02 人力资源战略规划

第2章人力资源战略规划主要内容人力资源战略概述人力资源规划实务人力资源规划的技术灵活用工战略一、人力资源战略概述商业战略组织能力人力资源管理实践标准标准贯彻执行创造1.

人力资源管理框架2.企业的业务策略有三类服务型公司创新型公司效率型公司个性化服务要求员工擅长交际如马狮百货标准化、一致性的服务。要求员工踏实做事如麦当劳、联邦快递、沃尔玛不断革新要求员工善于思考如3M一、人力资源战略概述公司战略：低成本战略战略创业（1978-1992转向（1993-1997）新阶段（1998年开始）总体轻纺业一体化集中一点小家电行业多元化与国际化竞争---------规模经济基础上的成本领先规模和范围经济基础上的成本领先职能合资经营引进消化吸收营销等外部资源借用为中心

纵观格兰仕的发展史不难发现，格兰仕崛起的动力主要来源于成本领先。格兰仕遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。

员工动力员工能力员工助力组织能力感情>物质、成本“苦行僧”文化家文化创业者利益共同体绩效导向底薪制度招聘：标准、渠道、筛选培训：做中学、向别人学借才：退休外脑经济规模（采购、制造、研发）驱动低成本高度集权授权格兰仕组织能力分析图海大集团2006201020041998传统的营销模式服务营销模式以技术驱动以产品驱动以顾客需求驱动员工动力员工能力员工助力客户服务绩效考核：销售队伍指标（过程+结果）；管理人员考核组织氛围、员工学习；薪酬：薪酬水平；职务等级制；核心员工股票期权文化：倡导服务（经验交流会）招聘：标准与筛选（相关专业、海大文化、抗压吃苦）、渠道（学校）培训：导师制；多层次专业培训体系；0.1%经费开发：双通道晋升；内部提拔/晋升每月一次垂直通道的经验分享会，信息流：养殖户-销售人员-销售部-技术部，建立了短信平台海大组织能力分析聚焦业务的人力资源战略制定战略/能力公司想在何处竞争？我们如何超越竞争对手？我们需要何种组织能力？执行Planning规划Execution执行HR实践“我们需要什么样的人才？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”结构/流程公司如何设计组织架构？顾客在哪些方面与员工有接触我们如何优化业务流程？华为的普遍客户服务普遍客户服务一站式服务客户导向的产品研发设计人力资源管理挖掘客户潜在需求，切入终端流程：IPD集成产品开发，从客户开始的逆向流程基础设施：客户创新中心、诺亚方舟实验室高投入：每年投入总营收的10%最全面的产品线：设计端到端的整体解决方案集成供应链：快速、高质量、低成本供货保障快速交付：国内≤2周；国际≤45天组织架构：哑铃式分布（市场研发各占40%），铁三角按事业部与地区划分的二维矩阵架构激励：关注发展客户的能力；员工持股；团队作战文化：拼搏文化、危机意识装配测试普遍销售网络性价比高：（人力成本相对低）普遍客户：加强地市一级的营销服务网络全球运营：同步研发体系，深入发展中国家贴身服务（CRM）：一五一工程，关系维护爱鸟及屋全方位服务：办事处与服务中心建在最贴近客户之地客户培训：华为大学与培训中心，最大化产品价值华为的普遍客户服务腾讯的微创新模式产品名称投入时间腾讯产品投入时间市场排名ICQ1996QQ1998-111联众1998QQ游戏门户2003-81新浪1998腾讯网2003-121博客大巴2004Q-zone20051米聊2010微信2011-31腾讯产品与前行产品投入时间与市场排名对比腾讯微创新的“即兴创作”腾讯根据环境变化不断微调，并迅速获取用户反馈将用户体验做到极致，重情境、轻计划的运作使公司能够更快、更准确、更灵活得跟上市场的步伐。确定组织能力（提高员工能力的组合）（激发员工动力的组合）（提升员工助力的组合）★招聘★培训★文化★评估★沟通★结构核心能力员工能力员工动力员工助力高绩效人力资源职能模块的作用机理沟通组织设计组织文化评估/奖酬员工开发员工招聘员工助力员工动力员工能力

构型成本型控制参与型控制激励型专业型参与型内控型家长型保守型基因外部化-保健-控制外部化-保健-自主外部化-激励-控制外部化-激励-自主内部化-激励-自主内部化-激励-控制内部化-保健-自主内部化-保健-控制特征员工外部获取；较少培训；保健因素激励，提供相对低的工资和福利；员工岗位职责清晰；员工参与程度低、要求员工服从。员工外部获取；保健因素激励；采用利诱型的方式管理员工；通过较高的员工参与，建立员工的组织自主。外部获取员工；对员工独特性要求较低；偏重采用激励性因素驱动员工；要求员工服从。员工外部获取；工作丰富化，用激励性因素驱动员工；员工自我管理，参与决策，强调团队合作。员工内部获取、晋升；与员工建立长期的雇佣关系；以宽泛的工作范围及授权赢得员工对组织的认同。员工内部获取、晋升；重视员工的知识和技能，明确的职业激励通道，为员工提供高度的雇佣保障。员工内部获取、晋升；保健因素激励；工作定义比较宽泛，强调发挥员工主动性，强调员工参与和组织自主。员工内部获取、晋升；工作标准化、流程化，工资偏低，较少的激励；员工参与度低，以服从为主。业务战略与人力资源策略的匹配业务战略与人力资源策略的匹配——成本型类型属性：外部化/保健/控制类型特征：企业多数员工为一线劳动力型员工，并通过外部市场直接招聘；提供较少培训；物质激励，提供相对低的工资和福利，根据个人产出来确定员工的奖励；员工岗位清晰、岗位职责窄、岗位定义明确、较少职业发展通道；企业与员工沟通渠道少领导充分集权、员工参与决策程度低、要求员工服从。适合组织：制造业，酒店和餐饮业等服务业，其他劳动密集型企业。对成本敏感，运营效率要求高的企业。适合环境稳定和技术简单的组织。一线员工独立工作的大型企业（如美团）。生产力高而员工满意度较低。业务战略与人力资源策略的匹配——专业型类型属性：外部化-激励-自主类型特征：企业多数员工为专业型员工，并通过外部市场直接招聘；员工正式培训较少，组织通过工作历练来培训员工；组织通过职业通道、工作机会来激励和留住员工；员工工作自主性强，与同事保持相对独立的关系；通过外部标准和职业声誉控制来达成组织所期望的行为；适合组织：个人服务型组织，如咨询公司、律师事务所、学校、医院。众包和众创平台，如猪八戒网业务战略与人力资源策略的匹配——参与型类型属性：内部化-激励-自主类型特征：员工外部获取为主；吸引高级技术、创新、研发人才以宽泛的工作范围及授权赢得员工对组织的认同；基于团队的培训绩效评估作为员工发展的工具；以人为中心的计薪方式重视创新和弹性；适合组织：动态环境中与外部客户紧密互动的服务业、创新型科技公司，强调研发和营销的组织业务战略与人力资源策略的匹配——内控型类型属性：内部化-激励-控制类型特征：内部化、标准化、绩效化导向严格的流程及测试；重视员工的知识和技能，多样化的职业通道，打造内部劳动力市场基于过程的正式绩效评估；以发展为目的内部公平薪酬；绩效薪酬；层级差异驱动的薪酬员工对组织认同感强。工作设计强调流程化和标准化，员工授权程度低，参与机会少适合组织：大型国企，如中国移动业务战略与人力资源策略的匹配——家长型类型属性：内部化-保健-自主类型特征：员工内部获取、晋升；培训开发的正式化程度较低；缺少正式的绩效薪酬制度；年资计薪工作定义比较宽泛，强调发挥员工主动性；通过非正规化管理，使组织更有灵活性关心员工的家庭和生活，家庭氛围较浓由上而下的沟通方式适合组织：创业初期的中小民营企业主要内容人力资源战略概述人力资源规划实务人力资源规划的技术灵活用工战略1.使命、愿景和战略分析二、人力资源规划实务2.企业发展阶段分析二、人力资源规划实务示例：某集团公司集团与业务层面对HR的需求二、人力资源规划实务3.人力资源管理的使命、愿景与战略目标-使命集团层面：推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础；业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化；职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。二、人力资源规划实务4.人力资源管理的使命、愿景与战略目标-愿景集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力；业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化；职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。二、人力资源规划实务5.人力资源管理的使命、愿景与战略目标-战略目标二、人力资源规划实务6.人力资源管理核心策略制定二、人力资源规划实务7.人力资源管理管控平台建设二、人力资源规划实务主要内容案例分析人力资源规划实务人力资源规划的技术灵活用工战略1.什么是人力资源规划三、人力资源规划的技术以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供给和需求的动态平衡，从而实现人力资源最佳配置达到组织战略目标的过程；人员配备分析和人力资源管理政策体系（机制）的设计。2.人力资源规划的前提三、人力资源规划的技术清晰明确的经营战略规划及目标；核心业务规划；内部外部环境分析；管理信息系统；完整的历史数据。3.人力资源规划的过程三、人力资源规划的技术三、人力资源规划的技术4.人员配备分析：人力资源数量预测三、人力资源规划的技术定性方法：小组讨论法、德尔菲法；定量方法：劳动定额法、工作负荷分析法、回归分析法、比例预测法、标杆资料对照比较法等。5.人员配备分析：人力资源质量预测三、人力资源规划的技术使命与战略目标分析法；岗位要求差距分析法；标杆差距分析法；绩效分析法；人员素质能力提升训练计划。三、人力资源规划的技术6.人员配备分析：人力资源结构预测三、人力资源规划的技术确定各职系的贡献系数；平衡各职类、职系人员的比例；平衡各种类型人员的比例；定性与定量方法的运用。7.人力资源政策体系的构建三、人力资源规划的技术员工招聘选拔与任用方案；员工绩效管理体系的建构；员工薪酬管理体系的建构；员工职务评价管理体系的建构；员工职业生涯管理体系的建构。三、人力资源规划的技术8.人力资源供给预测三、人力资源规划的技术外部供给法；内部供给法：档案分析法（履历表分析）；人员接替法；马尔柯夫转移矩阵法。9.人力资源供需平衡三、人力资源规划的技术供求平衡：人力资源的需求与供给相等；供不应求：人力资源需求大于人力资源供给；供过于求：人力资源需求小于人力资源供给；结构失衡：某类人员供不应求，某类人员又供过于求。三、人力资源规划的技术主要内容案例分析人力资源规划实务人力资源规划的技术灵活用工战略四、灵活用工战略互联网众包平台人力资源外包劳务派遣1.互联网众包平台类型特征：知识结构多元化；员工可以自由选择工作的时间和地点；基于互联网的战略；非传统的