

1.7项目管理学科日勺产生和发展

项目管理迅速发展日勺原因重要有：

D适应现代产品曰勺创新速度

2）适应现代日勺复杂项目系统

3)适应以顾客满意度为关键的服务理念

项目管理的目口勺是将完毕的项目所需的资源在合适的时候按合适的量进行

合理分派，并且力争这些资源的最优运用。

老式的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。

IPMA,国际项目管理协会(InternationalPublicManagementAssociation)

ICB,国际项目管理资质原则(IPMACompetenceBaseline),是IPMA建

立的知识体系。

IPMP,国际项目管理专'也资质认证(InternationalProjectManagement

Professional),是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。

A级(LevelA),CertificatedProjectsDirector,CPD

B级(LevelB),CertificatedProjectManager,CPM

C级(LevelC),CertificatedProjectManagementProfessional,PMP

D级(LevelD),CertificatedProjectManagementPractitioner,PMF

PMI,美国项目管理学会(ProjectManagerrentInstitute)

PMBOK,项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge),

国际化原则组织以该文献为框架制定了ISO10006有关项目管理口勺原则。

PMP,项目管理专业人员资格认证(ProjectManagementProfessional),

PMP认证只有一种级别，规定与IPMA口勺C级相称。

1992年我国的GB/T13400.1-13400.3-92“网络计划技术”，国际原则化组

织与1997年推出的IS010006“质量管理——项目管理质量指导”。

目前国际项目管理的发展有三个特点：全球化、多元化、专业化。

1.8优秀项目经理应当具有日勺技能和素质

一种合格项目经理应当具有日勺素质：

1）广博的知识

2）丰富的经历

3）良好的协调能力

4）良好日勺职业道德

5）良好的沟通与体现能力

6）良好日勺领导能力

对做好一种项目经理的提议：

1）真正理解项目经理日勺角色

2）重视项目团体H勺管理，奖罚分明

3）计划、计划、再计划

4）真正理解“一用手工程”

5）牢记重视顾客参与

第二章项目生命期和组织

2.1项目日勺生命期

大多数项目生命周期都具有许多共同的特性:

♦在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段到达最高，当项目靠

近结束时则迅速下降。

♦在项目n勺初始阶段不确定性水平最高，因此不能到达项目目口勺的风险

是最高欢

♦在项目日勺初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性和项目最终

费用口勺能力最高，伴随项目的继续逐渐变低。

项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域,，组织将项目生命期视

为产品生命期的一部分。

经典的信息系统项目的生命期模型：1)瀑布模型，2)螺旋模型，3)迭代

模型

2.2项目干系人

项目干系人(ProjectStakeholder),是积极参与项目、或其利益因项目日勺实

行或完毕而受到积极或消极影响H勺个人和组织，他们还会对项目的目的和成果施

加影响。

常见的关键干系人有：

♦项目经理(ProjectManager)

♦顾客/客户(Customer/User)

♦执行组织(PerformingOrganization)

♦项目团体组员(ProjectTeamMembers)

♦项目管理团体(ProjectManagementTeam)

♦出资人(Sponsor)

♦有影响的人(Influencers)

♦项目管理办公室(PMO)

2.3组织日勺影响

组织构造：职能型组织、矩阵型组织(弱/平衡/强3种)、项目型组织。

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技犬、措施、资源和规程。

第三章项目管理过程

过程就是一组为了完毕一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的互相

联络的行动和活动。

项目管理分为5个过程组：

♦启动过程组(InitiatingProcessGroup),定义并同意项目或阶段。

♦规戈ij过程组(PlanningProcessGroup),定义和细化目日勺，规划最佳

日勺行动方案即从多种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所

承担日勺目日勺和范围。

♦执行过程组(ExecutingProcessGroup),整合人员和其他资源，在

项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。

♦监控过程组(MonitoringandControllingProcessGroup),规定定期

测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采用纠

正措施，保证项目或阶段目日勺到达。

♦收尾过程组(ClosingProcessGroup),正式接受产品、服务或工作

成果，有序内结束项目或阶段。

同目管理

飞程组

启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组

知识领京、

项目整体制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目监控项目工作项目收尾

制定项目范围阐执行整体变更控制

管理明书（初步）

项目范围范围规划范围确认

范围定义范围控制

管理创立WBS

项目时间活动定义进度控制

活动排序

管理活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

项目成本成本估算成本控制

成本预算

管理

项目质量质量规划执行质量保证执行质量控制

管理

项目人力人力资源计划编制项目团体建设管理项目团体

组建项目团体

资源管理

项目沟通沟通计划编制信息分发绩效汇报

项目干系人管理

管理

项目风险风险管理计划编制风险监控

风险识别

管理定性风险分析

定量风险分析

风险应对计划编制

项目采购采购计划编制招标协议管理协议收尾

编制协议供方选择

管理

第四章项目可行性研究与评估

信息系统项目开发口勺可行性一般包括也许性、效益性和必要性三个方面。

4.1可行性研究日勺内容

信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、

运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析几种方面。

4.2可行性研究的环节

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究汇报等三个

基本阶段，可以归纳成几种基本环节：

1）确定项目规模和目日勺

2）研究正在运行口勺系统

3）建立新系统的逻辑模型

4）导出和评价多种方案

5）推荐可行性方案

6）编写可行性研究汇报

7）递交可行性研究汇报

可以根据初步可行性研究汇报形成项目提议书。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四

个阶段。

4.3项目论证

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实行项目

技术上口勺先进性、合用性，经济上的合理性、盈利性，实行上口勺也许性、风险性

进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观根据的一种技术经济研究活动。

项目论证应当围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分

析。

项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

4.4项目评估

由第三方评估，目日勺是审查项目可行性研究日勺可靠性、真实性和客观性。

第五章项目整体管理

现代项目整体管理日勺特点：综合性、全H性、系统性。

项目整体管理的过程包括：

♦制定项目章程。制定一种项目章程，以对项目进行正式授权。

♦制定项目范围阐明书（初步）。编制一种初步的J项目范围阐明书，给出

项目范围日勺高层描述。

♦制定项目管理计划。怎样定义、准备、集成多种项目子计划，并把它

们整合到项目管理计划中。

♦指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义日勺工作以到达项

目时目的。

♦监督和控制项目工作。为了到达项目绩效，对项目的启动、计划、执

行和收尾进行监督和控制的过程。

♦整体变更控制。评审所有的变更祈求，同意变更，控制对交付物和组

织过程资产的变更。

♦项目收尾。完毕项目过程组中口勺所有活动，以正式结束一种项目或阶

段。

5.1制定项目章程

项目章程是正式同意一种项目欧I文档，由项目组织外的I项目发起人或投资人

公布。项目经理尽量在项目规划前任命,在制定项目章程日勺过程中任命就更好了。

输入工具与技术输出

协议项目选择措施项目章程

工作阐明书（SOW）项目管理措施

环境的和组织的原因项目信息系统

组织过程资产专家判断

5.2制定项目范围阐明书（初步）

项目范围阐明书是对项目的）定义——需要做什么。

项目目的就是实行项目所要到达的I期望成果，即项目所能交付的成果或服

务。

项目目的的特性：多目H勺性、优先性、层次性

输入工具与技术输出

项目章程项目管理措施论项目范围阐明书（初步）

工作阐明书项目信息系统

企业环境原因专家判断

组织过程资产

5.3制定项目管理计划

项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必

要的I行动。

项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订日勺。

输入工具与技术输出

项目范围阐明书（初步）项目管理措施论项目管理计划

项目管理过程项目信息系统

企业环境原因专家判断

组织过程资产

5.4指导和管理项目执行

输入工具与技术输出

项目管理计划项目管理措施论可交付物

已同意日勺纠正措施项目信息系统申请的变更

已同意口勺防止措施已实行的变更申请

已同意的变更申请已实行的纠正措施

已同意日勺缺陷修复应用的防止行动

确认缺陷修复应用过错修复

工作执行信息

5.5监督和控制项目工作

监督是从项目开始直到完毕的一种项目管理方面。包括搜集、测量和公布绩

效信息，以及评估会影响过程改善的度量项和趋势。

输入工具与技术输出

项目管理计划项目管理措施论推荐的纠正措施

工作绩效信息项目信息系统推荐的防止措施

被拒绝H勺变更申请挣值管理预测

专家判断推荐的缺陷修复

变更申请

5.6整体变更控制

整体变更控制在整个项目过程中贯彻一直。

配置管理系统的三个目口勺：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更

价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改善。③为小组组员提供沟通机制。

配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态记录；③配置验证和审核。

输入工具与技术输出

项目管理计划项目管理措施论同意的变更申请

变更申请项目信息系统拒绝的变更申请

工作绩效信息专家判断项目管理计划更新

推荐的纠正措施范围阐明书更新

推荐的防止措施同意的纠正措施

推荐的缺陷修复同意的防止措施

交付物经验证口勺缺陷修复

交付物（已同意）

5.7项目收尾

输入工具与技术输出

项目管理计划项目管理措施论管理收尾规程

协议项目信息系统协议收尾规程

企业环境原因专家判断最终的产品、服务和项目

组织过程资产成果

工作绩效信息组织过程资产（更新）

可交付物

第六章项目范围管理

项目范围管理的重要内容包括：

♦范围计划编制，制定一种项目范围管理计划，它规定了怎样对项目范

围进行定义、确认、控制，以及怎样制定工作分解构造（WBS）。

♦范围定义，开发一种详细的项目范围阐明书，作为未来项目决策的基

础。

♦创立工作分解构造（WBS）,将项目H勺重要可交付物和项目工作细分

为更小更易于管理日勺部分。

♦范围确认，正式接受已完毕的项目交付物。

♦范围控制，控制项目范围变更。

项目管理背景下，对范围有两种理解：

♦产品范围，表达产品或服务的特性和功能。

♦项目范围，为了完毕具有所规定特性和功能H勺产品和服务必须完毕H勺

工作。

项目范围与否完毕以项目管理计划、项目范围阐明书、WBS和WBS字典作

为衡量原则；产品范围与否完毕以产品需求阐明书作为衡量原则。

工作分解构造（WBS）是一种以成果为导向的分析措施。

6.1范围规划

制定项目范围管理计划

输入工具与技术输出

企业环境原因专家判断范围管理计划

组织过程资产模板、表格或原则

项目章程

范围阐明书（初步）

项目管理计划

6.2范围定义

范围定义是指将项目重要的可交付成果细提成较小淤J、更易管理的组分。

范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

输入工具与技术输出

组织过程资产产品分析范围管理阐明书（详细）

项目章程备选方案识别变更申请

范围阐明书（初步）专家判断项目管理计划（更新）

项目管理计划项目干系人分析

同意的变更申请

6.3创立工作分解构造

工作分解构造（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项

目所要完毕n勺工作。WBS的最低层次元素是可以被评估的、安排进度的和被跟

踪口勺。它是组织管理工作的重要根据。

最底层MJWBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。

常用的工作分解构造表达形式有两种：分级的树形构造，类似于组织构造图;

表格形式，类似于分级的图书目录。

输入工具与技术输出

组织过程资产WBS模板范1制管理阐明书（更新）

范围阐明书分解技术WBS

项目范围管理计划WBS字典

同意的变更申请范围基线

范围管理计划（更新）

变更申请

6.4范围确认

项目确认是项目干系人正式接受已完毕的项目范围的过程。

范围核算是指对项目范围的正式认定，项目重要干系人，如项目客户和项目

发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

范围确认与质量控制不一样，范围确认是有关工作成果的可接受问题，而质

量控制是有关工作成果与否满足质量需求的问题。质量控制一般是在范围确认之

前进行，也可以并行。

输入工具与技术输出

范围阐明书检查已接受的交付物

WBS字典变更申请

范围管理计划推荐的纠正措施

交付物

6.5范围控制

范围控制波及日勺内容：影响引起范围变更的原因，保证所有被祈求日勺变更按

照项目整体变更控制处理，井在范围变更实际发生时进行管理。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实行控制。重要的过程输出是范围

变更、纠正行动与教训总结。

变更控制的焦点问题：1）对导致范围变更口勺原因施加影响，以保证这些变

更得到更一致的承认；2）确认范围变更已经发生；3）当范围变更发生时，对

实际的变更进行管理

输入工具与技术输出

范围阐明书变更控制系统范围阐明书（更新）

WBS偏差分析WBS（更新）

WBS字典重新规划WBS字典（更新）

范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）

绩效汇报变更申请

同意的变更申请推荐的纠正措施

工作绩效信息组织过程资产（更新）

项目管理计划（更新）

第七章项目时间管理

7.1项目时间管理的意义与范围

项目时间管理包括使项目准时完毕所必需的管理过程。

项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动

历时估算、制定进度计划以及进度控制。

7.2活动定义

为得到工作分解构造（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些

活动的识别以及归档H勺过程就做活动H勺定义。

输入工具与技术输出

企业环境原因分解项目活动清单

组织的过程资产模板活动清单属性

项目范围阐明书滚动式规划里程碑清单

工作分解构造专家判断发起的变更

WBS字典规划构成部分

项目管理计划

分解是指将项目构成部分细分为更小，更轻易管理日勺单元以便更好地进行管

理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。

工作分解构造是编制最终活动清单日勺基础。

好日勺里程碑特性：原则毫无岐义，不需要阐明太多。

两个重要的I规划构成部分：控制账户和规划组合。

7.3活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

输入工具与技术输出

活动清单前导图法项目计划网络图

活动属性箭线图法活动清单（更新）

项目范围阐明书进度计划网络模板活动清单属性（更新）

里程碑清单确定依赖关系祈求的变更

同意的变更祈求提前、滞后

前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)

单代号网络图(ActiveOnNode,AON)

箭线图法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)

双单代号网络图（ActiveOnArrow,AOA）

紧前事件(precedeevent)

紧后事件(successorevent)

虚活动(dummyactivity)

7.4活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每同样资源应

当用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）

输入工具与技术输出

企业环境原因专家判断法活动资源需求

组织的过程资产替代方案确定更新的活动属性

活动清单公开的估算数据资源分解构造

活动清单属性项目管理软件更新的资源日历

资源可用性自下而上日勺估算变更祈求

7.5活动历时估算

活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工

作网络时间计划计算和完毕整个项目任务所需要日勺时间。

项目活动历时估算是根据项目范围和资源日勺有关信息为进度表设定历时输

入日勺过程。估算一般采用渐进明细的方式，同步过程需考虑输入数据的质量和可

获得性。估算完毕某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间）。

输入工具与技术输出

企业环境原因专家判断活动历时估算成果

组织的过程资产类比估算法活动清单属性（更新）

项目方面阐明书参数式估算

活动清单历时的三点估算

活动清单属性预留时间

活动资源需求

资源日历

项目管理计划

7.6制定进度计划

制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现

实H勺，项目就不也许按计划完毕。进度计划、历时估算、费用估算等过程交错在

一起，这些过程反复多次，最终才能确定项目进度计划。

输入工具与技术输出

组织的过程资产进度网络分析项目进度计划

项目方面阐明书关键途径法进度模型数据

活动清单季度压缩进度基准

活动清单属性假设情景分析资源需求（更新）

项目进度网路图资源平衡活动属性（更新）

活动资源需求关键链项目日历（更新）

资源日历项目管理软件祈求的变更

活动持续时间估算所采用的日历项目管理计划更新

项目管理计划超前和滞后

进度模型

7.7进度控制

进度控制是根据项目进度计划对项目的实际进展状况进行控制，使项目可以

准时完毕。进度控制的环节：

♦分析进度，找出需要采用纠正措施日勺地方；

♦确定应采用哪种详细日勺纠正措施；

♦修改计划，将纠正措施列入计划;

♦重新计划进度，估计纠正措施Fl勺效果。

加速项目进度的重点应放在有负时差的途径上，时差负值越大的途径其考察

的优先级越高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较

长的活动。

进度滞后应采用缩短工期的措施：

♦投入更多口勺资源以加速活动进程；

♦指派经验丰富的人完毕或协助完毕工作；

♦减少活动范围或减少活动规定；

♦通过改善措施或技术提高生产效率。

输入工具与技术输出

项目进度计划进展汇报进度模型数据（更新）

进度基准进度变更控制系统进度基准（更新）

绩效汇报绩效测量绩效衡量

已同意H勺变更需求项目管理软件变更需求

偏差分析提议的纠正措施

计划比较甘特图组织过程资产

活动清单（更新）

活动属性（更新）

项目管理计划（更新）

第八章项目成本管理

8.1成本管理曰勺意义与范围

项目成本管理是指在项目的j实行过程中，为了保证完毕项目所花费的实际成

本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项R预算编制和项R成本控制等方

面的管理活动。重要有:

♦成本估算，编制一种为完毕项目各活动所需要的资源成本的近似估算。

♦成本预算，将总的成本估算分派到各项活动或工作包上，来建立一种

成本口勺基线。

♦成本控制，控制项目预算日勺变更。

成本失控口勺原因：1）成木估算工作和成本预算工作不够精确细致；2）许

多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制措施上并没有统一口勺原

则和规范可行；3）思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，导致项目实

行过程中变化太大，因此实际成本超支在所难免。

8.2成本估算

成本估算是指对完毕项目各项活动所必需日勺多种资源的成本所做的近似日勺

估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场多种资源

的价格信息进行。（简朴一句：编制一种为完毕项目各活动所需资源费用日勺近似

估值算。）成本估算三个环节：

1）识别并分析项目成本欧J构成科目；

2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科日日勺成本大小；

3）分析成本估算成果，找出多种互相替代的I成本，协调各成本之间日勺比例

关系。

输入工具与技术输出

企业环境原因类比估算法项目成本估算成果

组织过程资产确定资源费率有关支持性细节文献和

工作分解构造自下而上日勺成本估算成果

WBS字典项目管理软件祈求的变更

项目管理计划卖方投标分析成本管理计划（更新）

准备金分析

质量成本

8.3成本预算

项目成本预算是进行项目成本控制日勺基础，它是将项目H勺成本估算分派到项

目口勺各项详细工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的

控制原则，规定项目意外成本的划分与使用规则日勺一项项目管理工作。（简朴一

句：将总费用估算分派到各单项工作上）成本预算的三大作用：

1）按计划分派项目资源，保证各项工作获得所需口勺多种资源;

2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行合适调整;

3）为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目日勺进度状况。

输入工具与技术输出

项目范围阐明书成本总计成本基准计划

工作分解构造管理储备项目资金需求

WBS字典参数模型项目管理计划

活动成本估算支出的合理法原则祈求的变更

活动成本估算的支持性

细节

项目进度计划

无论采用何种措施和技术来编制项目的成本预算,都必须通过如下三个环节：

♦为了每一工作包建立预算成本，所有工作包的成本总额不能超过总成

本；

♦将工作包分派得到日勺预算成本分派到工作包的各项活动上;

♦确定各项成本的时间计划,制定项目成本预算计划。

8.4成本控制

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的务件下实现其预算成本，按照事

先确定日勺计划和原则，采用多种措施，对项目实行过程中发生的多种实际成本与

计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目日勺实际成本控制在计

划和预算范围内日勺管理过程。（简朴一句：控制项目预算的变更）内容包括：

1）识别项目成本基准计划的变动原因，保证变化向有利的方向发展；

2）以工作包为单位，监督成本的实行，做好实现成本日勺分析评估工作；

3）对发生成本偏差的）工作包实行管理，有针对性采用纠正措施；

4）将核准的成本变更和调整后的成本基准计划告知项目有关人员；

5）防止不合法的，未授权的费用列入项目成本；

6）防止因控制成本引起欧I项目范围、进度和质量方面日勺问题。

输入工具与技术输出

成本基准成本变更控制系统成本估算（更新）

项目欧I资金需求绩效测量成本基线（更新）

成本绩效汇报预测技术绩效衡量

工作绩效信息项目绩效评估预测竣工

同意的变更申请项目管理软件祈求的变更

项目管理计划偏差管理提议的纠正措施

组织过程资产（更新）

项目管理计划更新

成本变更控制系统由三部分构成：成本变更申请、同意成本变更、变更成本

预算）。

挣值管理:

1）四个关键值

♦PV（计划值）：成本估算部分口勺总价值；

♦AC（实际成本）：在规定期间内，完毕口勺成本总额；

♦EV（挣值）实际完毕工作口勺预算价值，即到某一点已完毕工作应当的

投入资金。

♦ETC（剩余工作的成本估算）£丁0=总的PV一已完毕的EV或ETC=

剩余工作的PVxCPI

2）最常用的尺度：

♦CV（J戊本偏差）：CV=EV-ACCV>0（J戊本节省）CVvO（成本超支）

♦SV（进度偏差）：SV=EV-PVSV>O（超过进度）SV<0（落后进度）

♦CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1.0（成本节余）CPL1.0（成

本超支）

♦SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成

本滞后）

项目绩效评估措施：偏差分析、趋势分析、挣值分析

竣工估算（EAC）：

1）公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作日勺新估算）

合用状况：。过去的实行状况表明本来所作的估算彻底过时；。条件变化本

来估算不适合

2）公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+剩余工作的预算BAC-EV）

合用状况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中

BAC-EV是剩余预算

3）公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI［实际支出+经实际成本绩效指

数（CPI）修改的剩余项目的预算）

合用状况：将目前口勺偏差视为未来口勺经典形式来使用。

第九章项目质量管理

9.1项目质量管理概述

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及规定的质量下，到

达项目干系人时期望。

质量、范围、成本和时间一起构成项目成功RJ关键原因。

IS09000实际上是由计划、控制和文档工作三部分构成循环体系。由4个项

目原则构成：

♦IS09000：2023质量管理体系——基础和术语。

♦IS09001：2023质量管理体系一一规定

♦IS09004：2023质量管理体系一一'业绩改善指南

♦ISO19011：2023质量和环境审核指南

项目质量管理重要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程：

♦质量计划，确定适合于项目的质量原则并决定怎样满足这些原则。

♦质量保证，用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），保

证项目中口勺所有必需过程满足项目干系人的期望。

♦质量控制，监控详细项目成果以确定其与否符合有关质量原则，制定

有效方案，以消除产生质量问题的原因。

9.2质量规划

质量规划包括识别与该项目有关的质量原则以及确定怎样满足这些原则。

质量规划首先由识别有关质量原则开始，通过质量方略、项目范围阐明书、

产品阐明书等作为质量计划编制日勺根据。

质量方略是一种组织对质量而做出日勺全面的意图和方向，由组织的高层正式

宣布。

输入工具与技术输出

项目章程成本/效益分析质量管理计划

项目管理计划基准分析质量度量指标

项目范围阐明书试验设计质量检查单

组织过程资产质量成本过程改善计划

环境和组织原因项目管理计划（更新）

质量成本包括为保证与规定一致而做的所有一作成本叫做一致成本,以及由

于不符合规定所引起的所有工作成本叫做不一致成本。防止成本和评估成本属于

一致成本，故障成本属于不一致成本。

质量管理计划提供质量保证行为，包括：设计评审和质量核查。

IT项目中影响质量的指标包括：功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护

性。

9.3执行质量保证

质量保证还给另一种重要的质量过程一一持续改善过程提供保证。

定期评价总体项目绩效，以树立项目满足有关质量原则的信心。

输入工具与技术输出

项目管理计划质量计划工具和技术祈求时变更

质量度量原则质量审计提议的纠正措施

过程改善计划过程分析组织过程资产（更新）

工作绩效信息质量控制工具和技术项目管理计划（更新）

变更祈求基准分析

质量控制测量

从本质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分

为：内部质量控制和外部质量控制。

9.4执行质量控制

进行质量控制是保证项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目

执行的全过程。

项目质量控制重要从两个方面进行：

♦项目产品或服务的质量控制（是一种诊断和治疗的I过程）

♦项目管理过程的质量控制（是通过审计来进行口勺）

项目管理团体应当具有质量控制记录方面的实际操作知识，尤其是抽样调查

和概率，这可以协助他们评估质量控制成果。此外，他们应辨别：

♦防止（把错误排除在过程之外）和检查［把错误排除在抵达客户之前）。

♦属性抽样（成果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度日勺持续尺

度衡量所得成果）。

♦特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

♦许可误差（假如其成果落入误差范围所界定的范围内，那么这个成果

就是可接受内）和控制界线（假如其成果落入控制界线内。那么该项

目在控制之中）。

输入工具与技术输出

项目管理计划检查提议的纠正措施

质量度量原则控制图提议的防止措施

质量检查表帕累托图祈求的变更

组织过程资产记录抽样提议的缺陷修复

工作绩效信息流程图己确认口勺缺陷修复

已同意口勺变更祈求趋势分析组织过程资产（更新）

产品、服务和成果缺陷修复审查项目管理计划（更新）

其他工具（直方图、散点质量控制度量

图、6。管理法）

6。管理法（五个阶段：定义、衡量、分析、改善与控制）

因果图（Ishikawa图）：又称为鱼刺图或石川图，用于阐明多种直接原因和

间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。

实行全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合.

9.5提高IT项目质量

领导的作用

第十章项目人力资源管理

10.1项目人力资源管理的定义及描述

项R人力资源管理就是有效地发挥每一种参与项R人员作用日勺过程。人力资

源管理包括组织和管理项目团体所需的所有过程。

项目人力资源管理日勺重要过程包括：

♦组织计划编制，识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。

♦组建项目团体，获取项目所需要的人力资源。

♦项目团体建设，提高个人和团体的技能以改善项目绩效。

♦管理项目团体，跟着个人和团体的绩效、提供反馈、处理问题并协调

多种变更以提高项目绩效。

项目的人力资源是由参与到项目中的人构成的，而项目干系人是项n的成果

会影响到啊、或者他们的活动会影响到项目口勺人群。

10.2人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及汇报关系H勺过程。项目日勺角

色有也许是个人，也也许是团体。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，

或者是两者H勺结合。人力资源计划编制也会创立一种项目人员配置管理计划。

输入工具与技术输出

活动资源估计组织构造图和职位描述角色和职责

环境和组织原因人力资源模板项目的组织构造图

项目管理计划人际网络人员配置管理计划

组织理论

10.3组建项目团体

获得人力资源的I过程。

输入工具与技术输出

角色和职责事先分派项目人员分派

项目的组织构造图谈判资源日历

人员配置管理计划采购人员配置管理计划（已更

环境和组织原因虚拟团体新）

组织过程资产资源可用性

虚拟团体可以被定义为一群拥有共同目H勺、履行各白职责不过很少有时,即或

者没有时间能面对面开会的人员。

10.4项目团体建设

项目团体建设日勺两个目日勺：

♦提高项目团体组员的个人技能，以提高他们完毕项目活动日勺能力。

♦提高项目团体之间的信任感和凝聚力，以更好日勺团体合作提高工作效

率。

项目团体的I两个鲜明特点：

♦个体组员有共同的工作目的；

♦组员需要协同工作

项目团体的四个阶段：第一阶段（形成期，指导型领导）、第二阶段（震荡

期，影响型领导）、第三阶段（正规期，参与型领导）、第四阶段（体现期，授权

型领导）。

团体建设的关键：（鼓励理论、影响和能力、提高有效性）

马斯洛需求层次中底层FI勺四种需求：即生理.、安全、社会、自尊是基本需求,

而自我实现n勺需求是最高层次的需求。

匹兹伯格指出人的鼓励原因有两种：一是保健卫生；二是鼓励需求。匹兹伯

格认为鼓励措施比保健措施更有效

麦格雷戈的X、Y理论。

输入工具与技术输出

项目人员分派一般管理技巧团体绩效评估

人员配置管理计划培训I

团体建设活动

基本原则

同地办公（集中）

承认和奖励

10.5管理项目团体

在管理项目时，项目管理团体要跟踪个人和团体H勺执行状况，提供反馈和协

调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。

项目管理团体必须注意团体的行为、管理冲突、处理问题和评估团体组员的

绩效。

输入工具与技术输出

项目人员分派观测和对话人员配置管理计划（已更

角色和职责项目绩效评估新）

项目的组织构造图冲突管理变更祈求

人员配置管理计划问题日志组织过程资产（更新）

绩效汇报

团体绩效评估

组织过程资产

10.6人力资源日勺负荷和平衡的调整

项目经理有两种措施来最有效地使用团体中日勺组员：资源负荷和资源平衡。

第十一章项目沟通管理

11.1项目沟通管理日勺重要性

沟通(Communication)是