教师手册：第5章 绩效管理

PAGEPAGE1第5章绩效管理本章概要1.1.1重要概念1.绩效：绩效是对企业价值创造有贡献的所有要素的综合，主要包括两方面内容：①直接要素，即结果指标，如数量、质量、客户满意度等；②间接要素，一是行为指标，如出勤率、服务、支持和合作情况，二是能力和素质指标，如沟通能力、学习能力、创新能力、责任感和主动性等。2.绩效管理：绩效管理是指管理者和员工为了达到企业的战略目标,共同持续参与的绩效目标与绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用、绩效目标提升的管理过程。3.绩效合约：是绩效计划的书面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签署的一种内部协议。4.绩效沟通与反馈：是指部门主管与下属员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论。1.1.2关键知识点1.排序评价法：排序评价法是一种生活中比较常见的、简单易行的辅助性综合绩效评价方法。这种方法通常是上级或者考核人对下级或者被考核人的工作表现按照优劣的顺序从第一名到最后一名进行排序。2.配对比较法：也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。它就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。3.图解式评价法：也叫作图表评估尺度法、业绩评定表法。图解式评价法是指用一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的表对员工进行考评的一种方法，每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是“普通”“中等”或“符合标准”等词语。4.个人业务承诺法：个人业务承诺（personalbusinesscommitment，PBC）法最初由IBM提出并作为绩效管理的基础手段，国内多改称为个人绩效承诺。其核心思路为：以经营目标为基础分解指标；由个体成员“认领”指标，作为“业务承诺”；根据业务承诺的达成状况与绩效考核策略，做出绩效评估。5.360度绩效考核法：360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者存在工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。上述信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级），来自下属的自下而上的反馈（下属），来自平级同事的反馈（同事），来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者），来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象），以及来自本人的反馈。6.经济增加值考核法：经济增加值（economicvalueadded，EVA）考核中的经济增加值指的是企业净经营利润减去所投入资本的机会成本后的差额。EVA认为，不包含资金成本的利润不是真正的利润，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，只有收回资金成本后的EVA才是真正的盈利。7.对标考核管理法：对标考核管理法是指企业以最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准对自身的关键业绩行为进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。8.目标管理法：目标管理法（managementbyobjective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的。德鲁克指出，并不是因为有工作才有目标，而是因为有目标才有了工作岗位。管理者应该通过目标管理下级，当企业目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。企业中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。9.平衡计分卡：平衡计分卡（balancescorecard，BSC）是一个绩效考核系统，能够多方面、全方位地评估组织的绩效水平。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期目标的平衡，财务与非财务指标的平衡，结果性指标与动因性指标的平衡，企业组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与滞后指标的平衡，指标间的平衡。10.目标与关键结果：目标与关键结果（objectivesandkeyresults，OKR）法是在传统绩效管理基础上进行改善优化后形成的一种有效的现代绩效管理手段。它由“目标”和“关键结果”这两大主要部分组成。首先，要设定一个“目标”，这个目标务必是确切的、可衡量的；然后，设定若干可以量化的“关键结果”，用来帮助自己实现目标。11.强制分布法：目标与关键结果（objectivesandkeyresults，OKR）法是在传统绩效管理基础上进行改善优化后形成的一种有效的现代绩效管理手段。它由“目标”和“关键结果”这两大主要部分组成。首先，要设定一个“目标”，这个目标不必是确切的、可衡量的；然后，设定若干可以量化的“关键结果”，用来帮助自己实现目标。12.关键绩效指标：关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是通过对企业内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。13.绩效指标设定的SMART原则：SMART是5个英文单词首字母的缩写，具体含义如下：S（specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。M（measure）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。A（attainable）是可达成或可实现的。R（relevant）是相关性，即绩效目标必须是与组织战略相关的。T（time-bounded）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。14.价值树法：价值驱动树模型（valuedrivertree）是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值驱动树模型图上分别列出公司的战略主题、对应的关键绩效指标、关键驱动流程及其对应的流程绩效指标，还可以列出与该指标相关的部门。15.关键成功要素分析法：关键成功要素分析法就是基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效管理指标体系和绩效管理系统的程序及方法，其关键就是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要素进行重点监控，通过寻找企业成功的关键要素，层层分解从而选择考核的KPI。16.绩效考核结果的运用：绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。2.1章后练习参考答案2.1.1案例简介惠普的绩效管理可以分为两个层面：一是组织绩效管理，以公司作为绩效管理对象；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普的组织绩效管理需要经过计划、执行、评估和改进（PDCA）四个周而复始的阶段。惠普釆用BSC和KPI相结合的方式，用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤：绩效标准、绩效执行、绩效面谈和绩效评估。通过以上四个步骤的循环，惠普员工绩效管理的最终目标是：培养绩效文化、制订最优计划、建设高效团队、保持激发先进和追求卓越成果。为了达到这5个目标，惠普的员工绩效管理又可分为以下5个关键点：制定上下一致的计划；合理、科学地制定业绩指标；向员工授权和绩效评估和分类激励。2.1.2案例分析要点本案例简要分析如下：（1）惠普最大的优势在于采用组织绩效和个人绩效相结合的方式，这种多层次、多角度、有步骤的绩效考核，使得惠普形成了科学的绩效考核体系。组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA四个周而复始的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。在组织绩效中，惠普把员工满意度、流失率、生产率作为重要内容，体现了二者有机结合、相互促进的管理哲学。但是惠普的绩效管理在实际操作中需要花费大量时间精力和人员管理成本，繁重的绩效管理工作可能会加重员工的工作负担。（2）第一，可衡量、可实现的绩效标准。关于员工的业绩指标，惠普有具体的要求：一是具体，要求每个指标的每个实施步骤都要具体详细；二是可衡量，要求每个指标从数量、质量、成本和时间四个方面进行综合的考察衡量；三是时效性，业绩指标需要指定完成的日期从而确定进度，在实施的过程中，管理层还需要对业绩指标进行定期的检查；四是可实现，员工业绩指标应当和主管、事业部及公司的指标相一致并且可实施；五是以竞争对手为标杆，指标需要具备竞争力，需要保持领先对手的优势；六是客户导向，业绩指标应达到股东和客户的期望值。第二，考核结果定级区分，按绩付酬。惠普绩效考核的主要依据是个人结果、团队精神、客户满意度和自我发展等。惠普通过相对定级（PRB）划分员工考核结果，公司的薪酬委员会将全公司汇报上来的绩效等级进行最终汇总，从而定出等级。PRB总共分为五级，惠普要求员工至少达到PRB2等级。完成业绩考核后，惠普根据岗位价值和员工业绩等级，奖优罚劣、横向对比以定薪酬。第三，组织绩效与个人绩效相结合。组织绩效是员工个人绩效组合的结果，只有每个人的个人绩效优异，组织绩效才能拥有突出表现。（3）企业的战略目标是绩效管理实施与开展的前提，是绩效管理的目的所在。实施绩效管理前必须明确企业的战略。战略导向的绩效管理体系具有战略性、协同性、差异性以及公平性，与企业人力资源规划、薪酬管理、招聘培训等板块具有密切的关系。战略导向的绩效管理应在企业战略的指导下，对绩效管理体系进行科学、全面和系统的计划、监控、评价与改进，使企业管理的效果和效率持续提升，确保员工行为与企业目标相一致。因此国内企业在学习和借鉴惠普绩效管理时，应注意因地制宜，因时制宜，根据企业内部的员工状况和企业未来的发展战略进行有效的调整，吸收精华，不可照搬。3.1教学拓展3.1.1阅读材料尧舜禅让中的绩效考核据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者都可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。尧对候选者的资格没有严格限制，“悉举贵戚及疏远隐匿者”。在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他“好”，或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是＂做人＂的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程，可谓是用心良苦。首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从，取得了较好的效果。第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。第五，考核“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己未来的接班人。第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜”，舜曰‘天也’”。尧在选择接班人的过程中，采用了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。资料来源：HRsee.尧舜禅让中的绩效考核[EB/OL]./?id=259.兔子和胡萝卜的故事南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到特别奖励的胡萝卜。一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”兔子们发现了获取奖励的秘诀，几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在免群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。有一只长耳朵的大白兔指责他唯数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，兔子A没能完成当天的任务，他的好朋友兔子Ｂ主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对兔子B助人为乐的品德非常赞赏。过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了兔子B，一高兴就给了兔子Ｂ双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着免王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”这一寓言通过讲述兔子和胡萝卜的故事，很透彻地揭示了公平、合理的绩效考核机制在管理过程中具有非常重要的作用。它启示我们绩效考核的种类、用途与力度不同，带来的效果也将迥异。小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。单纯的胡萝卜无异于僵化的激励，也有失效的时候。“胡萝卜加大棒”这一经典管理模式必须灵活把握好尺度才能达到预期的效果。资料来源：HRsee.兔子和胡萝卜的故事[EB/OL]./?id=管理游戏他的授权方式形式：8人一组为最佳时间：30分钟材料：眼罩4个，20米长的绳子一条适用对象：全体参加团队建设及领导力课堂的学生活动目的：让学生体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。操作程序：1、老师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。2、老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则：①总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。②全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。③部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。④部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。有关讨论：1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？3、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的？3.1.3人力资源技术1.绩效考核与大数据考核是人力资源管理的重要环节。在大数据思想的指导下，组织可以通过软件记录员工每天的工作量、具体工作内容、工作业绩，仁厚使用云计算处理，分析这些数据，了解到员工的工作态度、忠诚度、进取心等等。借助大数据来构建胜任力模型，那么对于单一企业而言，可以汇聚较长时间内相同岗位人员的一系列特征的大量数据，并从同行业众多企业中相同岗位人员特征的巨量数据。这些巨量数据在特征指标在分类、维度、细度等方面更细完备，除了现在通用的要素之外，还包括企业各时期的环境特点、制度特点、文化特点；全行业乃至宏观经济的特点、区域市场和大市场的特点；人员自身的行为和活动空间，人员所处的人际环境特点，甚至还部分可采集的家庭生活信息等。同时，在数据的采样量上也获得巨大跃升。利用大数据的理论和技术，在模型构建、算法规则、异构数据处理、要素采集等各个方面进行优化，寻找出一致性的关键指标。从统计学的角度，准确的采样对象、足够丰富的样本量以及严谨的模型，可以确保全新的岗位胜任力模型的准确性大幅提高，成为名符其实的选人和用人的标准。2.绩效考核与云技术云绩效管系统平台可以集成绩效管理目标设定、绩效考核流程、角色分工、量化计算等功能;云绩效平台还可以提供清晰的绩效管理表单，有效准确地传递考核指标信息，提高考核精准度和内部传递效率。云绩效管理平台设定考核周期和绩效指标完成的跟踪机制，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程的高效执行，变反馈型考核为干预型考核。人为也可以这么做，但公司有大量员工，HR或直线部门很有可能不能整齐划一的执行绩效管理政策。但是，云计算可以解决这个问题。3.1.4法律条文和案例绩效考核纠纷事件2014年4月28日，北京市朝阳区劳动人事争议仲裁委员会做出京朝劳仲字（2014经审理查明，2013年10月15日，原告做出终止试用期通知书，原告称2013年10资料来源：北京市朝阳区人民法院民事判决书（2014）朝民初字第22849号360度绩效考核结果被否定2012年12月资料来源：深圳市物业管理协会与戴小明劳动合同纠纷二审民事判决书（2014）深中法劳终字第2427号3.1.5补充案例案例1某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？该公司在绩效管理中存在的问题：（1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；（2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；（3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。（4）没有针对不同部门分别设定考核标准。具体改进方法：（1）首先改进强制分布法；（2）不同部门设计不同考评方案；（3）考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督。案例2某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请回答下列问题：请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么？（1）财务部不适合硬性分配法。其原因是：①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（2）该方法的优缺点①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。案例3：摩托罗拉对于绩效管理的定义关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着极其深刻的内涵。沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。请回答以下问题：摩托罗拉对于绩效管理的见解有何独到之处？摩托罗拉认为绩效管理是一个公司总体