平衡计分卡概念

平衡计分卡概念

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在

地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的

思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财

务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系

展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正

的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织

战略的实施工具。

首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计

分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充

“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、

组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完

成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：

财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，

利泗始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本

等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满

足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户

开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流

程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方

面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能

力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习

与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设

等指标。

这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追

求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以

客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身

建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学

习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中

所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们

基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，

应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意

分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采

用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业

的战略目标。

平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用

已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要我们坚持认真运用好

这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。

平衡计分卡(TheBaIancedScoreCard,简称BSC)

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为

战略实施的工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行

四个关键因素的管理工具。

平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持

续发展的管理工具。

平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

平衡计分卡简介

平衡计分卡(TheBaIancedScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种

新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯

特•卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创

始人兼总裁戴维•诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界

和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，

它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上

加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

平衡计分卡发展历程

平衡记分卡的萌芽时期(1987-1989年)

在RobertS.KapIan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnaIog

Device(简称："ADI")公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其

产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI

每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行

情况。但是，如同菅理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案”被当作

一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营

工作中得以执行。

在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，

这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，

还栗更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他

们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理

中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，

他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料

精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利

益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、

价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰

了3个重点的战略重点。

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个

名为“质量提高”的子项目,简称Q1P("QualityImprovementProcess")。在

该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度

经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

ADI公司第一张“平衡记分卡”

/AD1公司第一张“平衡记分卡”.

财年XX年.第一季度。第二季度2第三隼度第四季度

*>标杆•去乐杯杆•实标•标杆•1宾陈.标杆实际.标杆.1实除.

财务找样.

资本收其率」2332♦23

管业收入增长，4343♦*>9«3

利洞。.

2，，2.■2

客户服务2

及时交货，22722

供货时同223a.、

次我军。♦.今

3«3223233

内部.

生产周期a7，3•37

流程错英率、.P

产假

39<34933

新员开发~2

新品导入“・'•>23

新蜃订货47军，，3

贸工流动比率332♦>

•>口34>332

在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法(ABC)

特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Roberts.Kaplan就是其

中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观

和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡

加以文本化。这个记分卡除了传统的魁妥指标外，还包括客户服务指标（主要

涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发

展（革新）--一--”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并

认识到它的重要价值。尽管Kaplan与NoIan-Norton在后期又做了学术上的深

化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们

不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，

我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记

分卡！

平衡记分卡的理论研究时期（1990—1993年）

在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，

他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记

分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴

全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式

开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，Robert

S.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普

等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将

其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡

（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡

对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财

务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》

上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的

名称为《平衡记分卡驱动绩效指标》，在论文中KapIan和Norton详细地

阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益

处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记

分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将

平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，

Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不

仅仅是公司绩效考核的工具，更为重栗的是它还是一个公司战略管理的工具。

Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重

要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根

据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）

1993年KapIan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，

平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记

分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%

左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则

更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府

方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果

法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）o今天，美国联邦政

府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前

的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国

家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起

沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的

巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业

（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。

2003年BaIancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：在全

世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%

的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

全球范围内企业使用平衡记分卡的情况

■正在实施4讣

■计划在不久将来实

施30%

■正在考虑是否实逃

□不打算实施&X

资料来源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd

WlobalBSCIreods-2003ClobalSurveyResults》

平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经

进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的

体系也在不断地丰富与完善：

1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡

记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略

实践的重要性；另一方面从管理大师彼得•德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论

文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、

编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接费酬激励机制等内容。

同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更

加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实

践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中

心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据

公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业

的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

平衡计分卡的应用

平衡计分卡基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重题务:指标的业绩管理方法。平

衡计分卡认为，传统的财务金社模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因

素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重

财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不

全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面

的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，

组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架

平衡计分卡"平衡什么"

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标

之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平

衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，

利于组织长期发展。

平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转

化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞

争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、

客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸

引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客

户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股

东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的

学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，

包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功

必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开

发和客户满意度方面的改进只有转化为皿额的增加、经营费用的减少和资产

周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务

目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC

中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结

果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评

价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益

和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略

管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如

下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依

据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务

(Financial)»顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)»创新与学习

(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相

应的四张计分卡，其基本框架见下图

基本框架图

我们应有的优势

是什么？

顾客如何看待

我们？

顾客方面内部流程方面

计分k计分k

我们能否继续提

高和创造价值？

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种

计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与

公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，

同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩

效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般

是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同

的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、

顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调

整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实

行。BSC管理循环过程的框架见下图：

BSC管理循环过程

平衡计分卡应用的成功案例

早期使用者获得的成功

•美孚石油(MobilOil)美国望镇及炼油事业部——于1993年引入平

衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为

一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995

年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位

(1995—1998)o不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

•信诺保险集团(CIGNAInsurance)财产及意外险事业部——于1993

年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行

业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺

扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

•Brown&Root能源服务集团(Brown&RootEnergy

Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡

计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成

本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、

鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996年，该公司的增

长和获利率均在本行业位居榜首。

•汉华银行(ChemicalRetaiIBank)(现在的汉华大通)平衡计分

卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服

务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略

与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%

平衡计分卡的作用

平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工具，它是一个会让人着迷的管理工

具。

平衡计分卡可以帮助我们做什么？是绩效评估吗？很多人都把平衡计分卡

当成设立绩效评估指标的工具，但其实平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工

具，它是一个会让人着迷的管理工具。

我认为，平衡计分卡最大和首先的作用是战略校准。它所展现的思想和做法

提供了论证企业绩效驱动因果关系和保持组织内部一致性的战略框架。通过战

略地图的开发，我们能够对组织应该如何实现既定的战略达成一致的共识，并

采取联合的行动，从而保障战略的执行能力。层层分解的战略地图和在此基础

上开发的绩效评估指标能够将战略要求传导到组织的各个层面以及员工身上。

战略地图的聚焦让我们做正确的事情，而在此基础上开发的绩效评估指标以及

为实现月标而采取的行动方案让我们正确的做事情。

其次，平衡计分卡是一个强有力的组织发展和变革工具。聚焦战略的思想产

生了强烈的导向作用，同时在开发战略地图以及绩效平衡计分卡的过程中，需

要组织各层级员工的充分讨论、紧密合作与互动，才能最终实现一致的共识，

这个过程无形中提升了员工对战略的理解能力、相互之间的团队合作、共同解

决问题的能力，并促进员工向所期望的行为转变。同时平衡且综合考虑的思想

能够指引我们从更宽泛的角度来全面思考问题，拓宽思维的层面和深度。

在实现了整体和系统的战略意义之后，平衡计分卡的第三个作用就是让我们

在前进道路上随时能够了解动态情况的那些领先和滞后的绩效指标仪表盘。

在应用平衡计分卡时，一个良好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观

以及战略一层层进行思考、讨论，然后自上而下的从组织层级的战略地图、平

衡计分卡指标一步步向下开发和分解。但是，平衡计分卡也是灵活的，当从组

织层面开始建立这样一个战略框架体系存在困难的时候，我们一样可以从单一

的部门开始速立使用，甚至是建立单个员工的平衡计分卡指标。在从较低层面

开发战略地图和平衡计分卡指标的过程中，也将会使我们对公司的战略和运营

产生更深层次的思考。

然而，平衡计分卡也会存在先天的不足，因为我们首先是执行既定的战略，

而且在战略地图中所论证的价值因果关系相当大一部分是假设性的，战略或者

假设的价值因果关系链依然存在谬误的可能性。

其次平衡计分卡指标的数量也不算少，而且它还需要一定的信息技术支持以

让我们能够随时了解动态的情况。因此在应用中受到精力和资源限制的时候，

如何选择更加精炼的指标并开发适度而不是花费巨大的指标展现形式是需要去

衡量的，尤其对于中小企业更加要求精炼和简洁。卡普兰和诺顿的建议是一个

维度至少3〜4个指标来进行衡量，也就是说包括财务、客户、流程和学习成长

四个维度至少需要12〜16个指标，从组织层面来说这也许是需要的，但在更低

的层面以及员工个人来说也许会造成信息过度。在这个问题上“足够就好”会

是一个更为现实的策略。

最后，由于平衡计分卡包含有财务和非财务指标，非财务指标和绩效薪电1的

挂钩也是一个难题，在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿也提到在平

衡计分卡与绩效薪酬的链接上需要进行验证之后才可以加以使用。

虽然平衡计分卡存在着不足，但掩盖不了它依然是一种卓越的管理思想和强

大管理工具的事实，运用平衡计分卡的收获将远远大于存在的风险。

平衡计分卡与战略管理

平衡计分卡与战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化

为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修

改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机

会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组

织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡

量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在

实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的

年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处

于一种空中楼阁的状态。

(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的

BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收

入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售

工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC

中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的

最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者

缺一不可。

(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、

董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提

高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告

诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的

高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监

督的重点将不再是短期的政爰指标，而是组织战略的实施。

(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目

标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标

组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指

标很难分解)O

分解可以采取两种方式:

第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然

后由中层管理人员参与制订内部经营过程和重包庭长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分

卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，

传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进

行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分,名

列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本

预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计

划、经营过程、展员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"

中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指

标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提

供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在

着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果

关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是

执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检

查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分

析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

缺乏有效的员工绩效管理系统

对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

希望实现突破性业绩

需要转型或变革的国营企业

希望实现长期发展，打造百年品牌

规范化管理，提高整体管理水平

提高组织战略管理能力

二次创业的民营企业

希望对市场有更快的反应速度

没有战略，就没有平衡计分卡

目前不少企业对平衡计分卡很感兴趣，这不能不说是一件令人高兴

的事。但与其他管理系统和方法一样，平衡计分卡的实施中存在着这样

那样的问题，而普遍的问题是很多公司根本不考虑公司的优喳就去实施

平衡计分卡。而导致上述现象有若干原因：

一、把实施平衡计分卡当作目标。任何管理工具和管理体系，其目的是为了

提高企业效益，实现公司战略目标。但很多企业听说平衡计分卡好，就去实施，

根本没有想过企业为什么要实施平衡计分卡，实施平衡计分卡能为企业带来哪

些好处。等项目开展后却发现,不是无从下手。

二、有的企业对平衡计分卡有些了解，也知道实施平衡计分卡应该从战略开

始。但他们却没有弄清什么是战略。很多企业将（若干）年度利润目标或镇食

指标当做战略。这是非常错误的。战略不应只是一个魁变目标，还应包括企业

如何达成这些目标，在实施目标的过程中，有哪些可以利用的机会可能利用可

能会遇到哪些危机如何克服等等。这样来设计的平衡计分卡是很难发挥功效的一

因为他们并没有实施公司的战略。

三、而更多的企业（大概80%）是将平衡计分卡当做员工绩效考核工具。这

不仅是最错误的做法，还使企业面临实施平衡计分卡中另一大挑战-没有足够的

数据。因为很多企业根本没有实施典系统，平衡计分卡中所需要的数据无从

获得，他们不得不重新借用人工打分的方法。至于企业是否实现了目标，无人

知道，也无从知道。有此公司希望从员工实施而向上反推公司业绩目标甚至战

略，这种做法基本上毫无可能成功。不要说基层员工，有几个中层经理能从公

司的战略全局考虑问题？而一个优秀员工提升至中层管理者再到高级管理者需

要多少年的历程？

上述种种现象都使平衡计分卡不能发挥应有的作用。而要想让平衡计分卡发

挥作用的唯一途径是真正从战略入手，否则不可能带来所谓的突破性业绩。

事实上道理很简单：

第一，平衡计分卡是企业战略的实施工具，没有战略实施平衡计分卡就没有

作用对象；错误的战略或其他非战略性的东西都会致使最终结果严重偏离期望；

其次，多人没有从根本上弄清战略与企业业绩（绩效）的关系。有不少人认

为战略太抽象，太高深，太难，太慢。不如直接考核绩效来得快。其实不然一一

企业的绩效实际上企业战略实施的结果，如果没有好的战略就不可能有好的业

绩。明白了战略与绩效的关系，战略的重要性就显而易见了。

有些企业可能会说，我们从来没有考虑过什么是战略，我们也获得了成功公

司的销售额连续不断增长。战略没有意义。这要分两个方面来看，企业没有定

义什么是战略不等于没有战略，只是没有自觉地用战略的概念。其次，中国的

企业过去成功很多是依赖于外部市场机会的成功，并非企业本身战略管理能力

强。而在未来的竞争环境中，没有战略的企业很难获得成功。因为机会不再会

等着你，暂时获得了机会（所谓占领了阵地），不等于你永远能够在稳。不重

视战略的企业将毫无疑问地因过去成功而走向未来的失败。

所以，不论是什么企业，如果想实施平衡计分卡必须首先制订好自身的战略。

没有战略，实施平衡计分卡不可能成功。实施平衡计分卡是手段，实现战略目

标才是巨的，不可混淆，也不可颠倒。

用平衡计分卡激活战略管理

为权衡财务管理和质量管理之间的关系,甚至其他更多因素之间的得失，一

种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种

评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO

们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和

心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕

捉“游丝般颤动”的细致感觉。

哈佛管理学泰斗罗伯特。卡普兰应邀将莅临史国北京和上海，向企业界介绍

由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）的概

念。而中外运敦豪（DHL）正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目

的焦点。

应运而生

20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行

管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量

监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆。

鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家

质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他

更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。

在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特。卡普兰和复兴

方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系

的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管

理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完

成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项旦，并不断检查审

核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。

GartnerGroup的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，

有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北

美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务

的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商

业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

合纵

当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL

全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年

初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带

来了巨大的变革。

黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正

常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业

的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点

力不从心o

但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL

全球明晰了他们的长期战略目标------他们要成为全球市场的市场领导者，并

维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、

效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，

他们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区

和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三

个区域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，

然后向下级一共39个子公司扩散。

黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工傕的要义，重要的还在于另

一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL,各个区域老总和分公司老总，以及一

些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个

目标，看当初设定的指标是否合理。如果所设定的指标与事实相去甚远，那么

他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周

全，还是分公司在实施过程中存在纨漏。如果是指标设置有问题，那上级管理

层就要考虑修正指标，协调发展。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理

想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是

哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提

高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

连横

数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一

碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大

而完备。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种

各样的耳标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部

门之间的联系和交流。

然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命-----分公司

之间的比较和切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公

司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语

言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚

地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种

评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO

们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和

心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕

捉“游丝般颤动”的细致感觉。

致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡

计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无

怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普

兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。”

运用平衡计分卡成功实施企业战略

平衡计分卡的来源和应用

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复

兴全球医喳集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位

的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号

的《哈佛商业评论》中。

根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中

有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北

美企里已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非奥笠

的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商

业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略菅理工具。

为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立

之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优

点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以

及创查和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司

传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之

处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形

资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对

其加以补充。

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部

性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源

于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度——选

择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样

改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种

角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间

达到平衡。

平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，

它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架，用以把

公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进

行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得

突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司

的长期战略和短期行动联系起来。

许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇

员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚

点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理

所说："以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表

达方式，是评价所有新项里和业务的基点。

但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场

地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各

有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际

上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20

个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。

例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标对帮助苹果公

司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的作用。平衡计分法主要是作为

一种规划手段，而不是控制手段。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评

指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现，

平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。

把企业战略和平衡计分卡、绩效管理和激励系统结合起来

平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的

规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客

户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分

卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：

1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来-是企业战略执行的基础

架构

2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标-财务，客户，流程，和个人

成长

3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节

4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要实时调整战略、

目标和考核指标

5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门国丛合作，促进流程的顺利进

行

6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施打下了基础

平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战

略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目

标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。

用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每

位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员

工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。

第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力

发展模型和薪里1体系相结合。最后，可以通过IT系统，来保证整个绩效管理系

统中数据的轻松录入和报告生成。企业可以运用IT系统来保证平衡计分卡绩效

管理系统的成功实施。使用平衡计分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效

管理，把查遮的专员从繁琐的手工操作解放出来，提高经营业绩。这套完整

的方法帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措

施，提高经营业绩和/或作必要的战略调整。

平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把

它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应

中国的国情,建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

案例：平衡计分卡在一家国有企业的运用

实施平衡计分卡进行变革的是IT行业的一家公司。由于中国的入世和政府

制度的变化，公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧

的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业

务增长点，是提高企业

核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度

的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工

对工企的主动性以及对企业发展月标方向的不明确，导致企业战略的实施并没

有预想的成功。

于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理

咨询公司-博意门来共同实施变革。博意门的管理咨询专家早在1996年就将平

衡计分卡引入中国，并在中国推广使用。通过大量管理咨询项目的实施，博意

门在中国设计和实施平衡计分卡这方面积累了一定的经验。

平衡计分卡与绩效管理首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息

收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发

现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，