全面质量管理

StepstotakeTQMstep2全面质量管理（TQM）与波里奇奖和戴明奖吴自钧全面质量管理一词（TQM）是一种管理思想、管理哲理，该思想用质量来评价领导的推动能力，设计、计划和改进的积极性。60年代初由美国质量管理大师A·V费根堡姆提出了“全面质量管理”概念，并首先提出有关质量体系的概念。他提出“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和改进质量的活动构成一体的有效体系。”其信念是：组织要想获得长期的财务（长期利润）成就，那么，全面的质量提高是必不可少的。TQM的提出，相继被各国所接受，特别是在日本取得了举世瞩目的成功。多年来，全面质量管理（TQM）无论是在理论上或是在实践上都有得到了很大的发展，特别是近年来随着全球市场竞争的日趋激烈和世界经济的发展，进一步推动了TQM理论的发展，以及引起人们对TQM的更大关注。TQM的概念ISO9000:94族8402中对TQM的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”全面的（Total）:与组织有联系的所有人都参与持续改进过程（组织的顾客、供应商）；质量（quality）:完全满足顾客明确或隐含的要求（一组固有特性满足要求的程度）；管理（management）:最高层领导以及各级管理人员的决心和充分的承诺。TQM强调的是系统性、整体性、一致性的全组织范围内的及牵涉到所有人和事的一种观点；TQM强调管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品/服务的各方面都很优秀或符合规范；TQM强调要依靠组织内所有的人（通常是组织内各职能部门的人），对严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep3组织进行持续改进；TQM强调最佳产品寿命周期的成本以及要用一个严格的质量成本测量方法达成改进的目的；TQM强调以预防为主，注重设计过程的质量；TQM强调将质量作为组织动作的整体要素；TQM的推行是每一组织的一项长期任务，也可以说是永无止境的。全面质量管理（TQM）的基本思想可归纳为以下的“四全”和“四个一切”：四全：全面质量的管理质量+成本+交期+服务/《高品质+低成本+准时交付+安全+员工士气（QCDDS）》=全面质量全部过程的管理市场的调研、设计和开发、试产、工艺和工装的设计制造、原材料、制造过程、售后服务等。全员参与全面的持续改进四一切：一切为满足顾客一切以预防为主一切用数据说话（用统计方法处理数据）一切工作按PDCA循环进行质量作为组织运作的整体要素质量链：无论是组织的内部还是外部都存在一系列的供应链。沟通的重要性。供应商→组织→顾客（ISO9001:2000）工业循环八个阶段产品在到达顾客之前，应经过的步骤。协调的重要性工业循环八个阶段的流程如下：严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep4采购生产作业/监督制造工程采购开发/设计市场营销采购生产作业/监督制造工程采购开发/设计市场营销安装/服务包装/储运TPM/工能测试安装/服务包装/储运TPM/工能测试持续改进是TQM的重要主题统计技术是持续改进的工具一般工具包括统计过程控制（SPC）和质量功能展开（QFD）；质量小组通常使用SPC来解决质量问题和进行持续改进；经理们则经常使用QFD将顾客的要求反馈到期组织中去；质量控制部门的工具包括部门的质量专职人员使用的统计质量控制方法（SQC）。管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的的产品/报务的各方面都表现卓越管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的的产品/报务的各方面都表现卓越思想要素一般工具质量控制部门工具顾客驱动的质量书SPC工具：SQC方法：领导作用1、过程流程图1、抽样方案持续改进2、检查表2、过程能力员工参与和发展3、帕累特分析和直方图3、田口方法快速反应书馆4、因果（鱼骨）图质量设计和预防5、趋势图基于事实的管理6、散点图协作关系的发展7、控制图责任和权利的相结合质量功能展开（QFD）严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep5TQM与组织策略之间的关系组织策略有三个主要阶段：1、确定组织的理想或质量方针，为组织每个人确定公共的价值取向——长期政策（如：5年）2、确定最佳策略计划——中期计划（如：2-3年）3、策略实施过程，即操作管理阶段——短期计划（如：五个月） 方针←-------------→TQM制定策略←------------→TQM实施策略←-------→TQM全面质量管理（TQM）与ISO90001、世界共同的知识资源TQM发展至今，已经成为现代企业以质量为核心的经营途径，是通过达到顾客持续满意而有效提高企业竞争力和获得更大利益的经营管理体系。从TQM和ISO9000的产生与发展可知，两者都是世界各国尤其是工业发达国家质量管理经验的总结和理论的发展，因此，它们属于全世界共同的知识财富。2、ISO9000是TQM发展的产物，是TQM的一部分由于TQM在不同的国家在实际操作上的不同，完全满足TQM要求是非常难的。如在一个国家公差可能是以毫米度量的，而在另一个国家则是以十分之几英寸来度量。许多企业对于如何深化TQM，在具体实施中感到不得要领。TQM则较多地侧重于思想、原理和理论，常常是以一种哲理的形态出现，这些原则看起来单，但执行起来不知从何入手，难以付诸实践。由于它的理论化倾向和原则要求过于宽泛，在实施时缺乏具体可依据的准则。ISO9000的产生对事物的度量做出了定义；作为一个标准，其具体要求已逐项明确的展示在人们面前，企业的质量管理可以按此加以规范。特严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep6别是ISO9000:2000族标准在诸多方面反映了TQM的思想，与全面质量管理（TQM）有更多的兼容性，按ISO9000族标准建立质量管理体系是组织实施TQM的重要基础，也是衡量组织质量管理的基准。可以说ISO9000是TQM发展到期一定阶段的产物，是全面质量管理（TQM）的一部分。ISO9000与TQM都是指导企业加强质量管理的科学途径。ISO9000着眼于为企业建立质量管理体系提出供具体的指导和为实行对外质量保证做出明确的规定，而建立并实施质量管理体系则是企业实行TQM的基础和核心工作。3、TQM是达到期和保持世界级质量水平的要求TQM具有丰富的内涵，几乎涉及到企业所有的经营活动，尤其是它包含了组织长期成功的经营管理战略，它是指引组织持续不断地以质量为中心，以全员参与为基础，坚持质量改进从而取得长期成功的管理途径。ISO9000作为国际标准，它难免又是一个协调的产物。因此，决定了它不可能是组织质量管理的最高要求，加上标准修订的时限性，也就不可能与TQM的发展始终保持同步。而全面质量管理（TQM）则是达到和保持世界级质量水平的要求，其中各国和区域性质量奖水平可视为当今世界TQM最高水平的代表。而推行和深化TQM是达到这一水平的全过程活动，通过持续改进达到组织的顾客和各个相关方面的持续满意，从而使组织获得最佳的整体业绩。因此，推行全面质量管理（TQM）是每个组织的一项长期任务，也可以说永无止境的。波里奇质量奖和戴明质量奖马克姆·波里奇国家质量奖代表了美国政府对质量是保证经营战略成功的一个必要部分的认可。波里奇奖试图通过以下几个方面的努力提高质量和生产率：1）帮助激励组织，使它们为了获得该荣誉提高质量和生产率，同时通过降低成本和增加利润使组织获得竞争力。2）建立指南和准则，以使商业、工业、政府和其它组织在评价质量改进努力方面有章可循。3）对提高了产品和服务质量那些组织的业绩进行认可，从而为其它组织树立榜样。4）通过发布有关获奖组织，是如何改进其组织文化并取得质量业绩严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep7的信息，为其它想学习如何达到高质量的组织提供特别服务和指导。1、波里奇奖和戴明奖的比较项目波里奇奖戴明奖重点内容行为优秀和竞争力提高统计质量控制分类标准战略计划策略和目标以顾未来市场为重点组织和行为信息和分析教育和扩展人力资源开发和管理数据发集报告过程管理分析经营成果标准化控制质量保证效果未来计划获奖数每类中最多有两个组织获奖符合标准的组织可以获奖范围美国公司来自任何国家的组织第一次受奖19871951发起人国家标准和技术局日本科技联盟2、波里奇奖的使用范围波里奇奖有三个类别：1）制造公司或所属企业，包括a生产和销售产品或生产工序；b生产农业、矿业和或建筑产品。2）提供服务的服务公司或附属公司。一个公司属于服务公司还是生产公司，取决于其较大的销售份额。3）小型企业。小型企业的定义标准为该企业雇员数少于500人并且独立于其它公司（包括拥有其股权的公司）运作。3、1997年波里奇奖的标准说明下图是一个波里奇奖的标准结构严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep8波里奇奖反映了一个全面质量管理（TQM）体系所必须涉及的许多问题。该标准奖项分为七类，并为奖项的各条款赋予份值，最大分值是组织成果。以顾客和市场为重点战略计划25人力资源战略计划人力资源战略计划17经营成果领导作用经营成果领导作用36过程管理市场为重点过程管理市场为重点44信息和分析1997年评奖标准——项目列表1997年类别/项目1．领导1.1领导体制1.2公司责任和主人翁精神2.战略计划2.1战略制定程序2.2公司战略3.以顾客和市场重点3.1顾客和市场的知识3.2顾客满意和员工关系的加强4.信息和分析分值110803080404080404080严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep94.1信息和数据收集和使用4.2竞争对手的信息和数据的收集和使用4.3公司业绩的分析和评价5.人力资源的开发和管理5.1工作体系5.2员工的教育5.3员工的福利和满意程度6.过程管理6.1生产和服务(过程)的管理6.2辅助过程的管理6.3供应商和合作伙伴的过程管理7.公司成果7.1顾客满意成果7.2财务和市场成果7.3人力资源成果7.4供应商和合作伙伴成果7.5公司的特定成果总分数251540100403030100602020450130130352513010004、定点超越和波里奇奖如果不对质量进行测量的话，质量就永远提不高。为了得到期真正的改进，一人公司必须不断把自己有关关键行为的业绩进行比较，这就是定点超越。5、波里奇奖获得者的特征有四个要素是共同的：这些公司能系统的阐述其质量的活动，以确保活动的成功开始；高级管理人员能积极参与；这些公司仔细地计划和组织提高质量的活动，以确保活动的成功开始；对全部过程强有力的控制。TQM的推动，不只是一个计划，它渗透到公司生活的各个方面：严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep10行为评价和支持质量目标的激励工资制度、招聘、团队培训、定岗制度等。人力资源制度、质量指标与生产的质量指标。如：生产周期的缩短和供应商质量保证等。6、1994年日戴明奖的标准（十大要点）方针1.1管理方针、质量方针和质量管理方针；1.2制定方针的方法1.3方针的正确性和一致性1.4统计方法珠应用1.5方针的传播1.6检查方针实施情况和所取得的成绩1.7长期方针与短期方针之间的关系组织和运作2.1权限的划分2.2权力分配的恰当性2.3不同部门之间的合作2.4承诺活动2.5人力资源的使用2.6质量控制审核教育与培训3.1计划与实际所取得的成绩3.2质量意识、控制意识、对质量控制的理解3.3在统计意识和方法方面进行了多大程度的教育3.4对结果的理解3.5对分支机构的教育(特别是供应商、销售公司)3.6质量管理小组(QCC)活动3.7改进意见证询体系及其运作状况4)收集与使用信息4.1收集外部信息4.2部门之间的信息传播严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep114.3信息传播速度(如:使用计算机)4.4信息处理与统计分析5)分析5.1优先问题与主题的选择5.2分析方法的正确性5.3运用统计方法5.4与公司技术有关的分析5.5质量和过程分析5.6利用分析结果5.7建议性地利用所提出的建议6)标准化6.1标准化体系6.2制定和修订的标准方法6.3实际制定和修订标准方法6.4标准本身6.5运用统计方法6.6积累技术经验6.7标准的使用7)控制7.1控制质量、成本、交期和生产产量的体系7.2控制要点的项目7.3运用统计表等方法(如:使用控制图)和运用统计思维7.4质量管理小组(QCC)的贡献7.5实际控制活动7.6控制状态8)质量保证8.1新产品开发方法(如:市场分析与展开、可靠性与设计研究)8.2安全与生产责任预防8.3过程设计分析、控制和改进8.4过程能力8.5测量与检验严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep128.6设备、供应商、采购和服务控制8.7质量保证体系和判断8.8运用统计方法8.9质量评估与审核8.10质量保证的实际状态9)效果9.1测量效果9.2有形的利益,如:质量、服务、交期时间安排,成本、利润、安全环境9.3无形的利益9.4期望与实际效果之间的汇合10)未来策划10.1了解现状和特证10.2纠下错误的方针10.3推动TQM的方针10.4与长期计划的关系六、持续改进（CI）持续改进是TQM的重要思想，它是将产品过程改进作为一种永不终止的，不断获得小进步的过程，它是构成全面质量管理体系需要的。持续改进是对4M1E（人、机、料、法、环）进行连续不断的改进1、PDCA是持续改进的重要工具持续改进除了上述所讲的常用统计过程控制工具外，PDCA则是另一个重要的改进工具。计划（plan）→执行（do）→检查（check）→处理（act）循环，常被称作戴明循环。该工具体现了持续改进过程的顺序和连续性特征。循环的计划阶段是对改进领域和与该领域相关的特定问题的识别。PDCA循环的执行阶段进行的是实施转变。专家们常建议，首先应在小规模范围内执行计划，而且计划中的任何改变都应文件化（检查表在此也是很有用的）。检查阶段主要是评价在实施过程中收集的数据，目的在于了解原定目标与实际结果是否吻合。在处理阶段，改进后的东西被编制成新的标准程序，并在整个组织的相似过程中重复使用。严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep13下图为戴明环4．处理1.计划3．检查2.执行4．处理1.计划3．检查2.执行2、5W2H是PDCA循环分析的方法类型5W2H说明确良对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的目的为什么做？为什么这项任务是必须的？澄清目的任务位置在何处做？在那儿做这项工作？必须在这里做吗？顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？和组合为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择改进方法3、持续改进中的定点超越通过详细分析组织自身当前的实际情况来寻求改进是立足下地组织内部的连续改进。定点超越是走出去考查同行业竞争者以及其它行业的优秀组织下在做什么？定点超越的基本目的：寻找能够提高组织水平的最佳方法，并看你能严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep14如何应用这些方法。定点超越有如下几个步骤：确定需要改进的过程。这等到同于连续改进的课题选择识别在完成过程方面处于世界领先水平的组织；与作为比较对象的那个组织的经理接触，并对该组织的经理和工人进行私拜访。许多组织从要比较的那个过程中选择一些工人组成一个定点超越小组，并将此作为持续改进的一个部分分析数据，这能够使人们看到自己组织的行为与被比较组织的行为之间的差距。这项研究有两个方面：比较实际的过程；B、按照一套方法，比较这些过程的性能。过程经常是用流程图或文字说明进行描述的。七、TQM发展的结构CI态度和行为：（5原则，一种生存方式）全面质量管理TQM全面质量管理TQMQA面向可制造性设计（DFM）/QFD/工序简化全面质量控制TQCSPC顾客满意和供应商参与市场主全面质量控制TQC小程度的SQC结构化解决问题形质量成本导改进QCJIT/QC/TPM/质量改进团队/PDCA在市场中显露出来ISO9000质量管理体系QCC程序：产品可靠性培ISO9000质量管理体系稳定QC育质量管理/QCC质量控制/作业管理被动采取产品范围内市场生存质量控制/作业管理行动的检验记录5S/BPR严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep155—S：日本的五常法即：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律BPR：商业过程重组TPM：全面生产维护QCC：质量管理小组QFD：质量功能展开CI：持续改进DFM：面向可制造性设计JIT：准时生产方式八、实施TQM的三个决定条件1、TQM的十大指导原则——是成功实施TQM的基础作法——管理为主方法——预防而不是发现目的——全面的顾客满意衡量方法——质量成本标准——一次性成功范围——所有权和承诺主题——持续改进能力——教育培训交流——合作和团队工作回报——受到承诺和感到自豪2、TQM的四大支柱——把十个原则顺利结合起来的一种系统方法顾客满意——TQM的目的不仅仅是满足顾客要求（明确要求）；而且还要使顾客满意（满足隐含的要求）；超越顾客的要求。过程/体系思想——建立符合其标准的质量管理体系，奠定实施TQM的基础。人员——在实施TQM的组织中，管理者必须掌握每一个人的思想和心态，包括最高层管理者和顾客/供应链所涉及到期的人。持续改进——任何一个组织都可以加以改进。TQM一个极重要的组成部分就是承认持续改进的必要性和重要性。下面是四大支柱的相互作用图严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep16121243433、TQM的四个“C”成功的实施TQM和改进质量体系很大程度上取决于人的努力，人性的管理是生活和全面质量的驱动力之一，实施TQM和改进质量体系都有是始于个人信仰的实现。充分的应用和综合TQM的四个“C”可以建立一个牢固的人力资源基础：承诺（Commitment）：个人和组织坚决执行既定的计划；能力（Competence）：以知识为基础的某些特别的可以衡量的技巧，良好的教育，良好的直观判断力，运用有关知识解决问题的能力以及负责的态度。交流（Communication）：为达成相互理解的信息流动。持续改进（ContinualImprovement）：是改进组织的产品和服务质量的一项哲学和一个策略。九、TQM的改善目标TQM的改善目标是国家或国际认可的质量标准，这些质量标准可以为组织实施TQM提供纪律、原则、外部评审和一个清楚的过程。最有名的TQM改善目标是日本的戴明奖；美国的马克姆·波里奇国家质量奖及欧洲和英国质量奖。TQM改善目标的实施步骤：决定要获得的最合适的改善目标；按照各TQM改善目标的要求有效实施TQM严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep17十、质量大师TQM的思想1、W·爱德华·戴明（W·EdwardsDeming1900—1993）管理哲学和体系为帮助人们理解和实施必要的改变，提出了十四个要点；PDCA管理循环；戴明深刻知识体系。PDCA戴明在日本讲学时，鼓励日本人用系统的方法解决问题，提出了计划——执行——检查——处理（PDCA）循环或称戴明循环，后根据戴明的老师休哈特命名为休哈特循环，之后戴明把检查（CHECK）必成研究（STUDY），这个词更精确的反映了实际的意义，因此，亦称PDSA循环。戴明质量管理的十四个要点：坚定的改进产品和服务质量，争取成为竞争强手，在市场上站住脚，并提供更多的工作机会；采用新的质量思想。我们处于一个新的经济时期，西方管理者必须意识到挑战，必须了解他们的责任，并在变革中担当领导角色；停止依靠检验来达到高质量。通过这一开始就保证产品质量，消除对大批量检验的需要；结束根据价格奖励企业的行为，而以最小总成本取而代之。朝着一件物料只有一个供应商的方向发展，并且与供应商建立长期忠诚和信任的关系；经常并永远的改进生产和服务系统，以便提高质量和生产力，并由此降低成本；设立在岗培训设立领导体制。管理的目的应是协助员工，机器和工具将工作做的更好。需要对生产工人以及设备查修加以管理；消除人们的畏惧感，以便每个人都可以有效的为组织工作；打破部门的封锁，研究、设计、生产、销售的人员必须像一个团队一样工作，来预测产品或服务在生产和使用过程当中可能会出现的问题；严禁非受权复制WuzijunStepstotakeTQMstep18消为达到零缺陷和新的产量水平而针对生产人员制定的口号，勉励语和奋斗目标，这些号召语只能适得其反，因为低质量和低生产率的大部分原因是制度造成的，不是人工所能解决的问题；取消工厂车间的工作标准（定额），代之以领导职能强化；取消目标管理，取消数量的、数