第十七讲项目的采购管理交通工程项目管理梁伯栋06课件

第十七讲：项目的采购管理

——以某一智能交通系统建设项目为例《交通工程项目管理》主讲人：梁伯栋采购管理概论第一章案例分析第二章采购管理概论第一章下一章项目采购管理定义规划采购管理实施采购控制采购结束采购知识领域项目的管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1

制定项目章程4.2

制定项目管理计划4.3

指导与管理项目工作4.4

监控项目工作

4.5

实施整体变更控制4.6

结束项目或阶段5.项目范围管理

5.1

规划范围管理

5.2

收集需求

5.3

定义范围

5.4

创建WBS

5.5

范围确认

5.6

控制范围

6.项目时间管理

6.1规划进度管理

6.2

定义活动

6.3

排列活动顺序

6.4

估算活动资源

6.5

估算活动持续时间

6.6

制定进度计划

6.7

控制进度

7.项目成本管理

7.1

规划成本管理

7.2

估算成本

7.3

制定预算

7.4

控制成本

8.项目质量管理

8.1

规划质量管理8.2

实施质量管理8.3

控制质量

9.项目人力资源管理

9.1

规划人力资源管理9.2

组建项目团队

9.3

建设项目团队

9.4

管理项目团队

10.项目沟通管理

10.1

规划沟通管理10.2

管理沟通10.3

控制沟通

11.项目风险管理

11.1

规划风险管理

11.2

识别风险

11.3

实施定性风险分析

11.4

实施定量风险分析

11.5

规划风险

11.6

控制风险

12.项目采购管理

12.1

规划采购管理12.2

实施采购12.3

控制采购12.4

结束采购13.项目干系人管理13.1

识别干系人13.2

规划干系人管理13.3

管理干系人参与13.4

控制干系人参与

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。案例采购管理计划项目采购管理的过程：规划采购管理实施采购控制采购结束采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。输入项目管理计划需求文件风险登记册活动资源需求项目进度计划活动成本估算干系人登记册事业环境因素组织过程资产工具与技术输出自制或外购分析专家判断市场调研会议采购管理计划采购工作说明书采购文件供方选择标准自制或外购决策变更请求项目文件更新1、合同通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类，即工料合同：总价合同：总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任。成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。工料合同（T&M）：工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。2、自制或外购分析自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。例如，买方在分析外购时，既要考虑购买产品本身的实际支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的间接成本。在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型。采用何种合同类型，取决于想要如何在买卖双方间分担风险，而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。在某些法律体系中，还有其他合同类型，例如，基于卖方义务（而非客户义务）的合同类型。一旦选定适用法律，合同双方就必须确定合适的合同类型。3、采购管理计划采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划包括如下内容：拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；标准化的采购文件（如需要）；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；可能影响采购工作的制约因素和假设条件；如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调；如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）；如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；如何识别预审合格的卖方（如有）；用于管理合同和评价卖方的采购测量指标,根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。4、采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。采购SOW应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等。某些应用领域对采购SOW有特定的内容和格式要求。每次进行采购，都需要编制SOW。不过，可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。5、采购文件采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书（SOW）及所需的合同条款。对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议。买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的报纸或商业期刊，或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。6、供方选择标准对需求的理解总成本或生命周期成本技术能力风险管理方法技术方案担保财务实力生产能力和兴趣企业规模和类型卖方以往的业绩证明文件知识产权所有权自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力输入采购管理计划采购文件供方选择标准卖方建议书项目文件自制或外购决策采购工作说明书组织过程资产工具与技术输出投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告分析技术采购谈判选定的卖方协议资源日历变更请求项目管理计划更新项目文件更新是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。1、采购工作说明书采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此做出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素，可以根据需要进行修改，直至达成最终协议。工作说明书可以包括（但不限于）：规格；所需数量；质量水平；性能参数；履约期限；工作地点；其他需求。2、实施采购工具与技术投标人会议：就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。建议书评价技术：对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。独立估算：对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。3、采购谈判采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如各种问题或待决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。对于简单的采购，合同的条款和条件可能是以前就已确定且不需要谈判的，只需要卖方接受。项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。4、谈判技巧黑脸白脸有限授权最终期限推迟既成事实NO综合评价指标权重评分合计1对于采购方需求的理解程度10707002产品质量是否符合项目标准208517003产品价格是否具有相对优势15659754供应商设备规模和供货能力5501005生产用原材料的来源和质量2501006供应商的全面质量管理水平157010507供应商的组织管理能力评估3802408其资金能力和财务信用状况5552759产地与项目实施地点的距离2408010产品供应交通运输的方便性38024011售后服务的水平及反应速度55025012厂家的市场销售历史和信誉1060600总分（标准=6000）100665850是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。输入项目管理计划采购文件协议批准的变更请求工作绩效报告工作绩效数据工具与技术输出合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计报告绩效支付系统索赔管理记录管理系统工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新项目管理过程指导与管理

项目工作控制质量实施整体

变更控制控制风险输入项目管理文件采购文件工具与技术输出采购审计采购谈判记录管理系统结束的采购组织过程资产更新是完结单次项目采购的过程。案例分析第二章上一章案例案例分析经过近20年的发展，H公司成为中国智能交通行业的最大的厂商之一，拥有完整的产品研发、制造和销售以及采购体系。由于市场变化较快，H公司每年都在推出一批新产品型号来满足市场发展的需求。同时，智能交通系统的客户化定制要求比较高，一些客户订单所需要的产品都和标准型号的产品有所不同，因此研发部门需要对客户订单的特殊要求做技术评估，并开发新的零件或物料。H公司的销售量为2016年22000套智能交通设备，2017年3万套智能交通设备，包括出口的8千台。销售额2016年60亿元，2017年75亿元。物料和零件种类增长有些过快，2016年为3万种外购件，7万种自制件，2017年为6万种外购件，12万种自制件。目前所有供应商的总数为200家，其中有长期合同关系的供应商110家，分布在中国的各个省份，其中华东、东北和华南最为集中。案例采购部门现有60名员工，其中负责供应商开发和日常管理的20人，供应商质量问题跟踪解决的20人，供应商认证人员10人，其余为助理、文档管理和采购部经理等。李先生是H公司新上任的采购经理，他原来是生产部门的一个副经理。上任后很快发现，原来采购部门并不十分了解每月的销售情况和未来的销售趋势，对研发部门的新产品开发进展也知道不多。由于销售部门的销售预测经常发生大的调整，采购部门会被要求对供应商施加压力，如提供紧急交货或推迟甚至取消已经下达的采购订单。采购的零件和物料总体库存水平很高，但是，也有相当多的物料经常出现缺料情况，导致客户订单交付的延迟。案例案例H公司的采购管理有何问题？是什么原因造成了以上问题？如何解决这些问