08 人力资源管理概职业生涯管理

第8章职业生涯管理主要内容职业生涯管理概述个人职业生涯管理组织职业生涯管理一、职业与职业生涯管理职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：广义的是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程；狭义是指个体职业发展的历程，包括个体职业在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职位的升降或横向转变。职业生涯管理：包括个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。二、职业生涯管理的基本理论1.职业生涯认知理论美国著名学者萨帕提出核心观点：他认为自我意识产生于人们根据外界对自己的看法来认识自己与外界环境之间关系的过程。而人的职业发展是人们的“自我”概念或意识的建立和发展过程。自我意识职业发展金兹伯格提出职业心理发展包括3个阶段：①空想（11岁以前）；②尝试（11-17岁）；③现实（17岁-成人）。萨帕将人生职业生涯发展划分为5个阶段：①成长（14岁以前）；②探索（15-24岁）；③确立（25-44岁）；④维持（45—64岁）；⑤衰退（65岁以后）。2.职业生涯发展理论二、职业生涯管理的基本理论3.职业匹配理论二、职业生涯管理的基本理论依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应岗位的理论从气质与职业匹配、职业性向与职业匹配、兴趣与职业匹配等方面进行匹配六种类型：现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型匹配人格特征-职业因素匹配人格类型-职业类型匹配人-职匹配3.1人格特征-职业因素匹配二、职业生涯管理的基本理论特性评价：生理心理条件和社会背景匹配：根据特性、因素分析结果进行匹配因素分析：职业对人的要求（1）匹配过程3.1人格特征-职业因素匹配二、职业生涯管理的基本理论（2）人格特性划分卡特尔用因素分析法提出了16种相互独立的根源特质，这16种人格特质是：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、激进性、独立性、自律性、紧张性3.2人格类型-职业类型匹配二、职业生涯管理的基本理论将人格与职业均划分为不同的大的类型，属于某一类型的选择了相应类型的职业时，即达到匹配。沿用至今的是霍兰德（Holland）提出的人格与职业类型匹配学说现实型调研型艺术型社会型企业型传统型4.职业锚理论二、职业生涯管理的基本理论职业锚是指人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业的思想原因。美国管理学家施恩提出5种职业锚。技术型管理型稳定型创造型自主型主要内容职业生涯管理概述

个人职业生涯管理组织职业生涯管理个人职业生涯规划：是指个人根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。个人职业生涯规划一般包括：自我分析、目标设定、目标实现策略、反馈与修正四个方面的内容一、个人职业生涯规划的程序自我评估职业性向能力倾向职业锚二、自我评估美国心理学教授约翰•霍兰德在1971年提出职业性向理论。这一理论通过构成工作环境的六大职业类型来描述员工的个性定位。该理论认为职业性向（价值观、动机和需要等）是决走一个人选择何种职业的重要因素。霍兰德的职业性向理论，实质在于劳动者的职业性向与职业类型的相互适应。同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，以达到适应状态，这样劳动者找到了适合自己的职业岗位，其才能与积极性才得以发挥。1.职业性向二、自我评估1.职业性向二、自我评估六种职业性向举例实际型从事需要一定的技巧，力量和协调性才能承担的职业手工艺人调研型从事那些包含着较多认知活动的职业科学家艺术型从事那些包含大量自我表现、艺术创造、情感表达的职业艺术家社会型从事那些包含着大量人际交往内容孤职业外交家企业型从事包含着大量以影响他人为目的的评议活动的职业管理人员常规型从事那些包含着大量结构性的且规则较为固定的职业行政人员2.能力倾向二、自我评估对企业的员工而言，其能力是指劳动的能力，也就是运用各种资源从事生产、研究、经营活动的能力，

包括体能、心理素质、智能三个方面：体能即生理素质，主要就是人的健康程度和强壮程度，表现为对劳动负荷的承受能力和劳动后消除疲劳的能力。心理素质是指人的心理成熟程度，表现为对压力、挫折、困难等方面的承受力。智能包含三个方面：智力——员工认识事物，运用知识解决问题的能力；知识——员工通过学习、实践等活动所获得的理论与经验；技能——员工在智力、知识的支配和指导下操作、运用、推动各种物质与信息资源的能力。3.五种职业锚二、自我评估技术型职业锚。拥有这类职业锚的人对工作的技术内容感兴趣，对管理本身不感兴趣，不愿意选择那些带有一般管理性质的职业，但他们愿意接受在自己既定的技术或功能领域内的管理职责。管理型职业锚。对这类职业锚而言，实施管理职责是最终目标，技术/功能性的工作只是一种手段和方法，他们表现出成为管理人员的强烈动机。稳定型职业锚。拥有这类职业锚的人极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。创造型职业锚。具有这类职业锚的人时常感觉到建立新事物的需要。自主型职业锚。想要摆脱组织束缚的愿望是拥有这类职业锚的人的动力。主要内容职业生涯管理概述个人职业生涯管理组织职业生涯管理组织作为雇主和事业的源泉社会和环境个人作为事业的选择者和从业者事业选择早期事业问题：确定做贡献的领域中期事业问题：总体性事业和事业定型晚期事业问题：传帮带、发挥经验和智慧的作用、让位和退休招聘、挑选、安排工作、培训工作轮换、绩效、考核、开发性培训继续教育、工作重新设计或轮换、非全日制工作、创造性项目、咨询退休人事计划成长和发展计划维持和放任计划更换员工和重新配员计划一、组织职业开发与个人职业计划的关系组织职业生涯管理，就是从组织的角度出发，通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调与相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。二、组织职业生涯管理的流程三、职业生涯通道模式双重职业通道横向职业通道多重职业通道纵向职业通道通道模式：职业生涯通道是组织中职业晋升和职业发展的路线，是员工实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径，是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。四、职业发展通道体系建设组织职业生涯系统注重通过组织活动引导个人职业生涯的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，突出的是员工个人的竞争力其主要构成要素是组织的职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以及员工个体在其间的流动方式。完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括：通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。四、职业发展通道体系建设1.建立发展通道职类备注市场主要为网络规划、营销规划、经营分析、收益分析/数据统计、产品设计、业务管理等带有市场研究。客户从事客户关系管理工作的岗位，包括会员服务、常旅客服务、高端客服、客户关系，以及客户服务中心以客户服务为主要职责的座席代表等。销售直销业务、座席代表等。企业要根据自身发展特点、组织结构、薪酬体系和岗位特征，对现有的岗位进行职族、职类的划分。例如，将岗位划分为管理职族、营销职族、专业技术职族、生产职族等，每个职族又细分为不同的职类。四、职业发展通道体系建设2.划分通道层级层级划分的依据：同一职类的从业人员承担责任大小、所需的知识的深度、广度、技术掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低。强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性。例如，某公司将市场营销职位通道划分为五个层级。四、职业发展通道体系建设3.建立任职资格标准组织的职业发展通道设置与员工职业生涯规划不匹配的现象很普遍，进而导致职业生涯规划在企业吸引人才、特别是高端人才方面显得吸引力不足。任职资格标准是员工未来能力提升的方向，也是员工实现职业化的标准，是晋升和能力评价的重要依据。每个职类每个等级都要建立相应的资格标准、素质标准和工作标准，不同等级的标准代表不同的能力等级。四、职业发展通道体系建设4.组织职业生涯动态管理通过任职资格等级的认证和评估，并结合员工的性格特征及与岗位要求的匹配度，为员工选择合适的职业生涯发展通道，并设置职业发展的起点。组织对员工进行系统、长期、动态的管理。例如，通过绩效评估，与员工面谈等方式及时关注员工与岗位的匹配度，共同探讨，及时修正不匹配的现象，发展员工在某个职业通道中的潜能。通过培训达到任职资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力。建立于薪酬挂钩或人才的选拔、任用相联系的职业发展激励，增强职业发展通道对员工的吸引力。五、组织职业生涯阶段管理1.初期管理这个阶段从参加工作起，一般到25岁左右。一般来说，当新员工在进入一个新的组织时，会经过三个阶段来完成社会化的过程：在前期社会化阶段，这个阶段最有可能的压力就是对于新员工而言一切都不是太清楚，因此取得准确的信息就尤为重要。双方在此时有努力达成一致目标的心理是必要的。在碰撞阶段，在前期的社会化中形成的期望可能会与所看到的组织现实相矛盾，从而产生现实冲突。在改变与习得阶段，新员工开始掌握了工作要求，新员工应该具备一些方法来应付工作上的要求。从组织的角度来说，可以采取的策略一般包括以下几种：①在这个阶段的主要任务是帮助新员工准确地认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。②为新入职的员工提供职业咨询和帮助。③帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。五、组织职业生涯阶段管理2.中期管理职业生涯中期是一个时间长、变化多，既有事业成功，又可能引发职业危机的敏感时期。这一时期的年龄跨度一般是从35-45岁，甚至到50岁。一般而言，进入这一年龄段的员工有了明确的职业目标，积累了丰富的职业工作经验，逐步走向职业发展的顶峰。人到中年，一方面自我发展的需要仍很强烈；另一方面会意识到职业机会随着年龄的增长越来越受到限制，产生职业危机感。这是一个充满矛盾的复杂阶段，组织尤其需要加强职业中期的生涯管理。这段时期出现的困惑主要是：①职业高原现象；②工作家庭关系的平衡。五、组织职业生涯阶段管理3.后期管理这是职业生涯的最后阶段，从50岁左右到退休。大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就(59岁现象)开始注意做有意义的事情，也有一部分人依然保持向上的发展势头，特别是一些专家级的人士。对于大多数员工，组织要注重帮助他们作好退休前的各项心理和工作方面的准备，帮助他们顺利地实现向退休生活的过度。五、组织职业生涯阶段管理4.各阶段常见问题和应对阶段所关心的问题应开发的工作早期职业生涯第一位是要得到工作学会如何处理和调整日常工作中所遇到的各种麻烦要为成功地完成所分派的任务而承担责任要做出改变职业和调换工作单位的决定了解和评价职业和工作单位的信息了解工作和职位的任务、职责了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系开发某一方面或更多方面的专门知识中期职业生涯选择专业和决定承担义务的程度确定从事的专业，并落实到工作单位确定生涯发展的行程和目标等在几种可供选择的生涯方案中，作出选择（如技术工作还是管理职位）开辟更宽的职业出路了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾后期职业生涯取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任培养关键性的下属和接班人退休扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度了解工作和单位的其他综合性成果了解“合理安排生活”之道，避免完全被工作所控制六、职业生涯管理的实施让员工了解企业文化和管理制度为员工提供内部职业信息职业生涯咨询与服务六、职业生涯管理的实施1.提供与职业相关的信息组织职业生涯咨询管理中提供的信息主要包括两个方面的信息：一是职位空缺信息，另一方面的信息即如何获得人力资源来填补这些空缺，