企业内控管理制度与表格

企业治理结构设计应遵循的法规要求

序号治理层次具体说明

股东（大）会是股东按照法定的方法和程序，决定投资计划、经营方针、

1股东（大）会

选举和更换董事与监事并决定其报酬等重大事项的权力机构

董事会是企业最高决策机构，接受股东（大）会委托，负货企业发展战略

2董事会

和资产经营，并在必要时撤换不称职的经理人员

监事会是股东（大）会领导下的监督机构，与董事会并立，依法监督企业

3监事会

董事、经理和其他高级管理人员的履职情况

经理层包括经理和其他高级管理人员，由董事会委任，具体负责企业生产

4经理层

经营管理工作

企业治理结构设计应遵循的法规要求

序号治理层次具体说明

股东（大）会是股东按照法定的方法和程序，决定投资计划、经营方针、1

股东（大）会

r选举和更换董事与监事并决定其报酬等重大事项的权力机构

董事会是企业最高决策机构，接受股东（大）会委托，负责企业发展战略

董事会

L和资产经营，并在必要时撤换不称职的经理人员

监事会是股东（大）会领导下的监督机构，与董事会并立，依法监督企业

3监事会

董事、经理和其他高级管理人员的履职情况

经理层包括经理和其他高级管理人员，由董事会委任，具体负责企业生产

经理层

L经营管理工作

上市公司治理结构设计的特殊要求

序号特殊点具体说明

（1）上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事由与聘请他的上市公司及

其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的人员担任

1独立董事制度（2）独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务

（3）独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务，应当按照有关法

律法规和公司章程的规定独立履行职责

（1）上市公司董事会应当根据治理需要，按照股东大会的有关决议设立战略

董事会专业决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会

2

委员会（2）董事会各专业委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应当

占多数并担任负责人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士

（1）上市公司应当设董事会秘书，以及设立由其负责管理的信息披露事务部

门（即董秘办）

3董事会秘书

（2）董事会秘书为上市公司高级管理人员，对上市公司和董事会负责，由董

事长提名，董事会任免

“三重一大”的事项说明

序号三重一大事项说明

（1）企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项

<2）资产损失核销、重大资产处置、利润分配和弥补亏损、增加和减少注

册资本

1重大决策（3）年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风

险经营以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项

（4）企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）

外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票

（5）企业薪酬分配以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项

1重大决策（6）需要提交股东会、董事会审议决定的事项

（7）有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项

（1）年度投资计划和融资、担保项目

（2）计划外追加投资项目

2重大事项

（3）重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目

（4）重大工程承发包项目以及其他重大项目的安排

（1）对本企业中层以上经营管理人员（包括重大项目负责人和重要管理岗

位人员）以及所属二级子企业领导班子成员的选聘、任免

3重要人事任免（2）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级经营管理人员），

推荐董事会、监事会成员：对后备人才的管理

（3）涉及本企业中层以上经营管理人员以及所属二级子公司领导班子成员

序号三重一大事项说明

的重要奖惩

（4）与其他人事任免相关的重要事项

（1）年度计划的大额度资金使用，以及较大额度预算外资金使用

大额资金支付

4（2）较大额度的非生产性资金使用以及重大捐赠、赞助

业务

（3）其他大额度资金使用

组织架构管理制度

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组织架构管理制度

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1.目的

为了规范和加强公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行：机制,

建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，根据《企业内部控制基

本规范》《企业内部控制应用指引》《公司组织架构管理制度》的规定，并结

合公司实际，特制定本制度。

2.适用范围

本制度规定了公司在内部机构设置、机构调整、职能调整、机构更名和机构

撤销等方面的职责权限和工作程序，适用于公司组织架构管理活动。

3.定义

3.1本制度所称组织架构，是指公司整体的结构，是在公司管理要求、管控

定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，公司内部组织资源、搭建流程、

开展业务、落实管理的基本要素，也是公司内部明确管理层和公司内部各层

级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排，一般可用组织机

构图来简单地表示。

3.2本制度所称组织架构设计，亦称组织设计，是指对组织架构的组成要素

和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管

理层次，确定组织系统，选择合理的组织架构形式的过程。

4.原则

4.1目标一致原则。公司及各组织机构的目标必须和决策层确定的战略目标

保持高度一致。

4.2职责分明原则。组织中的职权必须明确，使每一项管理职能都能落实到

一个执行机构。职责既不能过于分散，又不能呈现多头领导，造成互相扯皮

推诿。

4.3责权对等原则。组织职能与权限必须对等，任何组织都必须拥有相应的

权力，以保证这个组织能够合法有效地履行职责。

4.4控制幅度原则。企业设计组织架构时，应尽量地减少管理层级。适当的

组织扁平化可破除公司自上而下的垂直结构，减少管理层次，增加管理幅度,

达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。

4.5分工协作和专业化原则。分工协作和专业化管理不仅能提高劳动生产率，

而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构

的专业分工与相互协调程度。

4.6效率优先、兼顾成本的原则。企业组织设计时，在保证管理效率的前提

下，要充分考虑管理成本因素。

5.职责

5.1总经理办公会

负责公司机构设置、调整、更名、撤销和公司职能调整方案的决策。

5.2公司总经理

5.2.1负责审核组织机构调整方案和公司职能调整方案。

5.2,2批准班组的设置、调整、更名和撤销。

5.2.3批准部门组建方案或部门职责。

5.3综合办公室

是公司组织机构管理的主管部门。

5.3.1负责机构调整方案或职能调整方案的拟订、组织实施。

5.3.2负责班组调整的审核、组织实施。

5.3.3负责部门组建方案和部门职责的组织编制和审核。

5.4各部门

5.4.1负责本部门或班组调整的提议和申请。

5.4.2负责本部门的部门职责的起草。

5.4.3负责本部门或班组职责的制（修）订。

6.程序

6.1组织机构管理职权

6.1.1总经理办公会。

（1）决定公司的经营方针、经营计划和投资方案。

（2）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。

（3）决定公司内部管理机构的设置。

（4）制定公司的基本管理制度。

（5）决定公司层管理人员的权责分工。

6.1.2总经理由公司总经理办公室任命，行使下列职权：

（1）主持公司的研发经营管理工作。

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案。

（3）拟定公司内部管理机构设置方案。

（4）拟定公司的基本管理制度。

（5）制定公司的具体规章。

（6）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人和其他高级管理人员。

（7）聘任或解聘中层管理人员。

（8）召集和主持总经理办公会议，总经理办公会议由总经理、副总经理及其

他高级管理人员参加。

（9）决定对公司员工的奖惩，包括升级或降级、加薪或减薪、聘任、雇用、

解聘、辞退。

（10）在公司的授权范围内，行使抵押、出租、分包或转让公司资产的权力。

（11）副总经理协助总经理工作，并对总经理负责。副总经理的聘任由总经

理提名，公司任命。

6.1.3公司各部门负责人均由总经理聘任，全权负责本部门职责范围内的管

理工作。各级管理机构或管理者行使权限时，应遵循以下规则：

（1）指示与命令应自上而下逐级下达。

（2）下级应以不妨碍上级指挥、监督和控制为前提，严格执行上级下达的指

示和命令，上级应注意不要干涉下级正常行使权限。

（3）涉及跨部门的业务，相关部门应主动联系并有效地协调解决。

（4）执行情况与结果，应及时、准确、全面地逐级上报。

（5）管理者之间发生分歧或纠纷时.，应按以下程序处理：

①通过共同的上一级领导解决。

②通过各自的上一级领导协调解决。

③提交总经理办公会议裁决。

6.1.4公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,

应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批，任何个人不得单独进行决策

或者擅自改变集体决策意见。

6.1.5各部门应按照科学、精简、高效的原则，合理地设置内部岗位编制，

明确岗位职责、权限和相互之间的责、权、利关系，形成各司其职、各负其

责、相互协调、相互制约的工作机制。

6.2公司与各子公司的权责关系

6.2.1总公司对各子公司行使管理权，指导除董事会、监事会之外内部组织

机构的设立、调整。

6.2.2各子公司基本责任：

（1）对本公司的经营管理以及相应的业务执行结果负责。

（2）对本公司的盈利状况、经济效益和生存发展负责。

（3）对提高企业内部管理水平和工作效率负责。

（4）对提高员工工作积极性，开发和合理利用人力、物力资源负责。

（5）对维护提高公司的整体经济效益和信誉形象负有相对责任。

（6）按照公司各职能部门有关规定和要求，及时、准确地提供和上报有关报

表及相关资料。

（7）承担公司以其他方式所规定的责任。

6.2.3各子公司基本权限：

（1）拟定并推行本公司的经营管理方针、目标、规划。

（2）设计本公司组织机构，聘免和配置副总经理以下管理人员，聘用和辞退

各类员工。

（3）公司授权范围内的资金筹措、使用与管理以及债权债务转化与处置。

（4）依照公司有关资产管理原则和公司章程所限定的权限，对其所管理的资

产享有使用维护权和增设交换处置权。

（5）按照公司有关规定，享有相应投资和经营项目的策划、筛选、决策权。

（6）在不突破工资总额的前提下，拥有自主分配权。

（7）与公司有关规定及公司章程不相抵触的其他生产经营和管理权限。

（8）上述以外未提到的权限，按公司章程的相关规定执行。

6.3报告关系的适当性

6.3.1公司管理层和各部门之间通过定期（每月或每季）会议、书面文件等

形式建立良好的报告关系渠道。

6.3.2公司内部汇报采用逐级汇报形式。除了各部门、企业管理层每年向公

司管理层汇报以外，各部门、企业的业务部门定期（每月或每季）或根据工

作需要随时向公司各归口业务部门汇报，以确保汇报及时、准确、对口。公

司内部汇报均以签报形式呈送。

6.4管理层职责及履职条件

6.4.1公司应建立完善的岗位职责，对管理层的职责和权限进行明确定义。

6.4.2公司要求管理层具备履行相关职责的知识和经验，通过岗位职责对管

理层的任职资格、任职条件进行明确规定，对管理层的推荐选拔严格把关。

6.5机构调整及员工配置

6.5.1公司如因发展战略、经营环境、管理模式等发生变化需调整部门设置

时，由人力资源部业务主管根据战略发展规划提出组织架构调整提议，经部

门主管领导审核通过，报公司主管领导审核后，提交总经理办公会审议。审

议通过后由综合办公室人力资源业务主管发文公布，并组织实施。综合办公

室人力资源业务主管起草《组建方案》或《职能调整通知》，经主管领导审核

通过，报公司主管领导审核后公布，并修订组织机构图。

6.5.2公司各部门在工作中发现组织结构影响工作效率，或因出现新的业务、

环境发生变化等原因需要增加或调整内部班组设置时，由部门提出书面申请,

综合办公室人力资源业务主管、部门主管领导审核通过，并经生产计划部、

财务部会签后，提交公司主管领导审核批准后，由综合办公室组织实施。

6.6定期评估

6.6.1公司各部门及各子公司每年对自身的组织结构运行的效率和效果进行

评估。

6.6.2组织架构评估要全面地分析组织架构设计运行中存在的缺陷，确保部

门、岗位和人员设置及其运作模式满足实际经营管理工作的需要，并有效实

施公司或各部门赋予的职能，形成评估报告。

6.7组织架构管理风险

6.7.1公司关注组织架构设计与运行中的下列风险：

(1)治理结构不合理，可能导致公司缺乏科学决策和运行机制，难以实现公

司的发展战略和经营目标。

(2)组织架构不适当，结构层次不科学，责权分配不合理，可能导致机构臃

肿、职能缺位、运行效率低下。

6.7.2公司各类组织架构管理业务流程设计中，编制了相应的审核控制点，

以避免和减少组织架构管理活动中各项风险的发生。

7.监督、考核

7.1综合办公室负责对各部门组织架构管理制度执行情况进行检查、监督和

考核。

7.2对各部门违反公司组织架构管理相关制度的现象和行为，按公司《综合

管理考核办法》的规定执行。

拟定审核审批

组织职位管理制度

标准文件文件编号

组织职位管理制度

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1.目的

为确保XX集团组织职位管理工作的高效运作，规范集团组织架构、职位设

置、编制管理，特制定本制度。

2.原则

集团组织架构与职位编制的设置均以满足集团的阶段战略发展目标为核心，

体现以下原则：

2.1战略发展，即组织设计满足经营发展需要、保障战略目标实现的原则。

2.2精简高效，即在确保集团各项业务有效运作的前提下，简化组织与职位

的设置，并充分考虑管理层次和管理幅度等因素，尽量减少管理层级，以确

保决策效率。

2.3流程优化，即设计精简的业务决策流程，尽可能使流程的关键环节由专

业部门、专业职位完成，提高专业性的同时减少需要多方协调的环节。

2.4责权明晰，即各部门设置应确保从上到下指挥统一、汇报关系明确，避

免出现多头领导、权责不清。部门及岗位设置职责明确，避免出现职责交叉,

关键职责不相容部门及职位必须分离。

2.5风险管控，即通过合理的权利制衡机制，及全面的风险管理机制，组织

与职位的设置及调整应基于集团各项业务的正常有效运作，不能基于例外情

况，以保持一定的稳定性。

3.适用范围

本制度适用于XX集团总部及各事业部各部门。

4.相关角色和职责

4.1集团高层领导

集团高层领导包括总裁、常务副总裁、CFO,高级副总裁、副总裁、总裁

助理，是集团组织架构与岗位、编制管理的最终决策者，其主要职责如下：

4.1.1负责集团整体组织架构的设置与调整方案审批。

4.1.2负责集团整体职位体系的设置及调整方案的审批。

4.1.3负责集团年度编制预算报告及人员任免的审批。

4.2集团人力资源部

集团人力资源部是组织架构与职位编制的管理部门，负责规范架构组织名

称、职位编制的设置与调整，其具体职责如下：

4.2.1负责集团组织职位管理制度的建立和修订。

4.2.2负责集团总部及事业部组织架构与职位编制设置及调整的总体管理工

作，每年定期组织对集团和事业部的组织设计进行审视回顾，并提出调整方

案，报集团经营决策层审批。

4.2.3负责审核集团总部部门组织架构与职位编制的设置与调整，并提出调

整改进建议。

4.2.4负责审核事业部3级以上部门组织架构设置和5级以上职位编制的设

置与调整。

4.2.5负责组织集团各部门及事业部各部门制订年度人员编制计划，对年度

人员编制预算进行分析及核定汇总，并监督人员编制预算的执行情况。

4.2.6负责集团组织架构图、职位职级图、人员编制计划等组织职位管理文

件的编制与维护，以及5级以上职位设置的人事任免工作。

4.3事业部人力资源部

各事业部人力资源部是组织架构与职位编制管理工作的监管和执行部门，在

集团人力资源部的指导下工作，负责监督检查本事业部组织架构与职位编制

计划的执行情况，其主要职责如下：

4.3.1负责执行组织职位管理制度及事业部组织职位管理实施细则的制定。

4.3.2每年定期对事业部的组织设计、职位设计进行审视回顾，并提出调整

方案，报集团人力资源部审核。

4.3.3负责事业部组织架构与职位编制的日常管理工作，执行每年对事业部

各子公司组织设计的审视回顾，报集团人力资源部审核。

4.3.4负责事业部3级以上组织单元（含3级）及5级以上（含5级）职位

编制的设置与调整的提案，四级或四级以上组织单元及5级以下职位编制的

设置与调整审核。

4.3.5负责组织与指导事业部各部门完成年度部门职位编制计划，分析汇总

形成年度人员编制预算并具体负责编制计划的监督与执行。

4.3.6负责执行事业部组织架构图、职位职级图、人员编制计划等组织职位

管理文件的编制与维护。

4.4各部门

集团及事业部各部门是组织架构与职位编制管理的执行机构，参与部门组织

架构与职位编制的调整与维护，包括职位设置、岗位定位与职责调整、职位

说明书的撰写和修订、编制调整等。

5.组织架构的设置与调整

5.1组织架构的设置

集团各事业部组织架构的设置原则上可拆分为四级，每级组织架构为一级组

织单元，四级以上的组织单元，由各事业部根据部门规模和业务性质不同需

要来判断设置。

5.1.1集团总部架构设置规范。

集团总部组织架构的设置共分为三级组织单元，一级组织单元为“中心”或

“部。二级以上组织单位为“部”或“组”，三级以上组织单位为“组工

(1)“部”通常指职能相对单一领域的组织单元，业务相对单一而明确，部

门间业务性质不同，比较多元化。

(2)“中心”一般指多个职能领域同时涵盖的一个组织单元，一般由多个相

关的职能组织联合完成某特殊业务，在规模达到一定程度之后，增设二级组

织单元为“部”的设置。

(3)如果一级组织单元为“中心”，下设的二级组织单元即为“部”；如果一

级组织单元为“部”，下设的二级组织单元即为“组”。

5.1.2事业部组织架构设置规范。

事业部组织架构的设置原则上共分为四级组织单元，一级组织单元为事业部

名称，二级组织单元为事业部下设的职能部门和业务部门或下属单位名称，

三级组织单元为事业部职能和业务部门下设的职能小组或事业部下设的业务

单元部门、机构(如工厂或者销售城市办事处等)，四级组织单元及四级以上

组织单元由事业部根据部门规模和业务性质不同需要来判断设置。

5.1.3组织架构设置原则。

集团各部门二级以上及事业部三级以上组织单元的设置，在部门规模和业务

需要的前提下应满足以下条件：

(1)部门人数应达到一定规模(至少5人以上)。

(2)工作内容存在较大的跨度，专业分工差异较大。

5.2组织架构的调整

5.2.1当整体经营战略及部门级业务流程、部门职责分工发生变化时，通过

分析组织架构的影响因素，识别组织架构的调整需求，具体如下：

(1)因集团发展战略或实现业务目标导致某一级组织单元发生新增设、或撤

销或合并、拆分而引起的组织架构变化。

(2)因归属组织架构的部门职责增加、减少或业务流程变更或部门职责调整

导致某一级组织单元发生合并、拆分或名称的调整，从而引起的当前组织架

构的变化。

5.2.2组织架构的调整审批。

由所属人力资源部识别并提出调整组织架构调整需求，相关各部门或各单位

同时填写“组织架构调整审批表”并拟定《组织架构调整方案讨论稿》，报集

团人力资源部，集团人力资源部对调整后部门的组织架构图、部门职责、岗

位定位及人员编制等进行综合评审并报相关决策层审批，通过评审审批后须

所属人力资源部依据组织管理文件的规定，更新事业部或部门《组织管理手

册》文件，所属组织单元调整按照组织单元级别进行分级审批，具体如下：

(1)三级以上(含三级)组织单元的调整，经所属人力资源部和集团人力资

源部审核，报各级主管领导和分管副总裁、常务副总裁批准后执行。

(2)四级以下(含四级)组织单元的调整，须由所属人力资源部和各级主管

领导审核，报分管副总裁最终审批，由集团人力资源部执行.

(3)具体组织架构调整审批流程遵照《组织架构变更调整流程》及《权限指

引》执行，并按照各级审批人设置进行分级审批。

6.职位设置与调整

6.1职位设置

6.1.1职位类别：根据职位在组织中的角色性质不同共划分为四大序列，分

别为高管类、管理类、专业类、操作类。

6.1.2职位名称：根据该职位的工作内容、工作性质等因素确定，一般由该

职位所在职位序列的职衔加上工作内容简称组成。

6.1.3职位职级：运用科学的外部职位评估工具将组织架构下设置的职位共

划分为1~14个级别，又根据职位职责区分每个职位在序列中的相对等级，

形成职位的职级，每年定期对职位职级进行回顾。

6.1.4职位设置的原则。

（1）业务不相容原则，在流程上存在相互监督的业务不能由同一岗位负责，

例如会计与出纳不能由一人兼任。

（2）职能不重叠和交叉原则，同一业务应由同一（类）岗位或架构负责。

（3）根据工作量适当的原则设置岗位，通过工作量分析，工作量不饱满的不

得设置独立岗位，应考虑与其他岗位合并或分担工作。在不相容业务的岗位

不得由一人兼任，例如会计与出纳不能由一人兼任。

6.2职位调整

6.2.1当集团或事业部经营战略、组织结构、业务流程、岗位职责发生变化

时，各部门可提出职位调整申请需求，主要包括组织架构规划、人岗匹配、

职位名称等变化所导致的职位调整，具体如下：

（1）公司战略调整引起组织架构变化或部门职能分解，从而导致部门职位需

要新增、撤销、合并和拆分。

（2）因业务流程变化或原有职位职责发生变更，职能增加或减少，从而导致

职位名称的调整。

（3）因任职员工的能力有待提升或工作量不饱和等因素导致须将原职位评估

职级降低或上调，从而导致职位名称的变化。

（4）其他对职位职责产生较大影响，导致职位需要进行调整的情况。

6.2.2职位调整的审批。

由提出调整职位的部门填写“职位/编制调整审批表”并提交调整职位岗位工

作量分析和职位说明书作为附件，所属人力资源部根据需职位调整部门的业

务发展状况或现有人员能力及工作量分析等进行合理合规性审核，在避免出

现因人设岗、工作量不饱和、职责重叠等基础上做出判定并给予审核意见，

同时需对申请调整职位进行职位评估，根据建议调整职位的所属的职位职级

后再进行分级审批，具体如下：

（1）5级以上（含5级）职位的增设、删减和职位职责等调整，需由事业部

人力资源部初审后报集团人力资源部，由集团人力资源部根据集团业务发展

需要提出职位调整意见，并经各级审批人审批。

（2）5级以下职位的增设、删减和职位职责等调整，需由各部门向所属事业

部与人力资源部职位提出申请，由所属事业部人力资源部根据业务发展需要

提出职位调整意见，并经各级审批人审批通过后，报集团人力资源部备案。

（3）具体审批流程遵照《职位编制调整流程》及《权限指引》执行，并按照

各级审批人设置进行分级审批。

7.编制管理

7.1编制预算的确定

7.1.1根据集团业务发展需要，依据和年度组织架构设置规划方案，结合集

团的经营指标、人均利润、人均产量等指标，由集团各级人力资源部测算年

度编制总量规划。

7.1.2在确定编制总量的前提下，由各事业部各级人力资源部牵头组织各部

门制订年度定岗定编计戈U，由所属人力资源部进行合理合规性审核。在规划

编制时应充分考虑以下两个因素：

（1）按既定的组织架构，将年度经营计划分解到各部门的各个岗位，以确定

每个岗位下一年度的工作任务和工作量。

（2）判断现有人员编制是否满足下一年度工作任务和工作量的需求。如果满

足需求，则保持编制数量不变；如果超出或不满足需求，则进行编制变更。

7.1.3各事业部人力资源部审核部门编制计划后，汇总制定《年度编制报告》,

报集团人力资源部进行合理合规性审核，经各级高层领导审批，以确定年度

编制预算。

7.2编制预算的调整

当集团或事业部各部门因组织架构调整、新设立岗位或岗位业务量调整等因

素需增加岗位编制时，可申请调整编制数量，审批程序如下：

7.2.1由提出调整编制部门填写“岗位/编制调整审批表”并附上调整岗位编

制的《岗位工作量分析》，经所属人力资源部报集团人力资源部和相关领导审

批后，由集团人力资源部进行编制调整，具体如下：

（1）5级以上（含5级）岗位编制的增设、删减，须由所属人力资源部提出

申请调整意见，报集团人力资源部进行合理合规性审核，再由各级审批人审

核后报常务副总裁审批后执行。

（2）5级以下岗位编制的增设、删减，在不能调剂当前组织单元内各岗位编

制时，可提出申请调整当前组织单元编制总数，须由所属人力资源部审核后

报主管副总裁审批后执行。

7.2.2各级岗位编制的调整由集团人力资源部统一执行，具体审批流程参见

《职位编制调整流程》和《权限指引》中各审批节点设置，进行分级审批。

7.3编制管控

7.3.15级以上（含5级）各序列岗位编制，按核定岗位的编制数量严格控制。

7.3.25级以下各序列岗位编制，按照当前部门级组织单元编制进行总数控

制，在当前部门级组织单元内各岗位编制可相互调剂。

8.组织管理文件

8.1《部门组织管理手册》

《部门组织管理手册》共包括以下五个部分的内容：

8.1.1部门基本情况。主要描述部门的基本情况，包括部门的名称、主要职

能概述、定岗及定编的总数，部门负责人及直接上级的岗位名称、所属单位

等。

8.1.2组织架构图。主要描述部门组织架构和职位设置情况，以指导年度的

组织运作和组织管理，需根据部门职能和工作任务分工不同，设置制作部门

的组织架构图，部门组织架构图必须体现具体的岗位。

8.1.3部门职责。主要描述部门承担的主要职能领域和主要职责内容，需列

出本部门的主要工作项并将主要工作项按模块分类，以确定主要职能领域。

8.1.4岗位职能定位。主要描述部门岗位的设置、各岗位的职能定位。

8.1.5定岗定编计划（含拟聘人员）。主要描述部门中各岗位职级的人员编制

计划及匹配该编制岗位的人员配置建议。

8.2《组织管理文件汇编》

由所在人力资源部根据确定的《部门组织管理手册》文件，编制事业部《组

织管理文件汇编》，作为各部门年度组织管理的指导文件，主要包括：

8.2.1组织架构图。依据集团经营计划和战略发展目标，分析组织架构的影

响因素，选择最佳的组织架构表现模式，形成整体组织架构图，整体组织架

构图的表现形式包括绘制设置到各单位的下属各部门，各部门的组织架构图

必须体现具体的岗位。

8.2.2部门职责。包括描述部门名称、所属单位、部门负责人的岗位，直接

上级领导的岗位与部门工作职能领域和主要职责内容。

8.2.3人员编制报告。包括各事业部各部门编制数量预算、部门级负责人任

职匹配情况等。

拟定审核审批

组织架构调整管理制度

标准文件文件编号

组织架构调整管理制度

版次A/0页次

1.目的

为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足公司战略

的发展要求，保障公司的正常运营，特制定本制度。

2.调整原则

2.1反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目标。

2.2体现业务流程：按流程进行专业分工。

2.3明确各自职责：部门、个人职责界定清晰。

2.4提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。

3.架构层面

3.1公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门。

3.2部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及其相互关系。

4.组织架构调整

4.1组织架构调整时机

正常情况下，公司每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以下情况时，可以

进行调整：

4.1.1公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境发生剧烈变化

及发生并购、重组等。

4.1.2公司因生产经营需要进行业务流程再造、管理创新、新技术引进及裁

减人员等。

4.1.3其他需要调整组织架构的因素出现。

4.2公司架构调整的责任部门与流程

4.2.1总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构运行情况。

4.2.2办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责是收集、整理、分析公

司架构运营情况中存在的问题，并提交专项报告，为上级提供决策依据；根

据总经理提出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件；组织开

展公司架构调整工作。

4.3各部门架构调整依据

正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但是当遇到以下情

况时，可临时进行调整：

4.3.1部门职能发生变化。

4.3.2国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责发生变化。

4.3.3其他需要调整的情况。

4.4各部门架构调整的责任部门与流程

4.4.1总经理：部门架构调整的决策者，主要对部门架构调整作出最终决策。

4.4.2办公室：部门架构调整的审核机构及组织机构，主要职责是监督部门

架构运行情况；收集、整理、分析部门架构运营情况中存在的问题，并提交

专项报告，为上级提供决策依据；组织开展部门架构调整工作；提出部门架构调

整的审核意见。

4.4.3各职能部门：主要负责提出部门架构调整建议并拟订调整方案；撰写

部门架构调整的文本文件，上报办公室。

4.4.4各部门协助进行岗位体系的调整与维护。

拟定审核审批

部门决策权一览表

日期:

项目1级2级3级

备注：(1)新产品开发依其业务性质类别归属不同核决权限，这是业务的重要性

所决定的。

(2)决策权的类别或决定者要根据公司的发展以及组织结构的变化及时地

进行更新，以适应公司的发展。

定岗定员定编汇总表

部门部门人数岗位配岗人数岗位工资员工姓名

组织架构变更申请单

申请部门申请人申请日期

变更类别口新增部门口拆分部门口增加层级口行政管理调整

变更需求说明：

变更具体说明:

原组织架构示意图

附后

变更后组织架构示意图

附后

部门部长/区域经事业部总经理/大生产副总裁/销售总裁意见：人力资源部

理意见：区经理意见：副总裁意见：执行变更确认:

备注：1.组织架构变更最｛氐提出人员为部门主管。

2.事业部\销售区进行组织变更须提交给生产副总裁'销售副总裁审批。

3.所有组织架构变更必须经由总裁审批后方可变更。

4.人力资源部接到审批通过的申请单后应即时修订组织架构相关文件，企

划部分发到各部级/区域级部门。

5.涉及人员职务变动的应填写员工异动单。

影响发展战略的内外部因素

外部因素内部因素

（1）与经济有关的因素一一包括价格变动、（1）基础结构一一包括增加用于防护性维护和呼叫

资本的可获得性，或者竞争性准入的较低障碍，中心支持的资本配置，减少设备的停工待料期，以及提

它们会导致更高或更低的资本成本以及出现新高客户满意度

的竞争者（2）人员——包括工作场所的意外事故、欺诈行为

（2）自然环境因素一一包括洪水、火灾或以及劳动合同到期，它们会导致失去可利用的人员、货

地震，它们会导致工作场所或建筑物的损失，币性或者声誉性的损失以及生产中断

限制获取原材料，或者人力资本的损失（3）流程一一包括没有适当变更管理规程的流程修

（3）政治因素一一包括新的法律和监管等，改、流程执行错误以及对外包的客户送达服务缺乏充分

它们会导致诸如对国外市场新的开放或限制进的监督，它们会导致丢失市场份额、低效率以及客户的

入，或者更高或更低的税收不满和丢失重复性的业务

（4）社会因素包括人口统计、社会习（4）技术——包括增加资源以应对批量变动、安全

俗、家庭结构、对工作和生活优先考虑的变化，故障以及潜在的系统停滞，它们会导致订货减少、出现

它们会导致对产品或服务需求的变化、新的购欺诈性交易以及不能持续经营业务，无法区分风险和机

买场所和人力资源会

问题，以及生产中断（5）事件——具有负面影响、正面影响，或者二者

（5）技术-包括电子商务的新方式，它兼有。具有负面影响的事件代表风险，它需要管理当局

会导致数据可取得性的提高、基础结构成本的的评估和应对。相应的，风险是一个事件将会发生并对

降低，以及对以技术为基础的服务需求的增加目标的实现产生负面影响的可能性。具有正面影响或者

抵消风险的负面影响的事件代表机会，它是•个事件将

会发生并对实现目标和创造价值产生正面影响的可能

性

发展战略管理制度

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发展战略管理制度

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1.目的

为规范公司发展战略管理工作，提高公司发展战略管理工作的科学性、有效

性和及时性，防范发展战略制定与实施中的风险，确保公司战略目标的实现,

根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指

引》的要求，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于公司及所属各子公司对发展战略的管理。

3.机构设置和职责分工

3.1公司的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东大会批准实施。

3.2公司董事会下设战略委员会。战略委员会负责对公司发展战略进行研究

并向董事会提出议案；对发展战略实施情况进行监控，及时地收集和分析相

关信息，对明显偏离发展战略的情况向董事会报告；对发展战略调整提出议

案。

3.3公司董事会秘书处是公司发展战略的归口管理部门，负责按照董事会战

略委员会的要求组织公司发展战略的起草编制、调整修订工作。

3.4公司各相关部门参与公司发展战略的编制、管理工作。

3.5各子公司应明确发展战略管理的工作机构，建立相应的工作制度，在公

司战略委员会的指导下制定本公司发展战略目标，并对实施情况进行监控。

4.发展战略规划编制、调整

4.1公司发展战略规划的主要内容

4.1.1企业现状。包括企业概况、组织机构、法人治理结构、控股参股公司

情况、主要经济技术指标、主要业务构成等方面内容的介绍。

4.1.2企业内（外）部发展环境分析。

（1）企业内部环境分析。分析企业的发展条件和能力，确定企业的竞争优势

和劣势，明确企业的业务范围及核心业务。包括企业基本发展条件分析、核

心竞争能力分析、存在的主要问题等。

（2）企业发展外部环境分析。包括宏观环境分析、产业发展分析、竞争对手

的分析等三个方面。宏观环境分析主要是分析与企业相关的国际国内政治、

经济、社会、技术环境及其对企业的影响；产业发展分析主要是分析产业发

展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品的国内市场容量，

企业面临的发展机遇与挑战；竞争对手分析主要是分析国际和国内竞争对手

的现状、发展模式、主要经济指标等。

4.1.3发展战略与指导思想。包括公司战略定位与战略描述、发展总体思路、

指导思想以及核心价值等。

4.1.4企业发展规划目标。包括企业远景规划目标、未来3〜4年发展战略规划

目标、主要经济指标、主要财务指标、各类业务发展目标，以及业务结构、产业

结构、组织结构调整目标，资产结构调整目标，人力资源目标，年度目标分解。

4.1.5发展战略实施要点。按业务板块分别提出发展战略实施的关键点及量

化指标。

4.1.6发展战略实施保障措施和建议。

4.2公司发展战略规划的编制

4.2.1公司董事会秘书处提出发展战略规划编制要求，公司下达正式的编制

计划，各部门（包括分子公司）准备相关的基础资料。

4.2.2董事会秘书处根据各部门递交的基础资料，组织编制公司发展战略规

划方案草稿，递交总经理办公会议讨论，总经理办公会议讨论通过后的公司

发展战略规划方案草稿递交董事会战略委员会审议。

4.2.3战略委员会在对公司发展战略规划方案草稿进行审批后，向公司董事会

提交议案进行审批；若超出公司董事会权限的需按照规定程序提交股东大会审批。

4.2.4公司发展战略规划每3年或每5年编制一次。

4.3公司发展战略规划的调整

4.3.1当以下情况出现时，发展战略规划应进行及时的调整：

（1）公司外部环境发生了重大变化。

（2）公司内部资源和运营能力发生了重大变化。

（3）董事会基于对经营形势的判断认为有必要调整的情况。

4.3.2公司发展战略规划调整流程与编制流程一致。

5.发展战略规划实施与监控

5.1公司董事会秘书处负责对发展战略规划的实施过程进行日常管理、监控

和分析，确保发展战略规划有效实施，公司相关部门应积极配合。具体包括：

根据发展战略规划制订年度工作计划，并将年度目标分解、落实；对公司及

分子公司发展战略规划的实施情况进行跟踪监控，提出改进或调整建议；对

公司的重大战略事项进行研究分析等。

5.2公司总经理办公会议通过内部各层级会议或培训等方式宣传公司的发展

战略规划，将发展战略及其分解落实情况传达到公司各层级和全体员工。

5.3公司董事会战略委员会每年对发展战略规划实施情况进行评价考核，并

向董事会提交议案，对实施发展战略规划目标的情况进行奖罚.

6.发展战略规划实施后评价

6.1公司发展战略规划实施完毕后3个月内，由公司审计监督室牵头组织相

关部门组成评价小组对其进行实施后评价。

6.2发展战略规划实施后评价，主要是对战略实施组织的有效性和及时性、

调整的必要性、实施的结果，以及对公司的影响等进行总结分析，积累经验

和教训，从而为下一轮的战略规划方案编制提供参考。

拟定审核审批

战略规划管理制度

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战略规划管理制度

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1.目的

为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实

施，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。

3.释义

3.1企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以

赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而作出的具有全局性、总

体性和长期性的谋划。它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是

企业经营活动的方向性、纲领性、指导性、原则性文件。

3.2战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和

战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监

控和奖惩体系。

3.3企业战略规划是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，

是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计

划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏制作用，引导企业树立全局和长

远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统

筹和协调作用；对企业的战略储备如人才储备、技术储备、资源储备进行通

盘筹划，使企业能及时地捕获发展机会，争得竞争优势。

3.4企业战略规划为5年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。

3.5企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。企业年度经营

目标的制定、实施是战略规划的具体体现。

4.战略规划体系构成战略规划内容

4.1战略规划体系

战略规划体系包括以下四个层次，每一个层次都包含战略目标、重要的战略

举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。

4.1.1整个集团公司和所有业务的战略（公司战略）。

4.1.2集团多元化业务中各个业务领域内的战略（业务战略）。

4.1.3各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）。每一个业务领

域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等。

4.1.4基本经营运作部门的战略，即生产、销售以及职能领域内的各个部门

战略（经营运作战略）。

4.2不同层次战略的关注点（见下表）

战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点

首席执行官/其他关键的执行经建立和管理好一个高业绩的业务单元组合

公司战略理（通常是由董事会批准所作的决（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那

策）些不符合公司计划的业务）

业务单元的总经理/领导（通常

设计恰当的经营方式和行动方案，以取得

业务战略是由高级执行经理人员/董事会评

竞争的成功，获取竞争优势

审/批准所作的决策）

职能经理（通常是由单个业务单制订恰当的行动方案和经营策略，以支持

职能战略

元的领导评审/批准所作的决策）业务战略，完成其职能/部门业绩目标

职能领域内的基层单元领导/低制订更细更具体的行动方案/经营策略，

经营运作战略层管理者（通常是由职能领域/部旨在支持职能战略的业务战略，完成经营运

门的领导评审/批准所作的决定）作单元的目标

4.3战略规划内容

4.3.1业务单元发展的宏图及5年战略目标。

4.3.2宏观经济环境与行业发展分析。

4.3.3本业务单元现状分析。

4.3.4主要竞争对手分析。

4.3.5本业务单元5年战略方案»

4.3.6战略的财务分析。

4.3.7主要资源需求预测。

4.3.8与上一年战略规划的差异总结。

5.制订原则

5.1因应环境原则

战略规划的制订，必须以客观充分的宏观政策环境分析、行业发展环境分析、

内部资源分析为基础，适应企业经营环境。

5.2全员参与、全过程管理原则

企业战略规划涉及经营管理的方方面面，高层领导人员必须统一领导，统一

指挥，全员参与，全过程管理。只有这样，企业资源的分配、组织机构的调

整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相

互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。

5.3整体最优原则

战略规划以其长期性、系统性对企业影响重大，其制订必须立足全局、勇于

创新。战略规划要远粗近细，制订多种方案。各种方案均须上下沟通、反复

研讨，

最终定案整体最优。

5.4反馈修正原则

要认真识别战略实施中的关键变量，并进行敏感性分析，提出这些关键变量

的变化超过一定的范围时与原定的战略相应的替代方案，对可能发生的变化

及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准

备，以使企业有充分的应变能力。

6.管理职责

6.1董事会

领导集团和下属公司及相关部门的发展战略规划工作，负责发展战略规划的

审批：根据集团的发展战略，审定集团各项业务的发展原则：在集团发展战

略框架下，确定人力资源战略原则。

6.2战略委员会

作为集团战略决策支持机构，负责向董事会报告宏观经济、产业、行业市场

等相关信息；负责集团战略发展纲要的制订，对公司发展战略规划进行研究

并提出建议。

6.3集团总裁

根据集团战略发展纲要，明确集团战略规划的指导思想，领导战略规划的制

订工作，负责集团发展战略规划的审核，组织集团战略规划的实施。

6.4企业管理部

协助战略委员会制订集团发展战略、编制集团中长期发展规划；负责确定战

略规划框架并明确部门分工；提出战略备选方案及风险分析；组织讨论确定

集团发展战略规划并起草、制订实施方案并存档。

6.5集团各部门、子公司

负责对本领域内外部资源进行分析，并提出本领域发展规划建议。按照实施

方案组织战略规划的实施及控制。

7.制订步骤

7.1董事会下发编制集团发展战略规划的通知，战略规划制订工作正式启动。

7.2各有关部门依据战略规划流程规定的职责分工、权限及工作程序开展工作。

8.战略规划的实施

8.1规划实施发动阶段

8.1.1战略实施的任务是将战略规划转变为行动和效果，它涉及企业人、财、

物、产、供、销、技、质、研各方面大量的工作安排，而且持续时间长，波

及范围较广，需要全员、全过程、全方位的积极参与。企业战略的实施是战

略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

8.1.2战略规划一经确定，集团须建立具有能力、实力和资源力量的战略推

行领导机构。战略推行领导机构研究如何将企业战略规划变为企业大多数员

工的实际行动，对企业管理人员和员工进行培训。

8.1.3战略发动工作要通过分析企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑

战，使大多数员工尤其是关键人员能够认清形势，认识到实施战略规划的必

要性和迫切性。向全员灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念,

消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，使全员树立信心，打消疑虑，

对战略规划予以充分的认识、理解和支持，调动起大多数员工实现新战略的

积极性和主动性，扫清战略实施的障碍。

8.2战略规划运作

8.2.1企业战略的实施运作主要与六个因素有关，即各级领导人员的素质和

价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制

及激励制度。通过这六个因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中

去，成为制度化的工作内容。

8.2.2以“企业组织机构服从于战略，组织机构为战略服务”的原则，完善

组织架构，建立有效的战略实施组织机构。

8.2.2以战略目标为导向，绘制战略地图，从财务、客户、内部流程、学习

成长四个维度确定关键成功因素、关键绩效指标，并将目标从时间和空间上

进行分解，使整个计划按时间同步性和空间协调性实现综合平衡和补充协调。

8.2.3制订预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活

动中。

8.2.4建立绩效管理机制，运用奖励和刺激手段以使业绩目标很好地与实施

战略相联系，建立支持战略的政策和程序。

8.2.5创建支持战略的工作环境和企业文化。

8.2.6推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进。

8.3战略规划的评估与控制

8.3.1战略规划是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的

控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。该阶段主要是建立控制

系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。

8.3.2建立战略评价子系统，确定评价指标，评价实施环境变化，评价实际

效果。

8.3.3建立战略纠正子系统，根据评价子系统得到的信息，采用科学的方法,

及时采取必要的行动，纠正战略实施过程中出现的偏差。

拟定审核审批

业务战略规划项目计划书模板

研究项目具体内容

一、项目来源

二、研究背景及基本判断

三、研究内容/范围

四、研究方法

五、研究提纲

六、研究的组织方式和人员

七、项目费用预算

八、研究的进度、质量控制

九、研究报告的评审

十、研究报告的提交

编制：审核：批准:日期:

机会判断性行业/项目研究报告模板

研究项目具体内容

一、研究背景

二、主要结论

三、报告内容

1.行业经济指标

(1)销售总额

(2)平均利润率

(3)增长率

2.行业价值链

(1)行业价值链结构

(2)总增加值

(3)主要增值环节增加值

3.行业集中度

(1)企业总数

(2)第一位企业所占份额

(3)前十位企业所占份额

(4)企业群分布特征

(5)行业纵向整合度

4.行业主管部门

(1)主管部门角色

研究项目具体内容

(2)主要行业政策/规范/标准

5.行业投资机会

(1)所处生命周期阶段

(2)进入、撤出障碍

(3)主要机会、威胁

6.竞争层面、竞争因素和竞争强度

7.行业的关键成功因素

8.推荐的切入层面

9.切入层价值结构

(1)总营业额

(2)关健增值关节增加值

(3)原材料价格走势

(4)产品价格走势

10.切入层经营结构

(1)供应商

(2)生产组织方式

(3)关键技术

(4)关键质量指标

(5)人力/劳动力资源状况

(6)营销通路结构

(7)客户群

(8)客户主要购买/消费特征

11.目标企业

(1)目标企业名单

(2)目标企业概况

12.行业领袖

(1)行业领袖名单

(2)主要行业领袖简介

四、研究总结

报告人：日期:

拟进入业务研究/评估报告模板

研究项目具体内容

一、研究背景

二、主要结论

三、报告内容

1.同机会判断性行业研究内容

2.行业五种力量分析

(1)新进入