企业高层管理

【企业管理】企业高层管理

1.1领导作用

企业开始时只只是是一个人或者一伙人头脑中的办法、

主意、发明或者方法，为实现这个主意，找到提高其价值的途径,

通常要经历叫做〃寻找顾客需求并设法满足〃的弯曲过程一商品

化的经验。企业象生物体一样，经历一个生长、发育、成熟乃至

消失的过程。企业的消亡与生物体不一致，其消亡过程往往要持

续若干年，开始不易发觉，与企业关系密切的人可能不愿意正视

这个现实。与生物体不一致，企业衰弱时往往能够再生起来。企

业会消亡，而且极易死亡。因此，企业的生存是最基本的，企业

的成长是最精彩的篇章。

企业是〃生命体〃，人是〃种子〃。企业从根本上说是人的

一种制造活动，务必十分重视企业中人的因素，而经营者与管理

者是否具备实际管理技能是最重要的因素一人的成长！在未来的

成功企业中高层管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论

述。

领导作用与责任

成长的企业不断地扩大规模与影响，必定要不断增加新

人与众多的部门，并与许多利益关系者打交道。它有顾客，他们

期望货物与服务中的质量与价值；它有供应商，他们为了继续做

生意而向它看;它有员工，他们为了工薪与安全而向它看;它有股

东，他们期望投资能有回报；它有社会，社会为他的公民期望税

收与工作。股东，员工，客户，供应商是公司的所有利害关系者。

社会与投资者都希望熟悉公司的构想。这些人当中的每一种人都

希望组织成功。他们期望高层管理者以一种有效而富有说服力的

方式负起不可推卸的最大的责任。他们将注意管理者是否言行一

致与实际的绩效，同时以实际的绩效为尺度给以高层管理应有的

报酬。

在企业中，高层管理的领导作用是建立在以质量价值与

使客户满意作为关键目标的系统中。这些目标务必非常明白与具

有可实现性，而且它们务必伴随有可识别的策略，使得每一个人

都明白期望的是什么与需要如何去达到这些目标。

基准点

当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外

企业对本国市场的追逐，已成为本国企业的威协。一家成功的企

业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话，它的未来就将

是确信的。倘若公司想要有长期的成功，高层经营者务必在市场

营销，质量，成本与产品/服务开发方面培养一种国际眼光。这

要求有来自国内、国际竞争对手关于产品/服务，质量，不断改

善与总的进展计划与策略等的市场信息与基准点信息。至少，高

层经营者务必掌握六个基准点信息：

需求的作用

・人们（或者公司）对该类产品或者服务的需求量毕竟有大

多？

•与竞争对手相比，人们打算从你的公司购买的产品

（或者服务）毕竟有多少？即市场占有份额？

・客户假如缺了这种产品（或者服务），能不能改用其

他代用品需求的变化（方向与速度）

・人们对该产品或者服务的需求量是与年俱增还是逐

年减少？

•公司的市场份额是上升还是下降？

・是客户逐步倾向代用品，还是该产品或者服务的地位

越来越巩固？

构想与使命

假如公司希望将来仍要生存，高层管理者务必有一个一

贯的构想。这个构想务必包含最高质量的服务，客户喜爱的产品

与将客户作为公司成就的最终推断者的公司使命。该构想应包含

对其行业内公司的竞争分析，企业进展的具体目标与要求，实现

目标所需的资源的保证，与实现目标所需的时间，与公司在每一

方面应如何实现优秀的设想；而且要包含一份客户的设想，作为

设计公司产品与服务的驱动力；它还包含一个培训与激励职工队

伍的设想、企业的价值与文化。它务必承认使客户满意是公司生

存的要求。

公司的质量价值

高层管理应当承诺提高公司质量价值的责任，它不仅表

现在公司所提供的产品与加工的质量，服务的质量，承诺的质量,

而且包含公司质量的更广泛的价值，它包含公司的信誉与信用质

量，公司形象的质量，每一种可能参与的活动的质量，处理每一

个不希望出现的缺陷与争吵时以保护公司的质量价值为优先的

原则。在大众的心目中公司的名称与品牌表达了它的质量价值。

自我评估

自我评价过程它提供了评价各个经营领域现状的一种

系统的方法。该过程在设计上既作为一种诊断工具，也由于评价

过程迫使管理人员与员工考察现存的程序与办法，并与制造优秀

企业的要求进行比较，因此这种比较会导致产生改善经营的行动

计划。

不论评估的结果如何，进行并作出评价的过程总是有益的。

对一项活动或者一个组织进行正式的、全面的评估往往会暴露出

一些涉及绩效抑止的因素、问题与弱点。这些信息可能比该评估

的直接结果更有价值。

・识别你的经营实力与弱点。

・保证有适当的制度、过程与程序存在。

•参照当前的企业创优目标进行水准基点的比较。

1.2长期企业规划

长期企业规划是一份为企业在适当时间跨度上操纵企

业方向的营业规划，支持企业的构想与使命。基准点信息与预测

应是长期企业规划过程的一部分，它关于管理者作出决策是不可

缺少的，长期企业规划指导企业的经营计划与日常活动。

•对长期规划来说，通常要求是：

・是适用于适当时间跨度的该企业的一个正式文件；

・论述该企业的所有领域；

・包含该公司的市场的一个分析；

・表现出竞争意识；

■评价企业的竞争风险与机会；

・论述市场，财务计划，预期的成长，工厂与设施的扩

充；

・有成本目标；

・论述人力资源计划与开发；

•规划研究与开发活动及其期望的成果。

•企业的进展环境

为公司制订出有效的企业规划所需的知识与背景，将取

决于往常是否订过这样的规划。在首次制订规划的情况下，不管

在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要

素要紧地可在运作环境的范围内找到。即公司务必考察其运作环

境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命务

必与经济、市场与技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型,

这些因素对企业的规划与最终表现能具有不一致的影响。比如，

技术趋向这一分析务必远远超过显而易见的东西，并将使用它去

影响设计策略，生产策略与市场策略。

竞争分析

市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂

得同竞争者的产品/服务相比，同替代产品/服务相比，同〃世

界最好的〃产品/服务相比时其产品/服务的地位。要有效地做

这种分析，企业务必明白对客户来说什么产品/服务特征是最重

要的，什么需要正被满足，满足到什么程度，或者未获得满足，

与客户对这些特征认为有多大价值。

技术的进展

在将来，大多数制造产品/服务将受到某种技术进展的

影响。比如，尽管产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相

对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。这一

例子说明一家公司务必注意进展着的技术一不仅在现存产品中，

而且也要包含进入产品生产中的加工与管理技术。比如，乳液、

乳胶、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而

在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人

们购买油漆的方式。跟不上这种管理技术的步伐的制造商已发现

他们自己正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了

制定长期企业规划，技术的安排、实施与提供资金务必成为企业

考虑的一部分，它是公司使命的必要构成部分。

运作的连续性

公司的最终目的应是其制造/服务事业运作的连续性，

运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿

命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，有能力运作

该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品/服务、质量、成

本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。

制造/服务战略

成功的公司懂得公司的力量在于其产品/服务所增加

的价值，与这些产品/服务的成功。公司的战略务必包含在尽可

能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量的产品/服务，而

且低成本地去取得竞争优势。制造/服务战略务必致力于日益重

要的灵活性与时间竞争优势的问题。

财务目标

企业规划务必包含公司的财务目标。

今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标

准与建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行

以上工作的就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个

职能是必要的，而且假如恰当地处理是有非常积极的意义。

企业的创立与进展务必寻求投资者或者贷款者，为了劝

说自己、人们、法人、金融或者投资机构将他们的存款投向企业,

企业务必付给他们一定的报酬一投资回报。有关公司方面的决策

务必归结为在可同意的时间框架内满足投资回报目标的成功。

组织的计划与操纵作用常常集中在财务上，以便引导为

企业规划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本操纵目标。在

做出涉及新市场、新技术、新的制造/服务能力及其它投资的战

略决策时，来自财务的输入是关键性的。

全面的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是

亏损的产品/服务，事实上都是能够盈利的。成功的制造商懂得

标准分配方法与对不一致产品/服务使用最恰当方法之间的区

别。

评审与修改过程

规划还应包含一个通常在三至五年的生命期间对该规

划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。

管理部门需有恰当的体制，跟踪参照计划中规划设定的

目标与目的，并报告实绩。L3同员工沟通

沟通与体制的管理是企业管理中操纵与协调的关键。管

理的最重要功能也许是把公司的构想、使命、期望与绩效准确地

传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被

成功地完成。工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息

来驱动。具有较少层次的扁平型组织是进展趋势，这种趋势提高

了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分

散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也务必分散

化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则

应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些

就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。

1.4同客户与供应商的沟通

客户期望

1.客户希望有方便可靠的正式沟通渠道

2.产品订货，发货通知可通过电子通信等新型方式。

3.客户希望收到的产品是零缺陷的，它希望熟悉到企

业保证产品/服务是按正确的规格与水平制造/提供。希望企业

有一个充分起作用的质量保证系统，期望管理部门对所提供的产

品与服务有完整的跟踪与操纵。

供应商期望

供应商希望产品与服务的供应能够在今后多年的时间

跨度上是能够信赖的。许多供应商培养计划的最终目标是保证与

供应商双方的长期合作成功。

1.5作业纪律

管理者务必把作业纪律作为公司文化的一部分来建立。

这意味着公司纪律与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育

与帮助员工们独立地去做他们的工作。

企业拥有一个整洁与有序的环境是必要的，这个环境是

需要全体员工遵守公共的纪律与行为要求来保护，要使员工明白

有些无谓的行为将产生糟蹋环境整洁有序的后果，影响他人并增

加公司在保护环境上的开支。日本的企业提倡4s的口号：整理、

整顿、整洁与守纪律。

1.6组织结构

企业应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品/

服务类型相习惯的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训

练与经验均同该管理职能相习惯的人员。管理部门对每一关键岗

位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保

证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。

公司结构的基本原则是结构要按照各类活动对组织的

价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与

人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，

你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产/服务或者其它

任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。

组织结构务必适合公司目前的使命，同时考虑战略方向

上可能的改变。管理者务必采取步骤去保证使组织结构内部各不

一致部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为焦点

之时，常常会诞生新生的组织。企业组织经常停止在一种同它已

经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人

的特殊知识构成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构

相当不一致。它经常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作

用了。在计划过程中，与在为不断改善而奋斗时，管理者务必考

虑正式结构与非正式结构的不一致，并保证这两者不要背道而

驰。

1.7人力资源

日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为

基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每

一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看

来更喜欢的工作上受到训练，同时把改革看作对他的安全并无威

协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与,

培养，训练与反馈。

管理者务必把企业的人力资源不是看作成本而是看作

一项成功计划的要紧成份。这些员工务必具有适量的训练，公正

地收到报酬，同时熟悉管理者是把员工基础看作为成功的关键。

把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样

地来考虑。为了保证有熟练的员工，管理者务必安排足够的额外

津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。管理者

应施行一项有效的员工训练与培养计划，并把员工安放与提升到

用得上他们的技能与才能的工作岗位。尽管需要进行训练的领域

是众多的，特别需要的是：

・质量技术的训练，包含统计的工序操纵（SPC）

・不断改善的方法

・集体协作与问题解决

•安全工作实习

1.8不断改善的管理

不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本

文。组织务必对创新的价值具有认识。创新传统地被认为是企业

的强点之一，它曾经经常表现为戏剧性的技术跳跃。全公司范围

的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。重要的

是使所有员工去参与应付客户需求的创新的文化。至于不断改

善，事实上际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程

中的增量，这是客观的进步。

对管理者的挑战是去创建一个珍惜创新的组织与满载

改革的一种生活方式。这一态度务必成为计划过程的一部分，而

且公司务必有组织地去提高它。管理者务必以身作则，仅仅将创

新挂在口头上是无多大用处的。放置在创新上的真正价值是通过

报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。管理部门应该有一

项全面质量管理战略。全面质量管理的定义既是一种哲理又有一

套指导原则，它们是一家不断进步的组织的基础。全面质量管理

应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与服务，去改

善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的

程度。

全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技

术，现存的改进努力，与技术工具结合起来。管理者应实施一项

不断改善的计划。这一计划应：

・包含组织运作的各个方面

・具有实际的标准与目标

・受到恰当的训练的支持

•提供资源以便出结果

1.9管理有效性

企业规模的扩大会带来管理的复杂性，容易产生部门间

的冲突与埋怨，从而降低管理的有效性，甚至产生内耗，浪费企

业的资源，牺牲效果。

合作与协调

管理部门应制造与维持一种跨职能、跨部门与在不一致

企业地点的紧密合作：

・达到企业目的。

・加强合作，诸如使用内部客户与用户/供应者技术。

・利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改进

与问题预防小组。

•建立并监控提高作业集成度的总体指标。

内部客户的概念用来使每一员工懂得他是其他员工的

一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。员工往往认

为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。内部客户与用

户与供应者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项

全面质量管理的奉献。

建立有效的沟通系统

原理：信息通互助，信息不通互阻。

企业应建立贯穿组织的有效沟通系统，在这方面的技术

进步已经日新月异，任何不善于利用的企业终将失去竞争能力。

文件编制

管理部门应保证所有的关于公司的运作不可缺少的计

划、过程、手续与体制都有明文规定，并得到及时更新。这是保

护公司运作的连续性不可缺少的要求。特别要求包含：

・一份正式的书面的长期企业规划。

・一份正式的组织表。

■所有职工的岗位描述。

・一份现行并及时更新的规程与有关文献在使用地点应立等

可取。

资源分配

・高层管理应提供为提高管理有效性，而需要的资源，

具体的期望包含：

・信息沟通系统与运行的预算。

•管理层的培训预算。

•文件编制与更新的预算。

1.10有效绩效执行的度量

在某一种意义上没有对公司的全部活动进行估价就不

能评价管理绩效。公司的每一活动取决于有效的管理。在下面的

评估表中，使用较狭窄的观点聚焦看管理部门是否真正试图寻找

并使用度量或者绩效的指示器。所有活动与运作应定期地受到审

核。

第二章经营与体制（系统）

本章有两个目的。

第一个是去收集与概括如何成为一家有竞争力制造公

司的经营特征。

第二个目的是去阐明要确保有效经营所需的要紧的经

营体制（系统）。

首先提出对管理，计划，管理程序与设施的期望，然后

随之提出对体制的期望。

2.1经营与体制的管理

对一家经营公司的管理有一些特定的期望：

第一，公司应具有有效的管理体制。

第二，公司应具有与它的规模，目标与技术要求相称

的一个成文的组织结构。

第三，公司的管理集体应表现出对关键性业务系统的

有效操纵。

经营管理着重在协调，沟通，指挥与操纵公司的日常经

营，管理活动的协调与沟通变得日益重要。管理层应建立与保护

跨职能与部门界限与各业务地点之间的紧密合作，目的是去达到

经营目标；采取步骤以加强有效的合作，诸如使用内部客户与使

用者/提供者技法；利用适当跨职能与管理过程，如部门间的质

量提高与问题预防小组；并建立与监控表达经营一体化不断提高

的关键指标。

经营主管们也应担当带头人，表现出对满足客户需要的

敏感性，并表现出以建立质量与客户满意作为公司要紧目标的承

诺。经营决策务必确保公司长期与短期的成就两个方面。

经营管理层应管理好不断改善过程，并把它运用于公司

的各个职能中去。

经营管理层应把广义的质量价值结合进日常的经营管理；设

置明白定义的客户满意与质量提高方面的目标；分配适当的资源

到技术，质量，成本，交货与客户满意的改善；定期地检查经营

状态与计划；采取行动去帮助未达到计划绩效的单位；并向公司

全体人员通报情况。

2.2计划过程

要确保企业长期的生存与有利可图，认确实规

划与计划工作是必要的，管理层务必投入许多时间与精力去从事

它。有各项经营计划给于支持的一项长期的企业规划，乃是经营

连续性的保证。经营计划支持长期企业规划的实施，提出达到某

种结果所需的各类活动的设计与实施的纲要，通过它来执行全面

的计划书。关键性要求就是经营计划与长期企业规划务必互相一

致。

一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，

要使用的方法与评审的过程。该过程应被明白地定义。应当使用

书面程序以保证在各个层次与各类活动内部都具有一致性。跨职

能的计划务必加以协调。

计划过程还应包含将结果传递到全体员工的手段。除非

得到实施，否则计划并无多大价值。因此公司务必有一种把计划

过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。员工应

有他们所需的信息使他们能作出同该计划相一致的决定。

所有计划应载入文件并在需要时能提供给员工参考。客

户与供应商将像员工一样地来使用质量体制计划。

计划过程应是认真地管理过程，并将计划工作的具体责

任给予合格的人员，受委托参与计划过程的员工代表了公司的各

个层次与各类活动，并应在计划工作方面通过正式训练。目的是

集合一个能代表整个组织的胜任工作的计划工作人员。

应准备定期报告去反映达到计划目标的进展情况。要有

审核小组定期地审核该计划与进展，其成员是最好不属于计划小

构成员，计划工作的费用应当记录并参照计划工作的预算予以跟

iE<j\o

不断改善的哲理既适用于作业也适用于计划工作。管理

者应不断改进计划过程的质量，降低计划工作的成本而增加其有

效性。

实绩与计划对比，已往计划的准确性，与计划工作中所

使用的经济预测与社会预测的准确性，这都是有效计划与管理过

程的一些指示器。

员工务必相信计划是现实的，而管理部门的行动加强了计划

的目的。各个层次的员工务必感受到他们参与了计划同时是该计

划的主人。真正的业绩试验是看在做出日常作业决定时，是否真

正使用该计划作为参考标准。各级员工在实施中应经常参照计划

来求得指导。要使计划变成现实，每一员工的支持是必要的。

2.3经营计划与活动

本节简要地概括对经营计划与活动的期望。

市场营销计划

一家商业企业中市场营销特殊的要紧职能是去建立客

户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这些需

要。管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成计划职

能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销

售它的产品与服务。

市场营销计划过程的一个关键就是认识客户需要与获

取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。市场营销也经

常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反馈。

这一反馈对产品的不断改善是绝对不可缺少的。市场营销部门还

务必准确地估计产品的市场需求量。需求务必用两种方来法定

义：第一，作为生产率，即在一给定期间务必生产出的产品数。

第二，作为产品寿命的长度。

市场营销计划是以有关产品特征，市场渠道与定价等信

息为要紧管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要与

对产品变更寻找客户反馈的需要。市场营销需提供销量预测，要

紧的日程安排数据与能力需求的数据。这些数据对公司非常重

要。这一信息驱动关系到各类工序，机器的大小与类型与制造产

品要用的工装的决策。这些决策反过来，又确定了生产该产品所

需的资本投资。倘若需求高估了，则投资回报率将会下降，由于

公司将有投资于过多能力之嫌。倘若需求低估了，就将得不到最

大利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。有关的设施与机

床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销

售量与产品组合要求而作出的。

销售与服务计划

企业的销售与服务职能是使客户产生满意的产品与服

务的大使。交货计划过程务必保证有正确的类型与数量的资源能

够被用来及时地交货与服务。销售与服务过程本身同产品一样也

是使客户满意的一个构成部分。倘若购买产品的过程本身就令人

不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。销售与服务

员工对公司顾客是公司文化最好的大使。关于这一群体应进行培

训L使他们习惯形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端

重要的。客户首先同公司接触的地方就是销售与服务职能。客户

期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交

货。他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或者

订合同过程问题的公司代表打交道。

销售与服务计划应致力于保证使客户满意，通过更高质

量的产品与更有效的作业，减少客户投诉次数与客户服务的改

进。该计划应展示如何使客户满意与得到监控与改进。

研究与开发计划

每家公司都应实施提供一种竞争优势的技术。

制造商应进行某种形式的关于产品与加工过程的研究

与开发。研究与开发应有策略，计划，与预算。该计划应包含提

高研究与开发能力的措施，而预算应以适当的人力，设施，与其

它资源来表达。研究与开发应备有记录以显示其成果与成本效

益。研究与开发活动的一个显著作用是研究与开发的信息/技术

在公司内的广为传播，不论它是由内部或者外部开发出的。研究

与开发活动应包含技术转让，以提高公司的产品与工艺程序的有

效性与竞争力。

公司中负责研究与开发、技术实施与有关活动的人也应

制订一个符合公司目标的计划。在某些情况下R&D功能的分散化

可同意对客户输入有更快更直接的响应。不管这一活动的结构是

如何的，其计划循环应与公司目标之间提供配合。

R&D计划应致力于公司在行业中的地位。该计划还应为

新技术提供一实施进程计划，它要考虑到预算与资源方面的需

求。然后这一进程计划可用于人员配置需求与培训方面。

产品计划

公司务必有一个产品计划，即便该计划只只是是按合同

为一较大企业制造零件。专有产品对公司更加珍贵而且通常提供

较高的销售与利润率。来自市场营销与来自同客户直接接口的输

入能帮助公司开发使客户满意的产品。产品计划务必同生产计划

相协调以便最大限度地有效地使用固定资产与专利权等资本性

资产，与便能够取得最大的投资回报。产品计划应：

•说明所建议的产品将如何满足预测的客户要求与扩

展现有的大类产品与产品系列。

•致力于将公司研究与开发成果应用于新产品，提高

市场份额，改善客户满意，并提高获利能力产品开发计划

预算资源与设施的分配应尽早参与产品开发计划；早在

设计阶段就同时应用并行工程概念参与降低成本计划；开发与测

试原型另件与产品；与市场营销联系去确定客户要求，并进行诸

如故障方式与影响分析与仿真等的设计分析。

当制造商或者作为合同制造商或者为公司自己设计产

品时，应提供资源以方便设计与原型试制过程。这些资源包含计

算机辅助设计（CAD）与分析能力，有经验的人员，足够的设施

以便去执行设计与分析工作，去试制原型的能力，与去完成所有

必需的性能测试的能力。

生产计划

关于给客户交货有奉献的、起作用的许多生产活动习惯

上被称之〃作业〃。作业部门是制造企业的心脏。这是将原料增值

以产生可销售产品的那些部门。作业如此重要，以致在企业创优

中多数题目写的是如何操纵与执行生产作业的具体期望。其它则

写的是为支持生产而需要的那些要求。对最高管理层的通常期望

是对满足客户需要的敏感性，使客户满意的重视与专注，与对公

司的长期存在的承诺。显然，许多企业倘若要保证长期存在还务

必开发更大的灵活性与缩短响应时间。

为保证长期存在与获利能力则要求认真地制订计划。管

理部门被期望化费时间与精力于计划过程，要求有一份受到支持

的长期企业规划以保证作业的连续性。一项健全的生产计划为设

计与生产部门提供方向。这些部门预算最大，员工最多并具有最

大的成功或者失败的机会。生产计划应致力于：

•对各类产品的能力计划；对新设备或者设施的需求。

・设计、主管与作业岗位上配备人员的需求。

・同作业计划与公司使命相配合的外购策略。

在制造加工计划内部，应注意平衡自动化与手工作业，

与高度灵活的设备同固定的然而非常富有成效的设备之间的权

衡。

预防性维修计划

一项预防性维修计划应包含一套有系统地获取设备的

每一项目的预防性维修要求的方法，把这些要求结合进一项要

紧的预防性维修日程计划，安排与指派合适的工种，为要去执行

的程序提供恰当的工作指示，并核实各项工作被正确地执行。为

了使生产停工降到最低限度，预防性维修日程计划应与生产日程

计划相协调。生产调度与生产部门应得到设备何时可投入生产的

通知。被耽搁的预防性维修工作应记录下来并重新作出安排。预

防性维修计划应包含安全部分并定期检查机器与设备的安全特

征以保证它们正常发挥作用。

工装管理计划

一项有效的工装管理计划的目的是确保生产中所使用

的所有工装在计划的生产运行中能够生产出优质的另件，该工装

不可能引起报废与生产率的缺失，而且工装本身相对地不受加工

操作参数变化的影响。

良好的工装管理的诸要素如下：

1.满足工艺程序各项要求的，优秀的，成本有效的工

具设计。

2.使用适合于该工具的服务类型与寿命的材料的优质结

构。

3.有熟练的工具检查去核实工装准确度与发挥其应有

功能。

4.工装的认真测试与生产。

5.一个库存与存贮系统。

6.确保工装处于恰当的工程更换水平的管理程序。

7.一个工具维修日程计划与修理规划。

8.为工装的预先操纵（脱机的）的一种工具预设置制

度与使停机换工具（刀具或者模具）时间最短的一种有效的换工

具制度（一分钟以内换工具原理）也是需要的。

不断改善的计划

在今日的竞争性环境里，每个制造商都应有一个不断改

善的计划。不断改善如此重要，因此本文的第3章完全用来写

不断改善的全面期望与要求。不断改善的目的是在企业的每一活

动中去不断提高质量，减少浪费与降低成本。不光是在发运给客

户的产品中而且在生产过程的每一步骤中与公司的每一活动中，

在质量上的目标是零缺陷。产品质量以令人难以置信的速率改善

着。在美国许多公司正在以小于每百万件零件的零缺陷率生产零

件与产品，由于客户明白这一质量水平是能够达到的，因此不再

会满足于低于此水平的质量。

不断改善的概念一度曾只限于组织的质量操纵与生产

方面。后来成功的企业懂得到该概念在全公司范围内都是适用而

且是必要的。这一概念现在实际上被用在组织内部的每一职能

中，成了成本操纵与业绩改善的齐心协力点。在一家认真追求不

断改善的成功企业里，保护成本操纵是一项重要职能。能够及时

地收集成本信息的财务系统务必包含财务职能与管理信息系统。

成功的制造商明白所有产品与各职能的当前成本处境，其中包含

管理费用分配的不断改善计划，并应具有年度的可定量的公司目

标。一个部门中的每一活动都应有其自己奉献于部门目标的改善

目标。部门应同时具有内部垂直的改善目标与外部的跨职能的目

标，以改进它提供给公司其它部门的产品。一旦编成之后，该不

断改善计划将利用适当的反馈与评审使该计划永远不致过时而

能名符事实上地发挥作用。

经营原理认为企业各个方面的不断改善会产生直接的

成本与效率方面的增收节支，积以时日则足以使公司更有竞争

力。

一项有效的不断改善计划包含横向的（部门间的）与部

门的（部门内部的）落实措施的两个方面。在诸如质量，成本，

交货，安全与营业等领域有一种具体目标的识别与定量化的体制

也是必要的。各类小组在应用小组解决问题方法方面应该训练有

素。

人力资源管理计划

合格的，胜任的而且目的明确的职工队伍关于一组织的

成功是十分重要的。一项组织良好而协调的人力资源开发计划将

改善该组织的人力资源的能力。

基本的运作原则是务必实施一项有组织的，协调的职工

开发计划。这意味着每位职工应有机会去说明事业选择，成文的

岗位描述应详述基本的与所希望的岗位技能与每一岗位所要求

的知识，而培训应同意每位职工去掌握他的当前工作并为后续的

机会作好准备。优秀的公司明白他们的人力资源是他们

成功的真正关键。因此人力资源管理计划在保证公司完成其事业

计划中担当一种非常重要的作用。在许多方面，这一计划务必跟

随其它的计划循环，由于它是由其它领域的需求来驱动的。当然,

企业人员配备与组织结构务必以实现公司使命、构想与目标的要

求来创建。计划过程的第一步是评审总的人员配置与结构。这一

评审应包含诸如员工沟通、报酬体制同公司目标的一致性，工作

的质量与员工健康安全等项目。该计划要致力于员工培养与训练

去迎接新技术与新过程的挑战及职工队伍中变化着的年龄变化

的挑战。人力资源管理计划的另一个关键成份是担负起保证在其

它计划的设计中考虑了员工参与的责任。

质量体系计划

质量体系计划是描述质量体系的全面组织与运作的总

括文件，它包含质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，与

量具与夹具操纵组织与程序。质量计划正常地单独地伴随生产产

品与服务的过程。随着全面质量管理概念的同意，质量包含组织

的一切活动。质量驱动组织的一项要紧功能是保证客户需求正被

满足。它成为任一组织建立质量计划的第一步。

需求一旦建立之后，质量组织的目标务必是去减小关键

产品特征上的差异。它应包含下列内容：适当技术的实施，人员

培训，保证进来的货物与物料质量的体制，与评审与修改程序的

计划。同任何计划一样，这些活动须受到业绩根据，与一种将业

绩同计划比较与反馈的机制的支持。对一质量体系计划的全面要

求见第5章。

量具与夹具校准与操纵：

量具与夹具操纵计划的关键要素是测量准确度的可追

踪性，为公认的国家标准或者国际标准（校准系统）。还要求确

保有正确的量具或者夹具按当前的工程更换水平恰当地校准，而

且它被恰当地用来核实正在被生产的产品的质量。

安全计划

安全计划务必从设施中所有物料，设备，机床，与工序

的故障模式与影响分析开始。所有的潜在危险务必被识别与消

除。新职工或者调换了工作的人员在开始工作之前应同意安全工

作法的培训。安全工作法的不断培训是需要的。制造商务必贯彻

执行国家，省市，地方的所有安全，防火与环境方面的法规。适

当的防护服装应有供应并被使用，有危险的区域应有明显标志。

安全方面的不断改善计划是需要的。定期的安全检查至

少每月要进行一次，并将检查结果公诸于众。安全与防火设备应

安放在方便的与紧急时能够迅速取用的地点。所有主管人员与安

全人员应同意急救培训并能处理工厂中可能发生的各类类型的

事故。

预防性维修计划应有检查与核实机器与设备上安全特

色的正常运作的条款。安全指示应该是所有书面工作指示的一部

分。

供应商开发与认证计划

一家公司应有正式的供应商开发与认证计划，它应包含

选择供应商，使他合格，监视他的绩效，与审计供应商的管理程

序。

2.4工作程序

本节简要地概括对生产/服务系统发挥十分重

要作用的工作程序的期望。一切工作活动均应有书面的程序

程序应包含下列信息:

•程序名；

•公布日期；

•修正日期；

•修正号；

・目的；

•范围；

•定义；

•有关程序；

•执行程序的责任；

•要遵循的程序细节；

・失效时的校正行动；

•报告程序；

・记录保留；

•程序的审核过程；

•公布对象；

・核准。

质量程序

这里只列出关键的质量程序（详见第4章，质量）：

•指定操纵特征的程序；

•检查指示；

・书面的返工命令与重新检查程序；

•识别，隔离与处置不合格物料的程序；

•处理与检查退回物料的程序。

图纸与规格操纵程序

生产作业的一个关键部分是建立确保另件是按正确规

格进行生产的程序。在有些行业中这叫做配置操纵。此程序应包

含：

操纵所有图纸与规格的书面程序，它讲述：

•图纸与规格的接收；

•新图纸与规格的检查；

•分配；

•更换的实施；

•过时图纸与规格的处理；

・从工作文件除去过时项目；

•确保对规格的最新更换；

•当前的图纸与规格。

监控工程更换水平的程序。

定期的内部审核

制造商应定期进行内部审核以确保符合该公司的内部

程序与客户的要求。

问题报告与解决（PRR）

制造商应该有一适用于生产问题的报告与解决的程序。

这包含内部的PRR程序与对来自客户的问题作出响应的程序。

物料与供应物品来源的评价

应该有一个评价物料与供应物品来源的程序以确保质

量，成本与交货要求均得到满足。

包装、贴标签与发运

应该有程序去确保有恰当数量的正确的产品装在正确

的发货容器中被发运出去而容器的内容要有标签正确地反映。包

装，发货与标签工作的审查程序更是需要的。此题目详见第七章,

交货。

产品与工艺程序分析

产品与工序二者都应使用故障模式与影响分析进行分析以便

在其设计的早期就能发现与校正问题。

这是一种可适用于产品与工序二者的强有力的工具。它

可能成为实施另件与工序的并行工程的一个驱动者。产品分析的

输出识别务必受控于关键另件与装配件特色。假如把这信息提供

给工艺工程师，就可能达到更高的质量水平。工序分析指出工序

中潜在的问题领域而且为了修正应由产品设计者一起来检查。重

复这一过程，作为小组来进行分析，可减少工程更换与工序更换

二者。

容限（公差）分析研究能把机器与工序能力联系到产品

要求，确保各工序能在操纵限度以内运作。

生产过程

生产作业中使用的各类程序应提供出生产优质另件与

装配件所需的全部信息。2.5经营系统（体制）

业务系统应向经理人员提供有效地经营所需

的信息。自我评估过程应着重在每一系统的组元的有效性，这些

组元互相联系得如何或者一体化得如何，与这些系统如何一起工

作。协作不良的征兆包含缺乏所需的信息，迟到的信息，不能相

信它是正确的信息，提供被人们忽略的信息，与根本不是按所提

供的信息行动的一种活动。

业务系统

业务系统的心脏在于管理与系统。历史情况与未来预

测，关于有效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要

经常反馈有关绩效符合要求的情况与向目标进展的情况，以便有

效地管理及不断地改善。

成本核算与定价系统：

成本与价格是企业生存的关键要素。通常的期望是制造

商将保持价格足够低以获得采购订单并操纵成本以维持有利可

图。在成本领域中有具体的期望。要注意这些期望大都是以已往

的会计实践为基础的。影响着当今全球成本管理进展的重要模式

是起源于日本丰田汽车公司的〃成本企划〃模式。以往欧美的公司

通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有

市场销路。日本的成本企划思想则截然不一致。它是先基于最可

能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本，再动用

所谓〃成本工程〃的手段来确保生产的产品达到目标。这样生产出

的产品适销市场的可能性更高。成本企划在英语文献中称之

(TargetCosting/CostDesign)”目标成本计算”或者”成本设

计〃，它是管理会计的重要研究领域之一。

制造商应保护准确的会计制度去记录，监视与操纵人

工，物料与管理成本。

制造商期望建立制度去比较实际成本与预期成本，致力

于超出容限的成本，向适当的管理层与不断改善小组报告成本差

异，并储存记录去支持成本比较报告。

成本可在另件号，商品，部门，成本中心或者工厂层次

上作比较。制造商务必使用一种正式的，有系统的成本估计方法,

它要考虑一切成本因素也要考虑合理的利润。制造商被期望通过

使用标准成本，实际成本，与预期实际的或者正常的能力去采取

一种有系统的方法去定价其产品；还要计算销售与行政管理费

用；并根据当前市场情况实施一合理的利润因子。

对客户作出响应的体制：制造商应备有规定职工应如

何就有关质量，价格，交货日程，产品设计与作业与产品担保等

问题对客户作出响应的程序。

制造商应该有一种去跟踪关键的涉及客户的事件的制

度，诸如报价要求，工装报价，工装状态，样品的提交，必要质

量数据的提交，问题报告，与原始产品发运。

内部沟通体制：制造商应有一内部沟通系统向管理层

去提供有关经营与规划的结果反馈。该系统通过沟通日程计划要

求与生产状态来协调各项经营。该系统也在管理层与职工之间就

一切对双方而言有重要意义的题目提供双向沟通渠道。

供应商选择与开发：制造商应有一选择与评价源供应

商与转包供应商与系统。此系统包含各类指标与评价方法以确保

选定的供应商在管理，成本，质量，交货，技术与责任落实等方

面是具有竞争优势的。供应商可通过竞争性投标过程或者通过其

它的能确保业务绩效的系统的评价去选择。

有效的供应商管理要求有一种监控供应商与转包商的

质量，成本与交货绩效的制度。该制度也务必能识别问题领域并

提供资源去帮助供应商达到更好的绩效。

记录储存制度：取决于制成产品的类型，国家与省市等

对记录储存可能有要求。客户也可能要求某些特定记录务必保护

与保留。

制造商应储存完整而准确的质量记录而且被要求去储

存有关批可跟踪性的准确记录。

配置操纵：制造商应建立并保护成文的制度以确保只

有最新的图纸与规格才是有效的，而所有过时的规格要从工作文

件中清除出去。然而，应储存适当的已被替代的规格以备将来作

参考。

生产计划系统

生产计划系统把工艺程序工程，工具设计，作业工程，

工厂布局，机床规格与采购，生产管理，与质量保证等的规定结

合在一起以提供生产设施与工艺程序。该系统应提供计划与实施

所需的组织与技术。

该系统务必提供为设施的正常与高效率工作所务必的

一切工艺程序，工作程序与工作指示的文件资料。务必按要求保

护所有的客户与公司的工程标准并把它们结合进工艺程序之中。

生产计划活动应该有一种开发，保护与改善工厂设施的

设计的制度。设计务必提供高效率的工作流，最小限度的物料搬

运要求，为将来的改革提供灵活性，同时易于管理与调度。

当作业有更换时，诸如发生车间重新布局或者安装新设

备时，该活动应由销售与生产调度一道协调使客户不致因该更换

而感到不便。

生产组织与作业的设计应便由于工人个人需要而缺失

的工作时间最小，诸如为取得必需的工具与供应品而奔走，为处

置废弃物料或者其它原因而离开工作地。

生产系统

生产系统是制造公司的心脏。给原材料增值并生产出产

品的就是该系统。在产品开发与生产计划活动已经提供了产品设

计与生产该产品的一种设施之后，该生产系统开始生产该产品一

直到交货点为止。

生产系统包含订单处理，日常安排，生产，物料搬运，

质量，与发货活动，所有这些活动的有效运作要取决于它们在该

系统中的一体化。

生产系统内部这些活动的属性与对它们的期望概述如

下：

定单处理：

定单处理是与客户的接口；它确定客户要求并立即传达

这些要求到整个生产系统。这一活动中绝对准确是十分重要的。

日程安排:

一个集中的日程安排系统操纵从供应商到生产系统再

到客户的物流的时间安排。日程安排务必给供应商与生产提供足

够的提早期以避免产生生产危机。

物料管理系统：

对物料管理系统的通常要求是去识别工厂中所有物料

的一个简单系统；一种操纵物料位置，运动与使用的方法；物料

从外部源进入工厂的操纵；一个随时操纵在系统中运动的物料质

量的系统（质量系统）；一个库存管理系统；一个与生产日程计

划系统相协调的物料采购系统；与一个协调物料通过生产设施向

客户运动的通讯系统。一个去包装，移动，存贮并发运物料使之

不受损伤的物料搬运系统也是需要的。

物料搬运系统：

关于与工厂布局与工序工程相协调的物料搬运系统的

开发应有一种系统的方法。对该物料搬运系统的首要要求是通过

认真地计划工厂布局与工艺流程使物料的搬运与运输最小化。其

它要求是去尽量减少在制品库存，防止绕道的作业，防止混用与

错用物料，与在运动中尽量减少产品与包装的损伤。

生产作业：

在产品的生产中应使用适当的机器，工具与工艺程序。

生产工人应具有一切必要的培训，书面的工作指示，安全指示与

检查指示。应使用最低限度的或者取消了操作工与工作设置工直

接操纵机器的生产设备与工序。以减少或者杜绝工序可变性的一

个来源，在作业要依靠于工人的场合，应采取措施去使操作者引

起的可变性降到最低限度，以提供培训，提供额外的工装设置与

另件检查辅助，选择具有所需技能的操作工，或者更强的工序操

纵措施。

工装管理系统：

工装管理系统应确保有正确的工装可用去满足生产日

程计划的要求，工装保护得当随时可用来生产，而且它被使用于

正确的工程更换水平。

质量系统:

质量系统应结合进生产系统之中，使用适当方法去确保

质量，跟踪质量成本，并通过预防成本降低质量成本。质量系统

活动详见第4章，质量。

包装与发货系统：

制造商应提供坚持一贯按时交货所需的资源与系统。这

些包含按客户的要求包装物料与系统，确保所有发运到客户地址

的物料满足规定的标签要求，具有资源与系统去满足发货日程计

划要求，并协调生产日程计划与客户的交货要求的中心活动。

维修系统：

维修系统应保护好机器与设备使它们安全地并富有成

果地工作。一个预防性维修规划应当去减少计划外的进行机器修

复与服务的停工。

2.6场地与设施

制造商应有，或者有可用的，适合制造生产的产品类型

的生产能力。这包含所需精度水平的设备、工装与照明良好，清

洁，对有效作业足够大的生产工作面积，同时按最高效率组织起

来的工作地。制造商应有一套促进产品质量与确保职工有安全与

高效工作场地的房屋管理制度。该房屋管理制度应被设计与部署

去支持正在生产的产品类型。对所有的房屋管理活动都应有被委

托的责任而且所有职工都应明白在此领域他有一份责任。房屋管

理的情况应定期检查并将结果公布于众。

工作与检验区域应当清洁，有序，而且畅通无阻，所有

物料存放在指定地点。走廊应没有垃圾，成品物料与等待进一步

加工的物料，而工具与供应品当不使用时应存贮在指定地点。工

作地布置应提供高效率，有组织与清洁的环境。应拣出废品与垃

圾容器并放置在方便的地点以免把丢弃的与产品有关的物料混

同与产品无关的物料或者垃圾，由于在处置时它们是要分别对待

的。

2.7生产率的提高

生产率提高能够是不断改善计划的一个构成部分或者

一种单独的计划。该计划应该有生产率的某种明确度量，它能被

定期地测定并公布使得该规划的结果能立即传播开来。

生产率提高是正确地做更多情况的结果。这里定义的生

产率包含生产率计算方程中的产品是优质的。

目标是最大限度地去利用生产一产品的固定的与可变的资

源。注意：增大销售量将提高资本或者固定资源的利用，但并不

提高可变资源的利用。一项有效的生产率提高计划有系统地跟

踪，定量化所有机器与工序资源的停工时间。去有系统地消除计

划外与计划内停工原因。除了减少停工之外，生产的有效性也应

被跟踪与改善。使循环时间变长的操作性干扰也应被识别与消

除，而干涉应减少到最低限度。应该致力于换班一开始就立即达

到正常的循环速率，也应致力于在休息前后，午饭前后同时直到

班次结束一直保持正常的循环速率。应使用机器利用记录与单位

时间的产量计数记录去显示状态与进展。

2.8人力资源

对可用来支持公司经营的人力资源应作出评价：评价当前职

工队伍的训练与经验（他们是否胜任对他们的岗位要求？），他

们是否明白超越他们当前岗位的要求以外，公司诸系统如何工

作？他们是否明白为什么他们被要求以某种特定方法去做他们

的工作？

2.9报告与审核

所有制度（系统），规划，计划与程序应被定期地审查

以确保该组织是按照制度的要求在发挥作用同时用文件记下反

映改进了工作方法的改革。

2.10不断改善

假如经营人员熟悉可用的事实（靠事实管理），而不必

去依靠于传闻或者意见，经营人员能够作出更好的决定。认真设

计的，成本有效的信息收集，分析与展示系统能为企业的经营提

供及时的真实的信息。

被收集数据的范围，类型与数量应适合于制造/服务企

业的规模，类型与所生产的产品/服务。通常地，上述信息系统

应报告生产率，盈利能力，成本，质量，客户满意度，安全与人

力资源等领域的关键性指标。这些关键指标务必由适当的，准确

的，与及时的数据来支持。应该有程序去确保这些数据是有效与

可靠的。

经营管理层应利用数据与绩效指标去识别不断改善活

动机会，确定问题的原因，并核实不断改善活动的结果是否已经

达到了。

2.11经营有效度的度量

有效的经营与体制的通常属性是所有职工有他们去进

行他们的工作所需的一切信息，而且该信息总是准确与及时的。

有效的体制加强了经营纪律；工作被按时完成而且是第一次就

被正确地完成。物料与工具按正确的时间在正确的地方。难得有

意料之外的危机。质量是高的而且是不断提高的。发货给客户每

次都是按时的。职工们事先就明白明天将发生什么，而当需要时

他们对改革是有准备的。

第三章不断改善

3.1不断改善的管理

企业的创立与进展务必寻求投资者或者贷款者，为了劝说自己、

人们、法人、金融或者投资机构将他们的存款投向企业，企业务

必付给他们一定的报酬一投资回报，因此企业务必获利。获利能

力的基础是客户的满意程度。在市场中，我们的客户将最终地决

定他们将为产品/服务支付什么价格。只有当一物品的成本低于

其市场价格时，才可能有利润。一些公司的创优目标手册的结论

是〃在今日的市场中要保持有竞争力，一家公司务必聚焦于客户

满意以便留在市场中，还务必要聚焦于改进某过程与培训其员工

以便操纵成本。〃不断改善的可操作模型是为了使企业领导人以

持久的获利能力为最终目标，在满足客户要求的追求中向部门提

供资源与方向去改进质量，成本与交货。重点是去不断地找出过

程中的改进之处。不断改进哲理，要求管理者面向过程，而过程

要被认为同结果一样重要。

务必清晰地懂得创新与不断改善的原则不冲突。不断改善的过程

运用着创新；目标是一系列小的创新的日积月累，不是个别员工

灵感的偶然出现。这些创新式改善的价值不应被忙忙碌碌的经理

或者工程师贬低，小的改善导致另一些小改善。同理，取消一项

小的活动有的时候若干其他活动也被取消。尽管这些改善本身看

起来是线性的，其价值往往是以指数增长的。从管理观点，不断

改善过程是一种保护与改善公司竞争地位的相对可靠无风险的

机制。另一种办法是寄希望于某一员工将有灵感的出现来产生巨

大改进。问题在于该灵感的出现不能预见而且可能根本不可能发

生。

管理者的态度与不断改善

不断改善的概念看起来大概同看重速度与立即见效的文化不一

致，由于看起来大概什么也不可能立即发生。但是在12—18个

月的长期间确实会出现积极的成果。

比如，一家公司建立了一个不断改善小组去致力于质量与生产

率。小组的大多数成员是机器操作工与质量操纵检查人员。该厂

一周开工七天而且找不到足够的操作工来满足销售承诺。

把每天、每周与每月的生产量与报废率的表给了该小组，通过此

表显示了按小时、按天、按周都有巨大的差异，并要求他们监看

他们自已的工作并在下周开会时交流各自的结果。确实无误，生

产率中有差异是实实在在的。有的操作工简直不能相信他们自己

的观察了。该小组开始追究差异的原因，12个月之后，生产量

增长了。没有那一次小组会议产生了什么突破，但许多小问题解

决了，其结果是质量与生产率取得了巨大改进。许多管理人员不

习惯于让生产工人或者文书人员担负起决定如何完成工作的责

任。倘若不断改善过程想获得真正的成功，一开始首先务必解决

掉这个问题。管理人员务必准备好去促进不断改善的过程，并帮

助实施该过程中提出的改革建议。

一个注意事项

不断改善是一个基本概念。每家公司都应有一个不断改善计划，

然而不断改善小组务必认识到几乎所有同客户签订的合同都要

求一切加工/服务过程或者物料的改变务必得到产品/服务设计

活动的批准。在批准一项改变之前，可能要完成一整套试验与证

实的循环。在某些情况下，试验的费用可能超出该加工/服务过

程改革的期望值。在所有情况下，务必使用新过程、新服务或者

新材料只生产出样品零件/服务，然后使用老方法恢复生产/服务

直到客户批准/同意了此改革。即使该改变只影响一个内部使用

的零件/环节，也要求该批准/同意过程。

管理部门对不断改善原则的承诺

管理承诺：管理部门务必对不断改善的原则有承诺。一份供应商

培养计划具体地包含有下列叙述：〃管理部门务必承诺去建立与

保护质量制度，其中包含组织的各方面都不断提高质量。〃管理

部门务必有一份成为整个企业焦点的不断改进计划，其中有目

标，时间表与实施计划。管理承诺保持该过程受到重视。

显示承诺：只有承诺的管理陈述还不够。应使员工与客户都看得

见积极支持不断改善的证据。管理部门务必分配人力与财务资源

去实施该不断改善计划。承诺的证据应包含诸如象设备，新加工

过程，改善了的量具，培训计划，集体努力与按照计划中安排的

时间框架保护质量改进等。管理部门应能在诸如降低成本，减少

废品与浪费，改进过程的一致与减少产品/服务中的差异性等领

域展示出成果。

文献编制

不断改善的程序与过程应载入文件。把小组调查的重要信息归档

以便将来使用。加工过程与作业的更换务必载入加工单与工作指

令中。

沟通

对不断改善计划的沟通要求:

为了识别有待解决的问题，不断改善小组务必得到的信息。公司

的管理信息系统，与作业系统应提供这一信息。不断改善小组应

储存他们的工作文献、小组会议记录与数据。假如有必要重新研

究一个问题，则对往常的工作将提供起点并指出问题的什么领域

已进行了调查研究。改善小组也应将成功的解决办法沟通给管理

层与其它小组，这样能够使不断改善计划提供积极的加强。

最终将降低成本

不断改善活动需要在员工时间与培训方面有一年时间，增加成本

花费，管理者期望该活动将产生积极的回报。改善活动在降低成

本方面的例子包含加班加点与物料使用的减少，生产率提高，而

且客户满意度提高。注意将不断改善活动的费用与产生的节约费

用应记录并合并起来，最终降低总成本。因此，非成本有效的计

划应重新指导，产生成本节约的计划也应认真检查，总结出适用

于其它小构成功的关键因素。

人力资源

重要的是使全体员工都明白不断改善活动的成果。它的成功将会

加强人们去出席与参与到此活动中去。

报告与审核

不断改善计划的成绩应定期向管理部门报告。为了使不断改善计

划有效地执行，每年至少要对该计划作一次审核。

管理部门对其进展与成果应尽可能早地获悉。这能够通过管

理者出席小组会议，向管理部门作介绍或者以书面的进展报告与

情况介绍与推荐等方式。

3.2不断改善的计划工作

在实施不断改善计划时，管理者应致力于若干特定功

台匕

耻。

提出一不断改善的策略

管理者务必有一个不断改善的策略，它应包含纵向策略

与水平策略，纵向策略向下看到原料与零件的源头而朝上看到客

户与最终用户。横向策略致力于公司内部与各职能之间及其内部

的不断改善。

纵向策略：纵向策略要求公司与其供应商之间与公司与

其客户之间的相互作用与合作。务必讨论不断改善的利益共享，

并提供在改进质量、减少浪费与识别并减少成本驱动方面进行合

作的机制。

横向策略：内部策略的基本目的应是：〃通过不断改善

使救火转变到防止长期浪费。〃当救火减少时，管理者就能把注

意力集中于组织的基本方面并在作业的基本机制中求得改进，从

而导致质量成本与对客户服务方面的巨大进步。注意力务必集中

在预防而不是纠正。〃对预防活动不能提供资源与时间的管理是

在实施错误的节约。〃

计划-不断改善的目标

管理者应提出支持公司使命与目的的年度目标。该年度

目标应每半年或者至少每年采取正式的评审过程审查一次。

在作业的每一层次，从最高管理层到生产/服务现场，

都务必定义出目标。目标应既现实，又有挑战性，提出目标时应

汲取所有有关人员的意见。跨部门目标的确立应先于部门目标。

部门目标应支持跨职能目标的达成。这些目标应转变成运作的具

体目的。在思想上明确其目的，以便在对质量、成本、交货、浪

费等产生出积极影响的作业中去正式改革。

3.3不断改善工作的过程

本节识别有效的不断改善计划的要紧要素，包含属性与

期望。

不断改善过程的管理

管理者承诺是提供达成计划目标的手段，应以正确方式

来实施该计划。

承诺：最高管理者对不断改善过程的承诺与奉献务必明

白地传达到组织中的每一成员。除了语言之外，管理者务必用行

动为此承诺作后盾。

达成目标的手段：倘若该计划要具有成功的希望，管理

者就务必提供达成该目标的手段，缺乏支持手段的目标，实际上

表示没有真正的管理者的承诺。对不断改善支持务必从支持不断

改善活动的责任预算开始。

不断改善计划需要有集体工作与工业性问题求解过程

方面受过训练的员工小组参加。小构成员应能识别与提出要优先

解决的问题，决定需收集与分析什么数据，会做适当的数据图表,

诸如，使用因果图等工具作为运用问题求解技能，并将结果送交

管理者。

务必有便于小组工作会议的适当设施。这些设施应包含

足够的显示技术与舒适的环境。

实施：不断改善过程的实施应遵循下列各项；

1、在不断改善计划中要全体职工与所有职能部门都参

与，不仅是质量或者生产/服务职能方面。

2、同公司的某一显著事件一起提出该计划，以便把它

的重要性牢牢地扎根于员工与管理者的心中。

3、激励并让员工参与，使他们成为改善的动力，激励

他们从公司内部去改继而不是从用户那里等待埋怨与要求。

4、不要让过时的规范或者标准成为改进的人为障碍。

5、强调各类过程的不断改善。

6、把手册与目标作为将要改进的目标，而不是当作标

准来使用。

7、利用现