业务领导力模型研讨会工作手册2创新焦点与业务设计

业务领导力模型研讨会工作手册

——创新焦点和业务设计核心要点及目录创新焦点和业务设计商业模式创新

事业级商业模式（23种商业模式（事业级））

公司级商业模式（周边产业整合、整合上游黑盒子化、整合下游找出海口、同业整合等方式，实现资源再分配）

获利模式（22种获利模式）你的商业模式是什么？你的商业模式是什么？创新焦点—分组讨论：讨论公司应如何利用创新来把握机会，消除威胁团队游戏——钉子游戏业务设计—分组讨论：根据不同客户，考虑竞争者变化，讨论业务设计关键任务—分组讨论：讨论公司应如何利用创新来把握机会，消除威胁：团建游戏——同心协力组织/流程/IT、人才、氛围与文化—分组讨论企业追求创新的三种途径我们对创新的理解产品、服务和市场创新产品/服务/解决方案渠道/交付途径运营创新运营精益化流程差异化合作伙伴协作业务模式创新行业模式收入定价模式企业模式创新使能器

创新“以截然不同的方式来创造价值”技术协作目录-商业模式创新分享基础篇事业级商业模式公司级商业模式获利模式23种商业模式（事业级）

价值主张成本客户关系目标客户流通渠道业务活动经营资源合作伙伴收益解决方案同质化松绑行业标准蓝色海洋合作杠杆强强联合渠道关联性直销改变供应链种类自身功能外卖客户生命周期管理客户的采购代理平台刀片免费破坏敌方利润源区域领先专家专注特定市场支配国际化抢占资源某著名企业化INFRASTRUCTURECUSTOMEROFFERFINANCE目标客户ModelSamples区域领先专家专注特定市场支配国际化客户关系ModelSamples客户生命周期管理客户的采购代理平台流通渠道ModelSamples渠道关联性直销价值主张ModelSamples解决方案同质化松绑行业标准蓝色海洋经营资源ModelSamples抢占资源某著名企业化业务活动ModelSamples改变供应链种类自身功能外卖合作伙伴ModelSamples合作杠杆强强联合收益ModelSamples刀片免费破坏敌方利润源目录基础篇事业级商业模式公司级商业模式获利模式公司级商业模式上游自身下游周边产业同行周边产业整合同业整合整合上游黑盒子化整合下游找出海口资源再分配中立专属管理品牌品牌品牌品牌再生LBO公司级商业模式ModelSamples整合上游黑盒子化整合下游找出海口周边产业整合同业整合公司级商业模式ModelSamples资源再分配中立专属管理品牌再生LBO目录基础篇事业级商业模式公司级商业模式获利模式22种获利模式22种获利模式(1-4)ProfitModelPoint1CustomerSolutions协助客户发展／解决客户问题的获利模式选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。这种企业会深入了解客户的状况，协助他们解决问题，因此能够和客户建立非常好的关系，企业也因客户的成长而获利。譬如奇异公司协助福特解决了工程方面的问题，并节省了用，因此成为福特的主要供货商。2ProductPyramid金字塔产品获利模式客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位元、小批量的产品。利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。这种企业以不同的产品、价位吸引不同的消费群，产品线形成金字塔型，在顶端是高价、少量、高利润，在底端是低价、大量、低利润，他们以低价产品做为防火墙，阻止竞争者扩张，而能保护高价产品的利润。譬如帅奇公司以款式新颖的低价表帅奇来防堵日本电子表的侵袭，使得其高价表亚米茄、浪琴、雷达等的售价不受影响，因而能创造最高的利润。3Multiponent多元系统获利模式在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水准;同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在低利润区的市场占有率和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。这种企业以不同的系统作业，以低利润系统来争取市场，以高利润系统来提升整体利润。譬如某著名企业的配销系统包括杂货店、冷饮店和自动贩卖机。冷饮店和自动贩卖机的获利较杂货店为高，但某著名企业却是以杂货店为主力，不但可以保有市场占有率，而且可以建立强势品牌，然后再渗透自动贩卖机市场以扩大利润。4Switchboard交换机获利模式在多个供货商与多个客户发生交,双方都承担很高的交。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通管道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参与交家、卖家越多，通信成本和交将持续降低，这个模型就越有价值。这种企业扮演像电话系统交换机的角色，提供一个平台，让买卖双方交易，从中收取费用，因此交大，获利越高。譬如eBay拍卖网站一成立即获利，成为全世界最大且最赚卖网站公司。ProfitTimePriceVolumeBusinessBaseOtherponentsBuyersSellers22种获利模式(5-8)ProfitModelPoint5TimeProfit时机获利模式在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其它企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。这种企业懂得抢占先机，比竞争者提早进入市场，获得最高的利润和投资报酬率。但是，一旦模仿者加入市场，利润便开始滑落，因此要不断创新来维持高利润和领导地位。英特尔便是采取此种模式。6BlockBusterprofits热门商品获利模式该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水准和竞争力。企业以推出热门商品来大发利市。譬如Pixar电影公司推出的「玩具总动员」、「怪兽电力公司」等，部部动画片都卖座，获利丰富。7Multiplier加乘获利模式是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投鉅资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品。这种企业让同样的产品、人物造型、商标、能力或服务不断重复的创造收入。譬如迪斯尼公司让旗下各个卡通人物出现在电影、录像带、DVD、书籍和主题乐园上，而且把它们大量授权到服饰、手表、文具等各种周边商品上，非常赚钱。8EntrepreneurProfit创业家模型那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户回馈;他们没有额外的金付不必要的费用，因而保持节俭。与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。这种企业一直维持创业精神，不因企业成长而让组织官僚化或疏离客户，而且注重节约，绝不奢侈浪费，因此能够维持相当好的利润。譬如热力电子(ThermoElecron)公司避免企业老大，便不断成立子公司，和客户保持密切连系，每个子公司都是独立的利润中心，担负获利的责任。Post-Launch$/UnitPriceCostProjectType$/ProjectRevenueCostOtherFormsBusinessBaseSpin-Outs22种获利模式(9-12)ProfitModelPoint9Specialization专业化利润模型通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。实施这种模式的企业拥有专业人才，在某一特殊领域建立良好的声誉，因此获利比一般企业为高。譬如电子信息系统(ElectronicDataSystems)公司专注在医疗、保险、制造和银行等产业的计算机化作业，获利力比我们还高。10InstallBase前置安装获利模式一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。企业以某一产品打基础，吸引大量使用者，然后带动其它消耗性或补充性商品的销售。譬如以刮动刀片，以滤水器带动滤材、以复印机带动碳粉、以相机带动胶卷等的销售。11DeFactoStandard正式标准获利模式最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商,到用户)被吸入行业标准持有人的"引力场"。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。随?系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。这种企业致力于建立业界的标准，一旦标准建立，则可获得丰富报酬。微软公司把窗口建立为个人计算机的标准软件，占有90％以上市场。Example:Microsoft,Oracle,SAP,andAmericanAirlines12Brand品牌模型公司投下巨额行销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。用户使用"品牌"公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。YouknowBrandisworkingwhenaconsumersays,"Iwon'tchangebecauseItrustAT&T".GeneralistSpecialistReturnonSalesHardware/BaseProductConsumables/Follow-onProductProfitMarginMarketShareProfitMarginPrice/UnitMarketPriceBrandPrice22种获利模式(13-16)ProfitModelPoint13Specialty独特产品模型当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。Examples:Merckand3M14LocalLeadership地区领先模型在业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。该模型的方法是一个地区接一地区的"地毯式轰炸"，一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝?地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。Example:Walmart-"Carpetbombing",countybycounty.15TransactionalScale大额交在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业,营业收入随?交增加而增加，但成本并不以同样速度增加，“经验曲线”与“相对市场占有率”的作用不大。利润集中在大额交，控制大额交司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。Example:MorganStanley16ValueChain价值链定位模型在业,利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。LocalMarketShareProfitabilitybyRegionFiveYearsAgoRevenueToday100%$.UnitRevenueCost$/Unit22种获利模式(17-19)ProfitModelPoint17CycleProfit周期利润模型业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水准。虽然企业盈利水准受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水准。18After-SalesProfit售后利润模型在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。ExampleisGEcapitalfinancingofcreditcards,autoloans,andinsurance.19NewProductProfit新产品利润模型新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。TimeFollow-onProducts/ServicesBaseProductsProfitUtilization22种获利模式(20-22)ProfitModelPoint20RelativeMarketShareProfit相对市场占有率模型在业，市场占有率高的企业较其它企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场占有率越大，企业越能够盈利。21ExperienceCurveProfit经验曲线模型当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。22LowCostBusinessDesign低成本企业设计模型采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供货商，重视常规方式和经验积累的供货商总是处于劣势。CumulativeExperience$/UnitRelativeMarketShareReturnonSalesConventionalBusinessDesignLowCostBusinessDesign$/Unit1协助客户发展／解决客户问题的获利模式(CustomerSolutions)紧紧抓住客户的需求，才是获得盈利而必不可少的东西。仅单纯的依靠提高生产力，改善产品质量，也不一定能保证获的盈利派调查小组去潜在顾客处，对所有的情况进行调查商务发展的方法?系统的现状?人们的关心点开发符合顾客特征和经济能力的信息产品及服务花费大量的时间，让自家公司产品与客户的系统统合（高费用）产品溶入顾客的日常业务中，圆满地发挥作用服务维持费用得到剧减（3人→1人）随着便利性得到认知，利用度也得以增加收益长期地得以增加对需要了解的顾客情况，要花费时间和精力全部加以了解。这些顾客背景知识，可以在开发针对此客户的解决方案时，加以利用。忽略短期的损失，实现长期的盈利。概要图要点例如ProfitTime2金字塔产品获利模式(ProductPyramid)了解顾客的特征，构筑与顾客金字塔相对应的金字塔形强大产品阵容，使其他公司无法进入该领域美泰玩具公司的芭比玩偶以２０美元，３０美元的价格被销售其他的公司也能简单的进入这个低价格市场出售１０美元的芭比玩偶，让它成为“防火墙”，以防止其他公司的追随虽然并没有任何利润，但可以防止其他公司与自身公司的客户建立关系购买了10美元玩偶的顾客，又想购买玩偶的装饰用品和其他的玩偶，因此而获得盈利在与廉价市场最相反的高极品市场（１００美元，２００美元），投入商品（面向母亲的精巧的芭比玩偶＝有收藏价值的商品）芭比玩偶成为一个系列，从最下层到最上层都被配备开发构成产品金字塔的系统最下层配备有作为防火墙作用的“防卫性产品”最上层配备强有力的“盈利制造机器”只有在理解包括现在和将来的所有顾客之后，方可构筑金字塔概要图要点例如???PriceVolume8创业家模型(EntrepreneurProfit)一旦获得成功的企业，还要保持当初创业时的精神是非常困难的。但是如能保持创业时的精神，则是继续获得成功的关键。创业家彻底地追求经济性（低成本）拿出时间专注于事业中重视沟通与交流（但要通过低成本实现）对供货商提出各种强列的要求不怕羞耻，敢于向其他公司学习挑战各种尝试，如果失败了就再尝试其他的，成功了就继续前进让工作变得很有趣味创业成功后也继续保持创业家的精神，公司全体成员团结一致，为扩大盈利而努力。概要图要点例如???BusinessBaseSpin-Outs18售后利润模型(After-SalesProfit)当价格低，价格幅度小，并且选择不多的情况下，存在获得售后利润的机会汽车的利润源是机动车保险和维护服务等电器产品的利润源是售后服务计算机的利润源是软件以及软件的升级如果不把安装基础利润模型转移成售后利润模型，制造商就无法从自身获得利润（扩大商务领域）。但为此又必须建立完全不同的组织系统，并且把其与原有的组织很好的连结（与安装基础不同，不同的运营商可以享受到利润）汽车等商品的价格感应性非常高。消费者为了获得更便宜的产品而使用多种途径＝价格高，价格幅度大，选择多只要最初的交，就会产生跟踪产品的需求。这种小型市场的价格感应性低，而利润率高安装基础利润模型的利润获取方是生产商，而售后利润模型的利润获取方分支为各种运营商（制造商，保险，代理店，零售商等）概要图要点例如Follow-onProducts/ServicesBaseProductsProfit14地区领先模型(LocalLeadership)由从地区到全球，从点到面的扩大而带来利润的扩大。星巴克采用了在各个城市最大限度的开设店铺而不给竞争对手任何插入空隙机会的战略集中开店可以降低进货价格，确保好的地势布局，并且控制人才招聘和宣传费用等固定费用，而使获得高价格利润成为可能（比竞争对手的利润率高出１０％）沃尔马采用了先在各行政区域的周边分布式开店，之后进行填圆式开店的战略这种战略被认为使沃尔马比其它公司拥有约6%的竞争优势现存店铺的收益支持新店铺的开店成本在某一不宽阔，狭窄的地区集中投入资本（投入资金）对于地势布局决定胜负的零售商来讲，是一种虽然单纯却非常重要的利润模型要点LocalMarketShareProfitabilitybyRegion经典范例概要图21经验曲线模型(ExperienceCurveProfit)是一直以来非常受重视的利润模型。随着经验的积累，单元的成本降低了，而利润增加了依据经验曲线进行价格管理的企业、将精力集中在成本中的每一个要素，并长期记录单元成本，进而调查其与经验积累间的关系一方面，如果不关注周围的状况就有可能被竞争对手乘虚而入（代替品或新竞争对手的出现：其他公司以20～30％的低价格推出新产品的状况）→促使日本企业不断推进成本的削减经验随着时间的推移得已积累，在产品价格下降的同时，单元的成本也在下降在现代被认为是落伍的看法也有，但即使在现在也有可能成为有效的利润模型概要图要点例如???CumulativeExperience$/Unit什么是商业模式？你的商业模式是什么？你拥有什么资源？你有什么独特性？我们业务领导力模型–创新焦点差距市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点

业绩

机会战略执行价值观领导力创新焦点进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化未来业务组合创新模式资源利用创新机制市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观分组讨论–创新焦点（60分钟）讨论公司应如何利用创新来把握机会，消除威胁：创新模式产品、服务和市场创新运营创新业务模式创新团队游戏规则：每组将收到11根钉子先用手固定1根钉子使其直立；然后将其余的10根钉子放在直立的那根钉子上，这10根钉子只能碰到任何一根钉子，不能碰到其他的任何东西。限时3分钟注意：不要借助任何外部资源！！！钉子游戏我们业务领导力模型–业务设计差距市场结果氛围与文化关键任务组织/流程/IT人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点

业绩

机会战略执行价值观领导力应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制持续价值增值市场结果氛围与文化

关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务设计我们的业务设计框架，促使业务领导者对一系列关键战略选择进行全面的思考和清晰的回答Strategiccontrol战略控制Scopeofactivities活动范围Valueproposition价值主张Valuecapture价值获取Customerselection客户选择我们如何提供我们的价值给客户，进而获取利益？行业的价值链是怎样的？主要参与者是谁？企业的角色是什么？这个角色能否在价值链中占据有利的获取价值的位置？我们的获利模式该如何建立？企业重要的价值增值活动是什么？要提供这些产品或服务，我们需要从事哪些价值链上的活动？（采购、制造、销售、广告、运送）哪些活动会外包给伙伴做？我们跟其它合作伙伴有什么相依性？其它合作伙伴所关注的利益要怎么样被满足？竞争对手的创新或者颠覆性的技术对企业的风险有多大？为客户创造什么价值？是否与竞争对手具有差异化？为何客户要买我们的产品或服务？(而不是买其它人的)我们能够建立其它厂商的进入障碍吗？事关业务成败的关键控制点是什么？

(拥有标准？品牌？客户关系？市占率？科技领先？低成本？)我们在产业链当中要如何建立持续性的价值？如何在产业链当中维持我们的市场定位？产品或服务是针对哪个细分市场（客户群体）？哪类客户群体不在服务范围内？为何要锁定这个市场?怎样协调现有市场和新兴市场群体？分组讨论–业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制请根据各自不同的目标客户，并考虑竞争者的变化、智能机和功能机的变化，讨论各事业部的业务设计：

业务领导力模型研讨会工作手册

——关键任务、组织/流程/IT、人才、氛围与文化

市场规划（MP）的6个阶段。市场规划总是建立于“顾客和市场需求”的基础之上。了解市场，进行市场细分实施组合分析发展业务战略和计划超越业务单元去排列并优化市场计划管理市场计划并评估其表现UnderstandtheMarketplacePerformPortfolioAnalysisManageBusinessPlanandAssessPerformanceAlign&OptimizeBusinessPlansAcrossBusinessEntitiesDevelopBusinessStrategies&PlansPerformMarketSegmentation市场与客户的需求开始“决定在哪里竞争”“决定如何去竞争”“得到结果”POS机行业在过去十年间迅速发展，并呈现出高度集中的特征，其应用领域的不断延展进一步提升了本行业的市场空间行业发展迅猛市场空间大行业集中度高相对封闭发展概况金融POS市场连续十年保持30%以上的增长速度，预计在未来五年内仍将保持每年40%以上的增长速度，市场空间广阔；对安全技术、资质认证、招标资质的高要求构建了较高的市场壁垒，形成寡头垄断格局，厂商间存在较强的影响性及依存性，需要对竞争对手策略作出快速反应；金融POS的行业应用领域和服务功能不断扩大，带来新的发展机会与空间。新兴应用领域层出不穷电话POS自助终端POS行业定制POS。。。。。。家用POS近年来社会环境的变化、技术的革新发展及一系列新政出台，对支付行业的发展产生了重大影响，传统POS业务面临较大的冲击社会经济政治政策技术科技总体趋势支付需求的快速增长仍然为传统POS市场提供了充足的增长空间，但总体利润空间下降；EMV迁移、某著名企业支付及行业应用等的兴起带动POS机具销售的新增长点；潜在竞争对手越来越多，行业门槛降低；线上支付冲击并挤占传统线下卡支付市场空间，但也衍生出一定的潜在落地需求

。支付需求增长快支付终端多样化支付技术升级快支付方式无卡化行业利润下降快行业竞争激烈化主要宏观环境变化对行业影响城镇化进程不断深入推进支付方式向多样化转变，网络及某著名企业支付逐渐兴起NFC、EMV迁移、电子签名等新技术的出现与成熟

某著名企业互联网、云支付、智能终端的普及手续费扣率降低第三方支付牌照发放允许VISA等进入，引入外部竞争利润空间的下降对银商与通联提出了新的挑战，促使其进一步推行POS机具的标准化，限制了甲公司在该领域的深度发展及利润空间银商通联市场容量趋势特点产品需求对甲公司要求2011年采购量44.5万台，占增量比例30%预计至2015年年采购量达225万台，保持每年50%增幅大批量稳定的低价标准化产品少量创新业务及产品（如总行创新需求）部分定制化产品（为其客户提供的定制产品，如保险、物流等行业客户）统一及标准化产品：定位为制造商成本及质量控制技术标准的引导创新性业务：基于能力选择性介入客户需求的深入挖掘及引导技术前瞻规划及积累统一后台及POS产品标准化部分创新业务需求2011年采购量8万台，占增量比例5%预计至2015年年采购量达50万台，保持每年50%增幅大批量稳定的低价标准化产品较多创新业务及产品与系统相关的技术服务数据来源：甲公司提供《POS行业市场竞争数据》商业银行需求存在差异，大商行关注质量的稳定，中小商行则有较高的定制化需求，因而对甲公司的产品质量及定制能力提出了新的要求大型商业银行中小型商业银行市场容量趋势特点产品需求对甲公司要求稳定的标准化产品稳定的产品供应以揽存为主要目的创新及后台系统需求较少关注质量稳定性，对价格敏感度相对较低四大行2011年采购总量超过80万台四大行采购量占整个商业银行系统总采购量的90%左右

占整个商业银行系统总采购量的10%左右

成本及质量控制技术标准的引导客户需求的挖掘及引导能力前瞻性规划及技术积累定制化与后台开发的能力创新性产品/技术定制化产品和整体解决方案（产品、服务甚至终端销售等方面）支付领域经验及技术能力欠缺对价格敏感度相对较低创新动力较强数据来源：民生证券第三方支付与行业客户存在规模差异大个性化需求多的特点，对甲公司的定制化及整体解决方案能力提出了更高的要求第三方支付行业客户市场容量趋势特点产品需求对甲公司要求规模差异较大，发展前景不明朗行业盈利模式不清晰，对机具价格敏感度高，可能存在一定的付款风险平台化能力产品规划，技术规划能力行业客户知识及服务能力(甲公司宜进一步筛选并聚焦几个行业进行重点发展）2011年行业/第三方总体市场份额占比超过20%汇付天下、快钱、、拉卡拉、支付宝等潜在采购量22万台行业需求存在差异性对机具价格敏感度低支付领域经验及技术能力欠缺稳定的低价产品部分有定制化及整体解决方案需求高度定制化产品整体解决方案需求数据来源：民生证券，核心组调研问卷海外市场总体市场保有量大，但不同市场环境及需求存在较大差异，需选定目标市场进行深入研究并制定对应策略对甲公司要求市场及渠道拓展能力产品规划，技术规划能力质量管理及认证开发海外市场市场容量趋势特点产品需求不同区域及目标客户群体对产品需求存在差异存在诸多认证门槛质量问题处理成本高成熟市场对产品外观及有一定要求每年POS新增量1700万，且逐年递增数据来源：某著名企业报告目标国家/区域产品定位竞争策略渠道及服务模式需进一步分析明确

供应链策略针对宏观环境及客户需求的不断变化，甲公司的主要竞争对手都在积极进行战略调整以应对挑战联迪：聚焦国内全面出击百富：全球布局提升规模新大陆：依托技术深耕行业面对传统POS业务利润空间下滑的趋势，甲公司的主要竞争对手都开始注重加强对市场和产品线的拓展，在细分市场建立竞争优势。总体特点客户粘性：与银联合作开发POS收单接入平台TMS，构建终端一站式服务系统；银通体系全面入围：中农工建交等大银行都曾入围并获取大单，同时地方性中小商业银行也时有斩获；商行体系行业客户应用广泛：产品种类齐全（POS,PDA、自助终端、行业软件），行业应用及解决方案丰富。以全球最大POS制造商为目标，注重规模提升产品销往全球60多个国家/地区全球30多个分销商及合作伙伴制造外包，专注研发与销售大力拓展行业应用（如物流、二维码营销、保险、餐饮等）大力开拓第三方支付市场随着传统优势领域利润空间的不断压缩，甲公司在客户选择、产品定位、市场拓展及技术管理等方面均面临新的挑战行业趋势传统业务利润空间不断压缩客户选择：44%的POS机向银联销售，过度依赖大客户对未来经营增加风险新兴产品/服务兴起应用领域扩展市场拓展：对新兴市场领域的洞察及客户需求深度挖掘、快速反应能力提出新的要求产品定位：利润空间压缩的背景下，实现产品成本与质量的有效平衡成为重要课题对甲公司挑战技术管理：对技术创新的探索与技术积累能力的要求急升甲公司需要在稳定传统优势领域的基础上，逐步向新兴目标市场拓展并打造新的产品线以实现差异化定位

新兴传统产品

完全差异化进军行业与第三方等深度定制化市场，打造新的产品线

新市场开发开拓新的区域市场，向海外拓展

产品/服务创新

新的产品系列系统/平台开发

基于产品的服务开发创新

增强客户粘性及市场渗透总体战略方向通过高性价比产品（低成本、高质量）稳住传统优势领域，保证稳定的销售收入及现金流；1加大海外市场的推进力度，为甲公司的产品寻找新的增长点；2选择有市场空间、价值和比较优势的领域重点突破（如行业与第三方等深度定制化市场），逐步打造新的产品线与业务领域。3123路径一：开发通用终端/平台适用不同行业选择合理路径，实现新业务领域的拓展选择合理路径，实现重点突破，逐步打造新的产品线与业务领域，成为企业新的“增长引擎”路径二：模块化开发，部分部件通用路径三：深度定制终端/平台难点：通用平台的可行性终端通用性强，研发成本制对行业个性化需求满足度低,增加市场开拓难度难点：模块化搭配的可行性+-可以满足客户一定程度的个性化需求，响应速度较快对模块化开发及技术积累要求高+-难点：对客户需求的响应能力是否能得到保证对行业个性化需求的满足度高对碎片市场的捕捉能力及快速研发能力要求高+-甲公司的战略转型方向对产品创新能力提出了新的要求，在传统优势领域，高效开发高性价比产品的能力至关重要关键成功因素对产品创新能力的核心要求

积极引导客户需求有效建立准入障碍有效进行产品研发将需求快速产品化客户响应迅速有效服务升级便捷高效供应体系运作高效提升质量降低成本1客户需求及规则引导

2开发进度、产品质量及成本控制有效平衡

4高效的客户服务

3开发过程的规范高效实现打造全新的产品线与业务领域的战略目标则需要深度定制与产品化能力的有效支撑关键成功因素对产品创新能力的核心要求准确把握行业特性深度挖掘客户需求理解客户定制需求将需求快速产品化客户响应迅速有效服务升级便捷高效积极有效拓展管道加强市场推广引导

1市场洞察与分析

2市场推广及行业解决方案销售

4平台及模块构建能力

3开发过程的规范高效

5高效的客户服务产品创新核心能力要求明确关键变革方向，构建甲公司在传统及新兴业务领域所需的产品创新能力，助力企业战略转型的实现传统领域高性价比产品新兴领域创新/定制产品客户需求及规则引导市场推广及行业解决方案销售市场洞察与分析开发进度、产品质量及成本控制有效平衡开发过程规范高效平台及模块抽取能力高效的客户服务构建产品规划与管理体系，并以市场表现牵引产品开发关键变革方向优化产品开发流程和决策机制，加强资源合理调配构建跨职能团队，完善绩效激励机制通过速赢专项强化技术管理，夯实研发管理基础加强技术规划及储备，降低开发风险及时间加强关键职能人才选拔与培养(产品经理，项目经理，系统工程师)重构增值服务体系，明确定位其他：转型管理，供应链协同，技术销售12345678提高技术前瞻性，加强技术规划与储备，统一管理技术开发项目，与产品开发协同并提供有效的支撑管理业务计划、评估绩效理解市场定义细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划开发

验证

发布生命周期技术开发项目B开发

验证

发布生命周期技术开发项目A产品开发项目B计划开发验证发布上市产品开发项目A计划开发验证发布上市提高技术前瞻性，加强前沿技术研究和技术情报收集。提高整体规划能力，有效的进行技术规划，保证技术规划与产品规划协同。加强技术积累，有效管理技术开发项目的执行。关注技术成果转移。技术开发与产品开发分离，并有计划的协同。在整个管理体系中，设置跨职能团队，端到端地覆盖市场规划以及产品开发，实现产品全生命周期管理产品组合管理团队产品开发市场规划产品开发团队业务规划团队商业计划书项目任务书开发计划产品组合管理团队是决策团队，在全生命周期流程中负责高层决策和批准活动；业务规划团队负责产品规划，参与产品开发过程中协调资源并进行决策支持，负责整个产品生命周期管理；产品开发团队负责产品概念实现，负责从计划到上市阶段的流程，实现产品开发质量、成本、周期的目标要求。构建专业化的产品开发流程和决策评审机制，改善产品开发效率，提高业务决策准确性，优化资源配置项目合同/立项产品开发计划开发验证上市概念生命周期管理管理业务计划、评估绩效了解市场细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划概念DCP计划DCP可获得性DCP生命周期终止-DCP业务计划DCP投资组合DCP投资组合DCP业务计划DCP概念DCP计划DCP可获得性DCP生命周期终止DCP批准跨职能团队给出的细分市场投资计划书，决策投资与否决策业务目标、业务计划、执行计划决策跨职能团队的资源分配评估产品包定义根据市场情况，决策产品线战略和研发之间达成是否一致评估产品包开发计划，是否有风险管理计划支撑决策是否发布最终规格和相关文档评估制造和营销的准备情况评估计划执行情况生命周期终止建议由产品管理、项目管理、职能部门及公司决策层协同运作，通过例行、透明化的决策，优化资源配置，达到资源平衡产品管理职能部门项目管理公司决策层分析跨项目数据信息，比较不同供需框架；明确项目清单并协同市场规划进行优先级排序；制定总体进度和资源分配方案。决策项目优先级排序；根据资源平衡情况，在决策会议中更新项目状态和优先级排序。明确进行中与计划中的项目清单；分析资源供需状态，制定多种资源支持方案；形成本部门独特的技能培训及供应框架。项目规划阶段，评估项目所需技能要求和资源数量；周期性制定项目需求框架。协商资源供需情况及技能需求；对资源需求总量达成共识，及时支持项目进展。协商处理资源失衡协商处理资源失衡建议甲公司核心组独立负责、迅速启动研发基础管理优化建设，通过一系列“速赢”的专项任务强化夯实产品创新管理的基础产品开发IPD开发验证上市生命周期管理立案决策总体决策试销决策发布决策概念计划立项计划EVTDVTPVT开发MP项目任务书/立项管理业务计划、评估绩效理解市场定义细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划问题缺陷管理变更管理文档管理在研发转型整体部署下，通过“速赢点”可以短期内迅速的在一些重要研发业务管理环节产生积极效果；由甲公司人员独立管理、持续推进速赢点相关的研发基础管理建设。建议的一些速赢点包括：变更管理、缺陷管理、文档管理，以及有利于产品质量改善和经验积累的客户问题管理。客户问题闭环管理甲公司在积累一定转型经验和基础后，可考虑逐步引入产品开发先进实践方法，进一步加强产品创新能力在产品开发的各领域内有计划的推行一系列提升开发质量和开发效率的方法与工具软件硬件平台化配置管理产品产品平台1产品平台2产品1.1产品1.2产品2.1产品2.2产品2.3知识库知识管理结构&ID基础技术技术A技术B技术C技术D加强基础文档管理，进一步搭建知识资产的管理和运用进一步完善平台化水平，提高产品开发的效率与质量实施CBB，提高组件重用性。提高质量，降低成本技术要素6技术要素7技术要素8技术要素4技术要素5技术要素1技术要素2技术要素3推行Agile敏捷软件开发，提高软件开发效率和质量通过UCD-以用户为中心的设计着力改善产品的用户体验完善配置管理，支撑产品开发过程及维护管理基于新业务发展的节奏，构建技术销售能力，逐步搭建适应未来业务模式的跨职能协作方式

售前售中售后构建技术销售能力市场/客户需求洞察及引导能力落实收集市场信息的工作，营销与产品人员协作，了解客户业务、挖掘需求；营销产品人员协作，搭建引导客户需求和参与新行业标准制定的影响力；深入了解客户业务，寻找新的商业机会。营销与产品人员协作，配合相关培训，对规模市场形成快速反应的技术销售能力；对于具有创新需求的市场，营销人员与产品和业务伙伴人员合作，搭建对一体化解决方案的销售能力。搭建商机的优先级筛选机制，优化和平衡对资源的需求。销售过程管理客服闭环处理能力高效售后服务能力有重点、针对规模客户逐步建立快速的现场服务能力。对客户的问题具备快速反应能力，对问题能够闭环处理，并统一接口和后台管理。准确把握市场的脉搏，挖掘客户深层次需求，寻找新的机遇和利润增长点，需要进一步打造甲公司的技术与客情相结合的销售能力，市场信息的搜集能力，为形成未来创新的盈利点和业务模式奠定基础建立或完善围绕产品创新的关键岗位职能，有效支撑甲公司未来的产品创新模式的实现增强关键岗位职能，培养关键岗位人员完善产品经理职能，明确定义职责和权力。搭建项目管理人才的选拔、培养和晋升的管理体制。建立系统工程师职能，提升整体的架构设计能力。项目经理专业体系项目经理组织和管理由跨部门的成员组成的团队IPMTPM生产市场研发销售…前端销售推广市场与产品规划产品开发质量及测试交付及服务-负责产品全生命周期管理-产品经理能力素质模型建立-产品经理权利职责定义产品经理系统工程师管理产品架构与技术基线主导模块化和平台化的开发设计，并保证与产品规划的协同评估选择开发的方法和工具拓宽技术人员的职业发展通道，鼓励技术人员向前端市场与规划及管理领域发展，为企业提供亟需的复合型人才前期销售推广市场与产品规划产品开发质量与测试交付及服务技术人员xx工程师xx技术员产品经理市场/规划技术销售管理人员/项目经理推动技术人员向复合型人才的发展

选拔具有经营潜力的技术人员，参与市场调研、新品推广等活动，培养对市场的洞察力和业务需求挖掘的能力；鼓励其发展为市场规划人员或技术销售人员，同时也是产品经理的候选范围；提升管理能力，完善管理梯队；培养懂技术、懂管理的项目经理。职能部门管理、技术管理或项目管理理解客户需求+技术专家提高技术性销售能力洞察行业市场+技术专家提升业务与产品规划能力，准确把握战略重点，引领产品创新的发展管理产品完整生命周期由于多种原因的挑战，甲公司的产品创新管理转型将比较复杂和极具挑战，仅靠单一的转型项目难以完成甲公司面临的挑战不断创新的业务模式；各关键任务间的依赖关系；跨职能的协作；对新能力的积累；关键决策的制定；对业务产生的冲击风险；持续和长期的转型。有效机制原则正确的组织团队模式；高层管理人员保持一致；关注执行效果；清晰的管控和决策授权机制；唯一的管理机制。建议的管理机制领导SPT团队成员完成公司市场策略及产品组合规划，完成整体业务规划书（含总体策略、产品路线图、技术路线图等）协调SPT团队成员组织召开投资组合DCP领导SPT团队成员进行业务计划及产品全生命周期的整体监管及评估绩效协助SPTL进行市场及产品组合规划，完成整体业务规划书；负责所辖产品的全生命周期管理。领导PPT团队进行产品规划，完成产品业务规划书；与项目经理共同领导PD